ストーリーでわかる「起業の科学」ハマりやすい57のワナスライド sd用

1. 新規事業がハマる
「57のワナ」と「対策」
徹底解説

2. 本スライドは書籍「ストーリーでわかる起業の科学」
の中で紹介されている、新規事業がハマる57のワナを
より具体的な事例で解説したスライドである
Amazon
書籍ページ

3. 新規事業でハマりやすいワナ１：
新規事業には「アイデアの閃き」が大事と思い込む
新規事業の起案者なら、ずっと悩んだ結果「アイデアを閃く経験」
があるだろう。時間をかけて、悩んで考え抜いた結果、そのかけた
時間や悩みの深さに比例して、そのアイデアに価値があると思えて
しまう。さらに、これが「新規事業のアイディアの閃き」になる
と、それが「世界を変える可能性を秘めているかもしれない」と興
奮が湧き上がり、周りが見えなくなる場合が多い。残念ながら、自
分の頭の中で、逡巡して出てきた新規事業のアイデアは、あくまで
妄想にしかすぎないことを理解する。

4. どう思考/対策するべきか？
新規事業の起案で、常に軸にするべきことは「誰の」「どんな
課題」を解決するのか、である。つまり、常にターゲットとな
る顧客との対話を通じて、解決するべき課題に「気づいていく
こと」、そこをベースにして、アイディアを磨いていくことが大
事になる。つまり、「閃き」に頼りきりになるのではなく、最
初に出たアイディアはあくまで「仮説」であり「仮説」は常に、
「覆される可能性」があるということ認識する必要がある。
また、新規事業に活用できるフレームワークを身につけ、自ら
の「思考の癖」「思考の漏れ」に気付きながら思索を繰り返し
ていく。

5. 思考の癖にハマらないために
フレームワークを活用する

6. フレームワークを活用して
思い込みを捨てる
思い込みをディタッチメントして
俯瞰することにより
視野が広がる

7. フレームワークを
活用して思考の癖を矯正する
思考の癖（歪さ） フレームで矯正
フレームワーク

8. フレームワーク
思考する人
根拠①
例えば① 例えば2-1
根拠②
結論
根拠③
例えば③
例えば2-2
抜けていた
視点
フレームワークがあると
基本の確認やアイディア抽出の助けになる
また、基本のフォームに立ち返ることができる
フレームワークがあると死角を見つけることができる

9. フレームワーク思考：
・与えられた軸の中で列
挙して整理できる
・思考の癖に気づける
・今ないものに気がつく
・他人と共有しやすい
非フレームワーク思考：
・単純に羅列して
整理できない
・思考の癖に気づかない
・今あるものの集合
・他者と共有しにくい
フレームワークがあると
「今ある延長線」ではなく
「今ないもの」に気がつくことができる
他の人と共有しやすくなる

10. リーンキャンバスなどの
フレームを用いて
「思考に穴」がないか検証する

11. １ ２
３
４
５
６
７
８
９
リーンキャンバスを書く順番は以下のようにする

12. １ ２
３
４
５
６
７
８
９
見落としがち
な視点
見落としがち
な視点

13. リーンキャンバス
の書き方
1. 課題：ターゲットセグメントに対して、解決するべき上
位１∼３位の課題を記述してみましょう
2. カスタマーセグメント：カスタマーを特定しましょう
どういったアーリーアダプターがいるかを明確にしま
しょう
3. 独自の価値提案：提供するプロダクト・サービスでどう
いった独自の価値を提供するかを書きましょう
*初期はこの３つが最も重要である
１ ２
３

14. リーンキャンバス
の書き方
4. ソリューション：本当に課題が存在するかどうか検証をしていないの
で、ソリューションは現時点で想定できる簡素なものを書く
5. チャネル：初期のスタートアップにおけるチャネルとは、それほど選
択肢はありません。自分が直接話できるカスタマーをどうやって集めるこ
とができるかが重要です
６. 収益モデル：最初はあまり意識する必要はありませんが、プロダクト
は無料で提供するのではなく、値段をつけて販売するようにしましょう
*プロダクトリリース後は変更されるので、簡潔に書く
４
５
６

15. リーンキャンバス
の書き方
７. コスト構造：プロダクトを市場に送り出すまでのコストをリスト
にしましょう。将来のコストを正確に計算することはできないので、
現在の基準で考えましょう
８. 主要指標：何を成功の指標にするのかを書きます。デーブマクルー
アの海賊指標を使うことをおススメします *後ほど説明します
９. 圧倒的な優位性：ここは埋めるのが難しいので、最後にもってき
ています。内部情報、専門家の支持、ドリームチーム、ネットワーク
効果、コミュニティ、既存カスタマーなどです
*プロダクトリリース後は変更されるので、簡潔に書く
８
９
７

