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とあるスタートアップの
評価指標
Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/
January 4th, 2016
1
メ ト リ ク ス
2
スタートアップに「冬来たる」?
Winter is Coming / Game of Thrones
3
2015 年 8 ∼ 12 月の記事の見出しに踊る
「Winter is Coming」の文字
4
Sequoia の 2008 年のスライドを読みなおす時?
http://www.slideshare.net/eldon/sequoia-capital-on-startups-and-the-economic-downturn-presentation/
2008 年の金融危機後、Sequoia Capital の投資先には以下のような指示が出ていた。
http://www.slideshare.net/eldon/sequoia-capital-on-startups-and-the-economic-downturn-presentation/21 5
Sequoia Capital, October 2008
コントロールできるものをマネージする
• 支出
• 成長の前提
• 収益の前提
クオリティにフォーカス
リスクを下げる
負債を減らす
6
PEACE TIME →
初期のスタートアップにとってもメトリクスを追いかけることが徐々に重要になってきている。
7
スタートアップのメトリクスが重要度を増した理由
1. シード投資の難易度の向上
2000 年以前はビジネスプランだ
けでシード投資を受けられ、数年
前まではプロトタイプだけで投資
を受けられていた。
しかし現在は顧客がある程度つい
て健全な Unit Economics やトラ
クションを達成していないと投資
を受けられなくなっている。
2. シード投資数の減少
シード投資の全体額自体は大きく
変わっていない。ただしシード投
資の金額が大きくなるにつれて、
件数自体は減少傾向にあり、シー
ド投資を受けること自体が難しく
なってきている。
3. バーンレートの急増
起業のコスト自体は下がった一方
で、投資が加熱した 2014 年前後
からスタートアップのバーンレー
トが急増してきている。
難易度の向上。背景として、起業のコストの低下によりスタートアップ的な起業の形態が増え、その
ため最初の投資に求められるレベルが高くなってきている。
https://medium.com/@jason/the-official-definitions-of-seed-series-a-and-series-b-rounds-
51a7fe2e97fd
8
1. シード投資の難易度の向上 (2015 年版)
Milestones 2004 2014 2015
Pre-funding アイデアやビ
ジネスプラン
プロトタイプ
の作成
MVP の
ローンチ
Seed Round プロトタイプ
の作成
プロダクトの
ローンチ
プロダクトの
トラクション
Series A プロダクトの
ローンチ
プロダクトの
トラクション
プロダクトの
スケール
Series B プロダクトの
トラクション
プロダクトの
スケール
会社の運用と
競合への勝利
Series C プロダクトの
スケール
Seed の時点ですでにトラクション
を証明するメトリクスが必要に
Series A の時点で健全な Unit
Economics (LTV/CAC) を達成す
る必要性(= お金を入れれば確実
に成長する状態に)
早期からメトリクスを
意識する必要性が増した
YoY での比較
11 月末時点で Series A 以前の
投資件数は YoY で 36% 減。
単月で見ると 2014 の 11 月に
比べて 2015 年 11 月は件数で
47% 減、金額ベースで 41% 減。
Later Stage の投資の活況に比
べてシードステージは近年、
• 一件あたりの投資額が増え
• 件数が少なくなってきている
傾向にあり、総額ベースでは昨
年とそれほど変わらないものの、
投資件数が減っているので起業
家同士の競争は激しくなってい
るといえる。
https://mattermark.com/vc-slowdown-seed-stage-evidence/ 9
2. シード投資の件数の減少 (2014年と 2015年の対比)
Dark Knight (2008) 10
3. 最近の Burn Rate が高いのはなぜ?
Andreessen Horowitz の分析によると…
http://www.slideshare.net/a16z/state-of-49390473/ 11
起業のコストは下がってるけれど…
http://www.slideshare.net/a16z/state-of-49390473/ 12
30 億人にスケールするのにお金がかかる
& 人材とオフィススペースの競争激化
スタートアップの領域が拡大するにつれて、これまでの Web やモバイルとは異なる経営感覚が求め
られつつある。
13
さらにスタートアップの領域の変化でコスト上昇
モバイルとの利益構造の違い
ハードウェアスタートアップの台
頭や、閉鎖した清掃サービスの
Homejoy など、徐々に物理世界と
の接触が必要なスタートアップの
領域が増えてきており、そのため
従来の Web やモバイルのスタート
アップに比べてコストが増しやす
い。街単位で拡大していくスター
トアップはコスト計算が重要なほ
か、モバイルでのアプリストアな
どとは異なりスケールのさせ方も
異なるので注意する。
スケールへの時間
物理と関係のあるスタートアップ
はスケールに時間がかかる事が多
く、従来の成長モデルとは異なる。
また SaaS のスタートアップも一
部の例外を覗いて成長が遅い傾向
にあるので、長時間生き抜けるよ
うなコスト感覚が必要になってき
ている。
初期投資や研究開発が必要に
研究開発を含むスタートアップも
スケールまで時間がかかりがち。
ハードウェアが絡むと初期投資も
かさむため、従来のコンシューマ
向けスタートアップとは異なるバ
ランス感で望む必要がある。
スタートアップもマクロな経済状況の りを受ける。経済の冷え込みによってスタートアップへの投
資自体も冷え込む可能性が高い。
https://hbr.org/1998/11/how-venture-capital-works
The Business of Venture Capital
14
そしてマクロな経済環境の不安
VC やスタートアップもパブリックマーケットの影響を大きく受ける
LP にとっては VC も投資先の一つでしかなく、
LP が財布の紐を絞ると VC も絞ることになる
15
冬を感じ始めたら?