16. 田所より個別に事業のブラッシュアップを受けたい方はこちら
【特徴】
・田所から定期的に直接アドバイスを受けながら
事業をブラッシュアップできる
・動画300本以上（起業の科学/起業大全の内容）
・メンバー交流/イベント参加（８割以上が現役起業家）
スタートアップ経営者塾
スタートアップ
経営者塾サイト
https://unicornfarm.jp/jukusalon/juku

17. 新規事業でハマりやすいワナ２：SWOT分析
SWOT分析は、現状の認識力を高めるためには、有効だ。
新規事業を考案する時には、あまりオススメしない。
なぜなら、SWOT分析は、「自社」の「今」を起点にしているか
らだ。新規事業は常に「顧客」と「少し先の未来」の視点を起点
にするのが大事だからだ。

18. どう思考/対策するべきか？
PEST分析などの視点を身につけ「未来型志向」で考える軸を
身につける。つまり、今後５∼10年で世界/社会全体がどのよ
うに変わっていくかの構想を行う。それにより、「今の市場
に最適化するビジネス」でなく「少し先の未来に最適化する
ビジネス」の視点で、着想する。また、未来がどのように分
岐していくかを予測を立てたい場合は、シナリオプラニング
なども有効になる。

19. 経済
(Economics)
市場ルールを
変化させるもの
バリューチェーン
に影響
需要構造
に影響
法律・政治・条例
の動きは？
経済の動向は？
所得や消費の動き？
人口動態変化は？
文化・流行の推移は？
環境問題はどうなるか？
PEST分析(STEEP分析**）
政治
(Politics)
技術革新の進み方は？
Amazon, Google,
Appleなどの動向は？
競争ステージを
変化される
技術
(Technology)
社会/環境問題
(Society/environment)
**PESTにEnvironment(環境問題）を加えたもの

20. シナリオプラニング
今後、市場の動向を構想するときに、どのような要因によってシナリオ
が分岐するかの仮説を立てて市場が変化していくかの仮説を立てるフ
レームワーク
事業を起案する人や考案する人には、市場が右肩上がりで成長していく/
顕在化していくというバイアスがかかっている場合が多い。しかし、実
際には、そうなっていくポジティブシナリオだけでなく、そうならない
ネガティブシナリオも存在する。そのようなシナリオがどのような要因
（先行サイン i.e Eealy Warning Sign)で変わっていくかを捉えることに
よって、戦略策定（リソースの調達/リソースのアロケーション） がしや
すくなる（特に意思決定者には有効なフレームワーク）

21. 全車種におけるEVのシェア
高い
2021
EVのインフラ整備
できてない
全車種におけるEVのシェア
低い
EVのインフラ整備
できている
2030
楽観的シナリオ
市場規模
10兆円
2030
楽観的シナリオ
市場規模
5兆円
2030
楽観的シナリオ
市場規模
20兆円
EWS
１kw
コスト減
EWS
コスト減
No
Yes
Yes
EWS
カーボン
ニュートラル
Yes
シナリオ
プラニング

22. Early Warning Sign:
事前に感知できるサイン
事例：
・EV一台あたりの製造コスト 200万以下になる
・1kwあたりの発電コストが10円以下になるy
・事業会社に対するカーボンニュートラル規制の強化
Early Warning Signとは、まだその現象が起きていな
いが、事前にそれが起きる予兆となるサインを表したも
のになる
このサインに対する感度を高めることにより
環境変化に対して、より迅速に適応できるようになる

23. 全車種におけるEVのシェア
高い
2021
EVのインフラ整備
できてない
全車種におけるEVのシェア
低い
EVのインフラ整備
できている
2030
楽観的シナリオ
市場規模
10兆円
2030
楽観的シナリオ
市場規模
5兆円
2030
楽観的シナリオ
市場規模
20兆円
EWS
１kw
コスト減
EWS
コスト減
No
Yes
Yes
EWS
カーボン
ニュートラル
Yes
シナリオ
プラニング
EWSで
シナリオ分岐
EWSで
シナリオ分岐
EWSで
シナリオ分岐

24. 新規事業でハマりやすいワナ 3：
いつの間にか「高機能なもの」を作ることが目的になる
顧客課題ではなく、自分たちが作れるものや作りたいものに
焦点が当たってしまい高機能なものを作ることがフォーカス
になってしまう。技術力のある事業会社や、多くの特許を
持っている事業会社が陥りがちなワナ。「高機能なもの」は
既存の顕在化された軸における延長戦でしかない。