16
Growth
成長
Profitability
利益
と
のバランスを再検討
成長と利益のどちらを求めるかは状況や戦略によって異なるが、冬の時代は利益を優先したほうが良
いパターンも多い。ただしその逆張りをする、という手もあり、解はない。
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/12/27/should-startups-focus-on-profitability-or-not/ 17
成長と利益はトレードオフ。状況に合わせたバランスを
Growth (成長) を先行させるとき
顧客から利益が出ていなくても、一気に成長すれば後
からお金がついてくるような、ネットワーク効果が見
込めるモデルで有効。また規模の経済性が出るもので、
競合との成長の競争をしているときなどには growth
を優先させることが多い。
資金調達の環境
継続的な資金調達が必要になる。そのため資金調達が
しやすい状況下で取る戦略。
注意
大抵の初回の創業者は成長にとらわれがちで、利益が
出るまでの期間を甘く見積もりがちなので注意する。
Profitability (利益) を先行させるとき
多くの場合は利益をまず上げることを求めるビジネス
になる。B 向けビジネスなどは比較的初期から売上を
上げやすいが、SaaS などは成長が遅い傾向にある。
資金調達の環境
利益が出ている分リスクが減ったように感じ、外部か
らの資金調達もしやすくなる。
また利益が出ていれば、「今は調達しない」という選
択肢も取れるようになるほか、高いバリュエーション
にならなくて済むため Exit の選択肢も増える(たとえ
ば Acqui-hire など)
http://blog.samaltman.com/unit-­‐economics 18
そして実際、近年重要性を増しているキーワード
& メトリクスは
Unit Economics(ユニットエコノミクス:一顧客単位で十分な利益が出ているかどうか)
19
Photo by Dave Thomas,
released under the Attribution Creative Commons license,
from http://www.paulgraham.com/bio.html
デフォルトで
生きているのか、
デフォルトで
死んでいるのか?
http://paulgraham.com/aord.html
20
Startup Growth Calculator で
「何ヶ月生き残れるか」をチェック
http://growth.tlb.org/
生き残るために取れる手段はおもに 2 つ。
21
冬の時代を生き残るための対応策
スピードアップ
成長のスピードを上げて、一気に収益化かマイルス
トーン達成まで持っていき、冬を乗り切る。
ただしスピードアップすればその分少しの判断ミスが
大きな事故につながりやすい。またスピードアップの
燃料となる資金の確保も必要になる。
コストダウン
低成長に備えて業務を効率化してコストの削減を行う。
特に成長の遅いビジネスモデルのときは、コストを抑
えて長くサービスを提供し続けることが重要になる。
22
生き残るためには一刻も早く、
かつ効率的に、次のマイルストーンへ
23
そのためにはアクセルとブレーキの
より精密なコントロールが必要
24
コントロールのためには、
体感や直観だけでなくメトリクスも必要
25
日本に冬が来なくても常に備えておく
&
生き残るためにもメトリクスの管理を
冬は単にピンチだけではなく、チャンスも一緒に巡ってくる。
26
冬の時代にもチャンスがある
優秀な人材の獲得の機会
冬の間、業績が悪くなってきた他
の企業から優秀な人材が流出する
ことが多い。健全な経営を続けて
いれば、優秀な人材を獲得する機
会が回ってくる。
コスト面での新たな注目
全体の経済状況が悪い時には顧客
がコストセンシティブになり、従
来よりコストの低いソリューショ
ンやプラットフォームへの移行が
進みやすい。
もしスタートアップが従来のソ
リューションよりも安価なプロダ
クトを提供していれば、一気に顧
客の獲得に動くことができる。
投資されやすくなる
生き残り続けることができる、健
全な経営を続けているスタート
アップは、冬の時代だからこそ投
資されやすくなる。
27
So I exist in this wasteland, reduced to one instinct…
Survive
本スライドでは現状を正確に把握するためのメトリクスについて扱
います。
• 定義
• 使い方
など、リファレンス的な部分が多いので、必要に応じて読むところ
を選ぶことを推奨します。
28
スタートアップのメトリクス
メトリクスの考え方
29
メトリクスとは何であるか
30
メトリクスは測るだけでは意味がなく、それを元に行動を起こしたり、外部の人と話すためにある。
31
何のためのメトリクス?