25. どう思考/対策するべきか？
顧客が欲しいものは高機能なものではなく
自分のニーズにあった「ドリルの穴」であると考える。
そのために、現場に行き、顧客を観察したり、
インタビューを徹底的に行う。
そうすることで本当に欲しいもは何かを検証したり、
インサイトを獲得する。

26. 言動
本音
その行動を
強いられている
カスタマーの本音
は？
深層の
本音
カスタマー自身すら
言語化していない
深層の本音とは？
分析で
深掘りする

27. カスタマーが本当に
何が欲しいかを見つけることが
あなたの仕事だ
- Steve Jobs

28. 優秀な医者になる

29. 頭が痛い 頭痛薬
症状 処方

30. ダメな医者なら
これで 頭痛薬を出す

31. 頭が痛い 頭痛薬
寝不足 睡眠薬
症状 処方
Why?

32. 頭が痛い 頭痛薬
寝不足 睡眠薬
ストレス お酒
Why?
症状 処方
Why?
Why?

33. 頭が痛い 頭痛薬
寝不足 睡眠薬
ストレス お酒
子育てと
仕事の両立の
プレッシャー
Why?
症状 処方
Why?
Why?
症状の真因：
質の高い課題

34. 頭が痛い 頭痛薬
寝不足 睡眠薬
ストレス お酒
子育てと
仕事の両立の
プレッシャー
Why?
症状 処方
Why?
Why?
適切な
ソリューション提案
ベビー
シッター

35. あなたは、医者であっても
ベビーシッターを薦めることができるか？

36. ユーザーを深く
観察する場を設ける

37. ジョブシャドウイング
代替案に対する
不全（不満、不便、不安、非効率）
を明らかにする方法

38. 課題を抱えていそうなユーザーの
ジョブシャドウイングを実施する
ジョブシャドウイングとは
調査者がユーザーの特定の活動を観察して
ユーザーの行動と経験を記録する
方法のこと

39. ジョブシャドウイングの目的は？
ジョブシャドウイングを行うと
既存のある活動や既存のサービスを利用する時、
何らかの問題や課題に直面した時に
すぐに横で観察しているので、それまで
認識や言語化できていなかった問題を捉えることが
できる可能性がある
実際にサービスが提供されている
現場をみなければ見えてこない課題もある
サービス・プロダクトと顧客のタッチポイントを
リアルタイムで詳細に把握できるのは現場だけである

40. ・その作業をしている時に時間を取られている特定の作業はあるか？
・同じことを繰り返していないか？
・問題や、面倒な事態を避けようとして、最適でない策をとって
しまっていないか？
・何かに対してうんざりしたり、フラストレーションがたまって
いないか？
・不必要に作業者が覚えなければならない手順や身につけるスキルは
ないか？ コンピューターが代替できるものはないか？
・紙のリスト、エクセル、メモなど別の道具を一緒に
使っていないか？
ジョブシャドウイング中に
以下の問いかけをしてみる

41. 新規事業でハマりやすいワナ4:
バイアスのかかった顧客ヒアリング（インタビュー）を無自覚にする
自分たちのプロダクトに対してポジティブなフィードバックを受けるように、バイアスが
かかる場合が多い。自分のアイデアを認めてほしいという思いが強いあまり、無意識に顧
客から「Yes」という回答を引き出すための説明と質問をしてしまっているのだ。取引先
の釣り竿メーカーの担当者が、わざわざ新商品をもって説明しに来た後に「どうです
か？」と聞かれることを想像してみてほしい。「お金を払って買ってくれ」と言われてい
るわけでもないので、よっぽどのことがない限り「No」とは言わないだろう。こういう
聞き方をされた場合顧客は、悪気なく嘘をつくのだ。嘘をつくというより、はっきり言う
と「どうでもいい」と感じているが、そんなことは失礼に当たるので、口に出すことはし
ないのだ。
質問を通じて、質問者自身が顧客の回答を誘導しているという自覚が全くない状態になっ
てしまう。結果として、自分たちのバイアスを意識せずに、間違った方向に進んでしまう
（人が欲しがらないものを作ってしまう）。

42. どう思考/対策するべきか？
インタビューのコツを身につける。
自分たちと取引のないサードパーティーの
顧客向けにインタビューを行う。
また、インタビューを行う時は
他のメンバーにも参加してもらい
「バイアスがかかったインタビュー」
になっていないか、軌道修正をしてもらう。

43. 環境に
参与
環境を
観察する
定量的
な調査
定性的
な調査
既にある
情報を
読みこむ
既にある
情報を
組み
合わせる
２次情報
１次情報
超１次情報
環境に
深く参与
現地/
現場で
働く
当事者
として
サービス/
プロダクトを
使う
サービス/
プロダクトを
使っている人/
当事者
を観察する
サービス/
プロダクトを
使っている人/
当事者
にインタ
ビューを行う
サービス/
プロダクトを
使っている人/
当事者
にアンケート
をとる
デスクトップ
リサーチ
（原典の
データの読み
込み）
記事や
書籍を
読む
当事者
体験
ログを
取る
行動要因/
心理分析
真因発見
エコノミクス
分析
ユーザー
体験
ログを
取る
行動要因/
心理分析
真因発見
エコノミクス
分析
観察者
の現象
ログを
取る
行動要因/
心理分析
真因発見
エコノミクス
分析
インタビュー
相手の言葉
書き起こし
真因分析
アンケート
の生データ
回帰分析
利用可能
生データ
分析
利用可能
な二次情報
分析
フレーム/
パラメータの
再定義
フレーム/
パラメータの
再定義
フレーム/
パラメータの
再定義
真因分析 レポート サマリー
具体
（帰納）
抽象
（演繹x帰納）
超抽象
（問題発見
アブダクション）
インタビュー
を行う

44. インタビューの
コツ

45. できるだけ多くの
一次情報を集める！

46. インタビュー相手の弟子 になる
という態度でインタビューに臨み
インサイトを引き出す

47. コンテクスト質問のフロー
を活用する
教えを請う
根掘り葉掘り聞く
確認する
話の中から
質問を見つける
教えを請う
根掘り葉掘り聞く
確認する
話の中から
質問を見つける
教えを請う
根掘り葉掘り聞く
確認する
話の中から
質問を見つける
教えを請う
根掘り葉掘り聞く
確認する
話の中から
質問を見つける

48. 言語化されていないところも含めて
弟子は師匠から学び取る
カスタマーは【タスク】の専門家だが
言語化するのには慣れていない
言語化（イシュー化）するのは
あなたの仕事である
弟子入りするように
教えを請う

49. よい質問の４つのポイント
1 未来 ではなく 今 に注目する
現在起きている行動が、明日を想定する最も良いヒントである。人は将来の判断や想定
は、たいがい間違う
2 抽象的 でなく 具体的 な質問をする
どのくらいの頻度で よりも 過去一ヶ月に実際に何回起きましたか 一度描いてみてく
ださい この製品が出たらいくらまで出せますか よりも 現在この課題の解決にいくら
くらい払っていますか？ のなど、具体的な質問のほうが、インサイトを引き出せる
３ 結果 ではなく プロセス に関して質問する
結果がどうなったかを聞くのではなく、その過程をステップバイステップで、ストーリー
で語ってもらうことで、課題の背景やコンテクストをつかむことができる
４ 解決策 ではなく 課題 について質問する
自分が作っているプロダクトの機能について話すことは避けて、カスタマーの持つ課題に
フォーカスしましょう。

50. 1. 現在【タスクやオペレーション】をするのにどのように行っていますか？
どんな時、どんな目的、どんな場所、誰と、一緒に使うものは？
【タスクやオペレーション】のワークフローを教えていただけますか？
もし可能ならば再現してもらえますか？
2. その【タスクやオペレーション】はどれくらいの期間続けていますか？
3. その【タスクやオペレーション】をするときに何か課題や、面倒くさいこと、
非効率なこと、満たされないことはありますか？
4. 【相手の名前】さん流の【タスクやオペレーション】のやり方ってありますか？
5. この【タスクやオペレーション】に関わる人は誰ですか？（もしいる場合）
6. なぜ【タスクやオペレーション】に痛みや苦痛を感じるのですか？
7. その【タスクやオペレーション】を完遂する為に現在どのように対応していますか？
裏技、ツール、アプリ、とりあえず使っている製品などがあれば教えてください。
8. その【対応策】の具体的な手順を教えてもらえますか？
9. どれくらいの時間とコストがかかって、どういったところが一番不便に感じたり、
面倒くさく感じますか？
Problemインタビューで行うべき
質問リスト
リーンカスタマー開発 ―「売れないリスク」を極小化する技術 より

51. 特に重要な質問：
現状はどのような
代替案を活用しているか？

52. カスタマー（インタビュー相手）の
ボディーランゲージを観察する

53. カスタマーになりそうな人の行動パターン：
・色々と質問をしてきて、課題対応に対する情熱を見せてくれる
・話していると前のめりで勢いがある（ボディーランゲージから
もわかる）
・課題の解決にお金を払っても良いという態度を示す
カスタマーにならない人の行動パターン：
・注意が散漫である
・課題に対して聞いても、関連のないことを話し出す
・否定的なボディーランゲージをする
*こういったカスタマーと話すのは時間の無駄なので早めに
インタビューを切り上げる