今の居場所と
現実の理解
行動を
起こす
コミュニケーション
自社の状況を適切に認識して、事
業計画やゴールとの差があるかど
うかを認識する。
現状と目標との差を認識して、差
がある場合はどうすれば差を詰め
られるのかを考えて行動する。
数字はコミュニケーションのベー
スとなる。また外部の投資家の説
得などにも必要。
jeffmcneill at	
  http://flickr.com/photos/28837413@N00/5789354451 32
If you can't measure it, you can't manage it.
計測できなければ、マネージできない - Peter Drucker
メトリクスだけを追っていれば良いというわけではない。
33
逆にメトリクスとは何でないか
ゴールや戦略そのものではない
メトリクスはゴールや戦略を達成
するための指標であり、ゴールそ
のものではない。あくまでツール
である。
目標を超えていれば OK でもない
メトリクスは現状が良いか悪いか
を示すためのものであり、レッド
であれば何かを変える必要がある
ことを教えてくれるが、常にグ
リーンで良いとは限らない。
常にグリーンが続いていれば、
• 見積もりが甘かった
• ストレッチしていない
• 学びが足りない
などの可能性もある。
全てに注目する必要はない
極度にリソースが足りないのが通
常のスタートアップにとって、王
目標が多すぎると逆に害悪となる。
いま最もリスクのあるメトリクス
やボトルネックになっている事業
課題に対してフォーカスすると良
い。
Søren Niedziella
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Scottish_claymore_replica_(Albion_Chieftain)2.jpg
34
メトリクスは諸刃の剣
うまく設定できないと自分を傷つける
メトリクスがあればコミュニケーションしやすいが、逆にメトリクスを下手に使うと間違った部分に
フォーカスしてしまって、誤った結果を導くことがある。
http://blog.livedoor.jp/manamerit/archives/65667936.html 35
メトリクスの設定を間違ってしまったら悲惨な結果に
吉野家 すき屋
評価指標 人時客数 人時売上
指標の説明 クルーひとりあたりの1時間当たりの接客
人数
クルーひとりあたりの1時間あたりの売上
指標の意味 「クルー動作の効率(オペレーション効
率)」のための評価指標
「売上高に対して人件費を抑制する」た
めの評価指標
導かれる行動 オペレーション効率の向上の施策が行わ
れる
人件費を下げる方向に働き、ワンマンオ
ペレーションになる
結果 売上向上 すき家「鍋の乱」で大量閉店の真相
メトリクスの設定ミスの例
メトリクスの考え方の
フレームワーク
36
まだ利益の出ていないスタートアップは公開企業と異なるメトリクスを使ったほうが、事業の進 を
測りやすいことが多い。
37
スタートアップ特有のメトリクスがあることを理解する
管理会計
財務を中心とした数字。公開企業では主にこの数字が
重要視される。主にレポーティングの指標であったり、
遅行指標が多い。
革新会計(イノベーションアカウンティング)
リーンスタートアップムーブメントの中で提唱された、
スタートアップに適した会計手法。
ビジネスモデルがすでに明確なスモールビジネス他と
違い、スタートアップは成立しうるビジネスモデルの
探索をしていくのが通常のため、財務などでは測れな
いスタートアップの進 を測るためのアカウンティン
グの手法が必要となり、Eric Ries がイノベーションア
カウンティングが提唱した。名前はさておき、「財務
状況では測れない」ものを測るというコンセプト。
通常スタートアップはこちらにフォーカスするべき。
適切なメトリクスを設定するために様々なフ
レームワークが存在する。一から考えるので
はなく、フレームワークをうまく使えば早く
設定しやすい。
左図は Lean Analytics から。
http://www.amazon.co.jp/dp/4873117119/
38
メトリクスのFramework
代表的なスタートアップ向けのメトリクス設定フレームワークには以下のようなものがある。
39
代表的なフレームワーク (1)
AARRR (Pirate Metrics)
500 Startups の Dave McClure
提唱。
Acquisition (獲得)
Activation (アクティベーション)
Retention (リテンション)
Revenue (収入)
Referral (紹介)
の頭文字を取ったもの。
あくまでこの流れが発生するとい
うだけで、上のメトリクスが最も
重要というわけではない(通常初
期のスタートアップでは
Retention が最も大事)。
Lean Analytics
Lean Analytics のフレームワーク。
以下の順で進めていくと良いとさ
れる。
• Empathy
• Stickiness
• Virality
• Revenue
• Scale
Empathy は定性的な情報を集める
ことが多い。
HEART + GSM
Google で提唱された UX 用のメ
トリクス。顧客に関する指標を考
えるときに参考になる。
• Happiness
• Engagement
• Adoption
• Retention
• Task Success
の頭文字を取ったもの。
検証したいものを 1, 2 選んで、そ
れにに対する Goals / Signals /
Metrics を設定する。
http://www.dtelepathy.com/ux-metrics/
どれか 1, 2 に絞って Goals, Signals, Metrics を決めるのが良い
40
Google の HEART + Goals, Signals, Metrics
特に初期のスタートアップにオススメの検証用フレームワークとして Lean Canvas がある。利用法
歩は Running Lean を参照のこと。
Running Lean 41
代表的なフレームワーク (2): Lean Canvas
⑦ コスト構造
① 課題
(既存の代替品)
④ ソリューション
1.
2.
3.
③ 独自の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント
(Early Adaptor)
⑥ 収益の流れ
⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
42
Lean Canvas は検証しながら何度も書き換えていく
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
⑦ コスト構造
① 課
題
④ ソ
リュー
ション
1.
2.
3.
③ 独
自の価
値提案
⑨ 圧
倒的な
優位性
② 顧
客セグ
メント
⑥ 収益の流れ
⑧ 主
要指標
⑤
チャネ
ル
顧客で
検証失敗
課題で
検証失敗
UVP まで
検証成功
フレームワークはあくまで考え方の枠であって、これに沿えば大丈夫というわけではない。どういう
タイミングでどれを使うべきかは自分たちで考えなければいけない。
また、フレームワークを使いこなすためにも各メトリクスについて理解しておく必要がある。
そのため以降ではメトリクスの詳細と、メトリクスの設定時によく起こりがちなミスを挙げる。
43
フレームワークに沿えば大丈夫、というわけでもない
よくあるメトリクスのミス
44
45
メトリクスはよく間違う
• 「いま最も重要な指標はどれですか?」
• 「そのバーンレートはグロスですかネットですか?」
• 「デフォルトで死んでますか、生きてますか?」
• 「あなたの言う利益率はどの利益率ですか?」
• 「ユニットエコノミクスはどういう状況ですか?」
• 「Payback Period を教えてください」
46
以下のような質問に答えられますか
用語を明確に定義できていないとミスコミュニケーションが発生する。用語を誤解していると意図せ
ずに投資家や外部の協力者、ユーザーを すことにもなりかねないので注意。特にスタートアップは
公開企業と評価基準や監査体制が異なるので一部用語の用法に揺れが出やすい。
47
定義の認識ミス
Metrics よくある間違い
DAU ? 何をもって Active としているのか。果たして Daily が良いのか?
Churn ? Customer Churn なのか Revenue (Dollar) Churn なのか。Account なのか。
Burn Rate? Net Burn なのか Gross Burn なのか。
Sales? Gross Sales と Revenue を混同していないか。
Revenue? Product Revenue なのか Service を含むのか。Billing や Booking ではないのか。
MRR? Monthly Recurring Revenue を使うべきか Run Rate を見るべきか?
Profit? Gross Profit なのか Net Profit なのか?
CAC? Organic CAC か Paid CAC か。Blended CAC なのか?
Growth Rate 何をベースとしたグロースなのか?
https://twitter.com/angusdav/status/634917089539715072/photo/ 48
$250k の
Revenue と
書いているのに
確認したところ
$250k というのは
GMV だった模様
(Revenue は $37.5k)
適切なコミュニケーションのためには
メトリクスの意味や用法を正しく理解する必要がある
とある投資家が受けたメール
虚栄のメトリクスと言われる、追っても行動につながらないメトリクスを追わないようにする。
Lean Analytics 49
虚栄のメトリクスを追ってしまうミス
虚栄 (vanity) の評価基準
意味のないメトリクス。自社を好調に見せるためのも
のや、行動につながらないメトリクスが多い。
• Hit / PV / UU
• Like 数、ツイート数、フォロワー数
• メールアドレス取得数
• ダウンロード数
• 登録ユーザー数
行動につながる (actionable) 評価基準
メトリクスの結果を見て行動に繋がるもの。以下の様
な要素を満たす場合が多い。
• Comparative (比較可能)
• Understandable (理解しやすい)
• A ratio or rate (比率や割合)
• Behavior changing (行動を変える)
オペレーション側を追いすぎてしまうと、顧客や学びへのインパクト側の指標を忘れがちになってし
まう。
50