54. 最低5人にインタビュー
（十人三色の法則）

55. ５人のエバンジェリストにインタビューすると課題が見えてくる
８０％
５
http://www.nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/

56. インタビューした人に
顧客アドバイザリーになってくれないか
相談する
*必要に応じて金銭的報酬や
最初のプロダクトを試す権利をオファーする

57. インタビューをしていると
ペルソナ像がより明確に見えてくる
そこから
ペルソナ像とカスタマーストーリー
を磨き込んでいく

58. 新規事業でハマりやすいワナ５：
顧客が「名無しのゴンベイ」のまま突き進む
顧客を具体的な手触り感のあるペルソナと設定せずに
「名無しのゴンベイ」で突き進んでしまう。
この状態で、社内コミュニケーションが進むと
それぞれのメンバーが「自分に都合の良い顧客像」
を設定してしまう。特に、自分が理解しやすい
「自分のメンタルモデル」に近い顧客を勝手に設定してしまい
都合の良いジャーニーマップを書いてしまう。

59. どう思考/対策するべきか？
ペルソナを作成するスキルを身につける。
また、チーム内の共通言語をターゲット
ユーザーにすることに拘る。
また、ペルソナは一度作って終わりではなく
更新し続けて、その都度チーム内で
共有することが重要。

60. 課題を抱えるカスタマー（ペルソナ）
を想定し、その心情や行動に
フォーカスする

61. 課題に大きな痛みを感じている
リアルな人物像を
書き出してみる

62. ペルソナ仮説を立てる
どういう印象を持ち
どういう性格の人か
年齢、名前、職業、性別
年収、趣味、生活スタイル
どこに住んでいるか
何を達成
したいのか
何を課題に
感じているのか
どういった
業務や仕事を
しているのか
行動の特徴は？
ITやスマホの
リテラシーは？

63. ペルソナを使う目的：
プロダクト設計プロセスを
より人間中心/課題中心
にすることができる

64. ペルソナを使う目的：
あらゆる人々に
気に入られなくてはならない
という無駄な考えを
拭いさることができる

65. ペルソナを使う目的：
デザインや機能に一貫性を貫くこと
ができ、ユーザーエクスペリエンス
を高めることができる

66. 想定するターゲットカスタマー（ペルソナ）が多いスタート
アップは、検証がスムーズに進まない。その結果、結論に り
つきにくくなる。最初は間違って、後から修正しても良いので
ペルソナを定義することがポイントである
想定の中で
最も確からしい
ペルソナを選ぶ
ペルソナA ペルソナB ペルソナC

67. 各個人の経験や認識の違いによって想定する
カスタマー像は違ってくるので
コミュニケーションコストがかかってしまう

68. 何を課題に
感じているのか
名前 キャサリン・ハムレット
年齢 25歳
出身 オーストラリア・シドニー
趣味 バックパック、写真、映画
職業
地元のシドニーで
看護師をしている
大学卒業後３年同じ
病院で働いている
生活
世界中に旅行に行くことが生きがいになっており
年に２回の２週間のバックパックが楽しみで日々送っている
旅行の
こだわり
旅行に行く時は、現地で情報を集めるようにしている。できる
だけ、現地でお得な情報や現地でしか得られない体験を重視す
る傾向がある。
IT, スマホ
リテラシー
Facebookはたまに投稿する。メッセンジャーは
Whatsup。趣味の写真は、instagramにあげている。世界
中で撮った写真をあげ続けており、5000人のフォロワー
がいるのがちょっとした自慢である

69. Pain
Hear See
Gain
Say
Think
旅行は楽しみだけど、あまり予算がないので
色々と旅行中の出費を削らないといけない
常に、SNS（Facebook, Instagram)を
使って旅行中の記録をとりたい
お金を節約しながら、いい旅行体験するのは最高だな
来月は、はじめての日本への旅行、いい旅行体験
にするために色々と情報を集めよう
先月日本に旅行をした
友達が、とてもエンジョイを
しているみたいだった。
旅先でのTipsを色々と
聞いてみよう
日本はハイテクな国だから
きっと、色々と楽しい旅行を
サポートしてくれるツールや
サービスがいっぱいあるはず
色々と見てみよう
私は、とっても旅行慣れしていて
その土地で、一番いいサービスやいい情報を
見つける事ができるわ