オペレーションとインパクトのメトリクスの混同
オペレーションの評価基準
バーンダウンチャートなどの「プロダクト開発がうま
く進んでいるかどうか」や、サービスのダウンタイム
の計測、コストが過剰に増えていないかなどの指標は、
あくまでオペレーションに関するメトリクスである。
それぞれ重要な指標であるし、部署や個人の指標とし
て最重要な場合もあるが、スタートアップの企業全体
の指標としては最重要でないものが多い。
例えば、長時間働いて製品の機能は順調に追加されて
いるのに、顧客の行動に変化がない、ということは容
易に起こりうる。ただしオペレーションの立て直しが
喫緊の課題の場合はオペレーションの評価基準を用い
たりする。
インパクトの評価基準
事業へのインパクトが出ているかの評価基準。たとえ
ば顧客の購入行動が増えているかや、きちんと事業の
リスクが除去されていっているか、顧客や事業に対す
る学びが増えているかなどで計測する。
基本的にはメトリクスを設定するならインパクト側に
おいたほうが良い(例外もある)。
遅行指標も重要な指標の一つだが、スタートアップは先行指標を主に追いかけたほうが良い。
51
遅行指標を重視すぎてしまう
遅行指標 (Lagging Indicator)
過去を説明するための指標。
重要な指標ではあるが、遅行指標にそって行動を起こ
しているとスピードが遅くなってしまうほか、操作し
やすいのでズルの温床になりがち。
また遅行指標では現在病気かどうかは分かるが、病気
になってからのシックケアではどうしようもない。
特に投資家は遅行指標を重視しやすいので、初期のス
タートアップはそちらに引きられないよう注意。
先行指標 (Leading Indicator)
未来を予測するための指標。
先行指標に着目したほうが行動を早く起こしやすく、
また症状が見えやすい。先行指標に着目したほうが、
先手先手で対応していける。
その他のミスとしては以下のようなものが挙げられる。
https://medium.com/@joshelman/the-only-metric-that-matters-ab24a585b5ea#.yq6mzzr9v 52
その他のメトリクスの使い方のミス
独自のメトリクスがない
スタートアップには自社のビジネ
スモデルやプロダクトを反映する、
独自のメトリクスが必要と言われ
ている。一般的な指標を鑑みた上
で、自社の成長を最大化する独自
のメトリクスを設定すること。
たとえば Linkedin では PV 数は追
いかけず「Profile View」数を追い
かけた。
計測後のプロセスがない
メトリクスをいつ確認するか、ど
のように評価して、どうアクショ
ンするかなど、メトリクスをベー
スとしたプロセスの策定をしてい
なければ、メトリクスは単なる数
値となってしまうので注意する。
またメトリクスは最終的に行動を
起こすためにある。アクションに
つながらないメトリクスは管理す
るだけ労力の無駄なので、きちん
とアクションを起こすこと。
メトリクスが決められない
メトリクスが決められない時は、
プロダクトやサービスのビジョン
がない場合が多い。
そもそもどういうサービスやプロ
ダクトを作りたいのかはっきりし
ていないと、戦略やゴールを立て
直し、改めてメトリクスを考えて
みると良い。
53
Linkedin は Profile View
という独自のメトリクス
Medium は Total Time of
Reading というメトリクス
それぞれサービスのビジョンと戦略
に基づくメトリクスを設定している
54
メトリクスはよく間違う
55
メトリクスはよく間違う
なぜなら正解がないから
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 56
シリコンバレーで最も重要な原則の一つに
「測るものを作る」というのがある。これ
が意味するのは、何の数字にフォーカスす
るか決めたら、その数字は向上する傾向に
あるが、しかし正しい数字を選ばなければ
ならないということだ。なぜなら向上させ
ようとした数字だけが上がり、概念的に近
接しているように見えるものは上がらない
からだ。
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
Economic Inequality: http://paulgraham.com/ineq.html
メトリクスの How
57
メトリクスには様々な使われ方が想定される。本スライドでは主に 2 つの使い方に絞って解説する。
58
誰のためのメトリクス?
社内のためのメトリクス
社内の業務を改善していくための
メトリクス。日々チェックして行
動を変えていくために存在する。
投資家のためのメトリクス
資金調達やパートナー獲得を行う
ためのコミュニケーションのベー
スとなるメトリクス。
半分内部の視点を持ち、半分外部
の視点で評価される。技術価値の
評価ができない投資家などは財務
のメトリクスでしか評価できない
ことが多い。
マーケティング用のメトリクス
外部に自分たちの成果を世の中に
伝えて、マーケティングや採用に
プラスの影響をあたえるためのメ
トリクス。
今回は主にこの 2 つのメトリクスを扱う
メトリクスを決めるために意識しなければいけない 3 点を挙げる。
59
メトリクスを決めるために
1. ゴールとメトリクスを決める
メトリクスはゴールの達成度合い
を測る指標であり、ゴールなしに
メトリクスは存在しない。
財務のメトリクスはすべての企業
で同じだが、プロダクトのメトリ
クスやオペレーションのメトリク
スはビジネスによって異なる。
よって自社のプロダクトや状況に
適したメトリクスを決める必要が
ある。
また現在の会社のステージに合わ
せたメトリクスを設定すること。
2. One Metric That Matters
メトリクスの候補は多く挙げるこ
とができるが、リソースの足りな
いスタートアップは常に OMTM
(One Metric That Matters) を考
えて、いまもっとも重要な一つの
メトリクスに集中する。
3. 砂場に線を引く
メトリクスの達成目標数値を、そ
の後に変える前提で設定し、関係
者で合意を取る。
またその目標は動く目標だと知る。
その後に変える可能性が高いので
「砂場に線を引く」という表現が
Lean Analytics で使われている。
http://www.startuplessonslearned.com/2013/03/lean-analytics.html 60
1. ゴールとメトリクスを決める
Lean Analytics で提唱されている
ビジネスモデルとステージとメトリクスの例
Author: Imperium Europeum
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_North_Star.jpg
61
2. North Star (OMTM) を定める
登録ユーザー数
The	
  Social	
  Network	
   -­‐ 1	
  Million	
  Users	
  Scene:	
  	
  https://www.youtube.com/watch?v=1XpApdazePw 62
Facebook の OMTM: The Social Network (2010)
63
3. 目標は動くもの -- 砂に線を引くように書き換える
適切な目標設定をするために何が必要か、ヒントを以下に記す。
64
3 の捕捉:適切な線の引き方
成功企業や一般企業に勝る設定基準を
成功の基準がなければ、結果が良かったのか悪かった
のかを判断しづらい。最悪なのは、結果が出た後に
「成功だったか失敗だったか」の議論が始まるケース。
基準を定めるためには、直接の競合となるスタート
アップのパフォーマンスを測定することは難しいので、
公開企業や情報公開をしている企業のパフォーマンス
をベンチマークすると良い。
たとえば SNS であれば Facebook の DAU が公開さ
れているほか、メッセージング系であれば、
WhatsApp のメッセージ数、チャット系であれば
Slack など、探せばいろいろ出てくる。そうしたトッ
ププレイヤーのパフォーマンスを一部の顧客セグメン
トにおいて抜けていれば良い成長が期待できる。
その後のコミュニケーションを意識した設定を
どんな結果が出てきたらどういう行動やコミュニケー
ションが起こるのかを想定しながら設定すると、ズル
や抜け漏れを減らすことができることが多い。
事業規模が大きくなってくるにつれて追うべき指標は増えてくる。多くのメトリクスはトレードオフ
(たとえばスピードと品質)があるので、そこに注意しながらメトリクスのバランスを取っていく。
65
メトリクスのバランス
ビジネスモデルの探索
OMTM
フォーカス
スタートアップの指標
会社の構築
BSC
トレードオフ
一般基準
初期 企業
その他メトリクスを決める上で注意しておきたいポイントを挙げる。
66
スタートアップが注意しておきたいポイント
正解はないがメトリクスを選ぶ
どのメトリクスを見るべきか、常
に正解があるとは限らない。
その中でも正しいと思われる数字
を選ぶ。
副作用に気をつける
メトリクスを決めたら必ず副作用
は発生する。何かの数字が上がれ
ば別のどこかで問題が起こる。す
べてがうまくいくメトリクスは存
在しない。
ただし副作用をある程度予測して
対策を打つことはできるのでうま
くバランスを取る。近い業界や親
しい経営者などに聞いてみると、
知見がいろいろ出てくる。
ボトルネックは移動する
一つの数字にフォーカスすれば、
その部分は向上して、次に新たな
ボトルネックが見つかるのが常で
ある。
かつて設定したそのメトリクスが
今も正しいかどうかの見直しは定
期的に行う。
投資家とのコミュニケーションなどが発生する場合は、投資家側が用意したテンプレートなどを使う
と便利。情報が欲しい側の、見たい情報がまとまっている。
67
メトリクスの各種テンプレートを使う
たとえば下図は投資家向けアップデートのテンプレート
http://updatemyvc.com/
たとえば下図は IA Ventures が用意した SaaS 企業用のテン
プレート。
http://resources.iaventures.com/
例えば Visible では左図のような
各種メトリクステンプレートの
セットが えられている。
• Marketing
• SaaS
• A16Z
• Amazon Alexa Fund
• Marketplace
• Hardware
• EC
• Digital Health
• Finance & Accounting
• SoftTech VC など
68
メトリクス管理用のツールを使う
Growth Rate を出してほしい、と言われた時は、基本的にはいまフォーカスしているメトリクス
での成長率を出せば良い。
69
Growth を何で測るかはステージや相手で異なる
顧客で測る
現在顧客の伸びにフォーカスして
いるときは顧客の Growth Rate を
出せば良い。
例えば以下のような
• DAU の MoM で測る
• 契約者数の MoM で測る
売上で測る
現在売上にフォーカスしている場
合は、Revenue に関連する
Growth Rate を出せば良い。投資
家はこちらを求めがちなので注意。
SaaS の場合は Annual での
T2D3 (売上が年次で Triple, Triple,
Double, Double, Double) という
モデルが一つの基準になる。
CMGR を計算する
Month over Month (MoM) より
も Compound Monthly Growth
Rate (月平均成長率) のほうが適切
な場合もある(投資家は CMGR を
好む傾向にある)。CMGR の計算
式は以下。
たとえば
1 月の MRR: $10,000
5 月の MRR: $30,000
の場合は、CMGR = 31.6%
最近の月の結果
最初の月の結果
!
##$%&'
− 1
メトリクスとチーム
70
71
スタートアップは
模索と実験のためのメトリクスが
必要
スタートアップにとっては「正しいメトリクス」が分からないので、それを探すための作業が発生す
る。
72
スタートアップはメトリクスを模索するのも仕事
「何をすれば伸びるのか」が分かるまでが大変
スタートアップの多くは「何をすれば伸びる」のかの
模索が続く。多くの場合、最初の課題は Retention で
あることが多いが、何をメトリクスに置くべきかを調
べるために、その実験や模索のためのメトリクスを導
入する必要が出てくる場合もある。
できるだけ先行指標、できるだけ手間の掛からない形
たとえば Retention が悪いときは「どこで落ちている
のか」を考えるところから始める。対応策として、コ
ンテンツが足りないという仮説が出てくれば、コンテ
ンツのダウンロード数を実験用のメトリクスにする、
という手がある。
ただしコンテンツを作る手間暇が掛からないように、
「コンテンツができたら連絡します」といった形で事
前登録を募る形などで労力を減らしながらその需要を
測る手段などを取ると良い。リスクの前の前の前、の
指標を考えるつもりで実験の指標を定めていく。
また実験のための指標と目標のための指標を分けて考
えていく。実験の指標はコロコロと変わるので注意。
73
メトリクスにチームを巻き込む
メトリクスにチームを巻き込まないと形骸化してしまうことが多い。必ずチームを巻き込むこと。
74
メトリクスを決めたり、その後のプロセスも大事
チームや上司、部下を巻き込む
正しいメトリクスを設定できても、チームがうまく動
いてくれない場合は事前のコミュニケーションやディ
スカッション、納得感が足りていなかった可能性があ
る。
メトリクスによってチームの行動は縛られることが多
い。納得の行かないメトリクスを上から設定されたり、
後から「メトリクスの間違いだった」と個人の責任に
されるとモチベーション低下に繋がるので、必ずチー
ムで設定を行いながら責任を明確化する。
目標設定値も同様にチームでの合意や納得感が必要
(特にスタートアップの場合)。
正しいメトリクスを考えてもらうことの習慣を
スタートアップ未経験者や大企業経験者のチームメン
バーの一部は「作業」=「仕事」と考えるときがある。
そのため「メトリクスを考える」ということに慣れて
いないことがあるので、手を動かす作業だけが仕事で
はないことを知ってもらう必要がある。
メトリクスの種類
75
Icons from freepik
http://www.flaticon.com/
76
Balanced Scorecard に学ぶメトリクスの種類の整理
顧客の視点 財務の視点 業務プロセスの視点 学習と成長の視点
Balanced Scorecard の分け方に従い、以下のように種類を整理する。
それぞれの詳細は以下のとおり。
77
メトリクスの整理 (顧客、財務、業務、学習と成長)
顧客の視点
スタートアップ自身で考
えるべき指標。
顧客やプロダクトに関す
る指標はここに含まれる。
財務の視点
主にお金に関する指標。
一般的な会計基準に近い
が、スタートアップの場
合は異なる指標が使われ
ることも多い。
VC の人たちでもできる
ので、場合によっては任
せたりすることもできる
が、最低限知っておく。
業務プロセスの視点
スタートアップでは、
• プロダクトの開発進
• サービスの運営状況
(サポートの状況やダ
ウンタイムの抑制等)
• セールスとマーケティ
ングのオペレーション
• 決済エラー
その他、
• 業務管理(調達や生産、
配送)
• 規制と社会(環境や法
律)
など
学習と成長の視点
長期的な企業の成長や人
材の学習を促進するため
の指標が含まれる。
たとえば以下の様なもの
• 人的資本
• 情報資本
• 組織資本
メトリクスは戦略そのものではない。必ずその上位に戦略と目的があり、その下位にはターゲットと
タイムラインがある。戦略や目的のないメトリクスは意味がないので、必ず確認すること。
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf 78
メトリクスの意義を再確認する:戦略と目的ありき
BSC をベースにスタートアップ向けに代表的な(最低限の)メトリクスを挙げる。一般的な重要度
なので、ビジネスモデルやステージによって異なる。
79
代表的なメトリクスと一般的な重要度
重要度 顧客 財務 業務 学習と成長
★★★ • Churn /
Retention
• Engagement
• DAU
• Burn Rate
• Revenue
• Churn
• Unit Economics
(CAC, LTV)
• Product
Development
• Hiring
★★ • Activation /
Conversion
• Satisfaction
• Profit & Margin
• Budget
• Cost
• Service
Operation
• Employee
Retention
★ • Virality • Sales Forecast • Sales &
Marketing
Operation
• Information
Infrastructure
• TAM
• Seasonality
• Legal • Trainings
重要度 顧客 財務 業務 学習と成長
★★★ • Churn /
Retention
• Engagement
• DAU
• Burn Rate
• Revenue
• Churn
• Unit Economics
(CAC, LTV)
• Product
Development
• Hiring
★★ • Activation /
Conversion
• Satisfaction
• Profit & Margin
• Budget
• Cost
• Service
Operation
• Employee
Retention
★ • Virality • Sales Forecast • Sales &
Marketing
Operation
• Information
Infrastructure
• TAM
• Seasonality
• Legal • Trainings
今回は以下の青い部分を取り扱う。
80
代表的なメトリクスと一般的な重要度
スタートアップのステージによってカバーするべき指標は徐々に広がっていく。ただし最初は
OMTM を意識して可能な限り少なくすること。
81
ステージによって見るべき指標は異なってくる
顧客 財務 業務プロセス 学習と成長
Project
Seed
Series A
個々人が OMTM でフォーカスすることは問題ないが、経営者はフォーカスをすると同時に他の項目
も忘れないようにする。企業が大きくなるにつれてバランス感が求められる。
82
よくあるミス:フォーカスしすぎ
顧客にフォーカスした
場合
財務にフォーカスした
場合
業務プロセスにフォー
カスした場合
学習と成長にフォーカ
スした場合
プロダクト作りに
集中して顧客を
忘れてしまう
デフォルトで生き
ているか死んでい
るか知らない
顧客の欲しいもの
を作っているかを
忘れてしまう
短期的なバーン
レートを
忘れてしまう
各メトリクスの詳細
83
顧客の視点
84
顧客の視点のメトリクスは、初期の事業の成否を決めるもっとも重要な指標といえる。
85
顧客の視点のメトリクスを決めるために
最も難しい指標
スタートアップの事業の成否を決
めるのは、顧客の視点のメトリク
スをうまく設定することにかかっ
ていると言っても過言ではない。
そして重要視すべき指標はプロダ
クトやビジネスによって異なるの
で、慎重に判断する必要がある。
またメトリクスの結果によっては
事業のピボットを検討する必要が
出てくる。
セグメントをきちんと切る
特に初期はどの顧客セグメントに
対して指標が良くなった、悪く
なったかをトラックしたほうがイ
ンサイトを得やすい。
Customer Journey を考える
顧客がどのような道を経て最終的
にプロダクトの価値を体験するの
か、顧客の体験の過程を考えるこ
とで適切なメトリクスの設定を行
いやすい。またボトルネックなど
の特定もしやすくなる。
以下の順で解説する。
86
顧客の視点の代表的なメトリクス
扱うメトリクス
• Active User
• Engagement
• Conversion
• Acquisition
• Activation
• On-Boarding
• Customer Satisfaction
• Churn (財務が絡むので財務の視点側で扱う)
扱わないメトリクス
以下は虚栄のメトリクスに近いことが多いので、本ス
ライドでは取り扱わない。
• 登録ユーザー
• PV / UU
Active User は基本的な指標として取り扱われやすいが、どうやって「アクティブ」かどうかの定
義をどう行うかは難しいポイント。
87
Active User
Active の定義をする
プロダクトに合わせて、何をもっ
て「アクティブ」ユーザーなのか
を決める。例えば:
• ログインしたかどうか
• ある操作をしたかどうか
• ゲームを 1 回プレイしたか
ただし顧客が価値を感じる、適切
な「アクティブ」の定義が必要。
たとえばログインだけだと、「と
にかくログインさせる施策」が走
りやすくなり、お金をかけてログ
インを増やすもののプロダクトに
価値を感じず、すぐにチャーンし
ていく悪循環が起こるときがある。
期間を定める
プロダクトに合わせた、適切な期
間を設定する。
毎日:Daily Active User
SNS や生産性系のツールなど
2, 3 日:Bi-daily Active User
ゲームなど
毎週:Weekly Active User
ビジネス系の一部など
毎月:Monthly Active User
経費精算など
率で取る
Active User は絶対数ではなく、
極力比率を見ていったほうが良い。
たとえば
• 全登録ユーザー中のアクティブ
ユーザー率
など。
コホート分析をする場合、
• 特定チャネルから入ってきた全
登録ユーザー中のアクティブ
ユーザー率
などを取ると良い。
エンゲージメントはプロダクトの目指すものによって全く異なる。大きく以下のように分けられる。
またこれらを掛けあわせたようなメトリクスを設定することもある(例えば特定機能の検索等)。
88
Engagement
深さ
• 特定機能の利用率
• 完読率(離脱率)
• 投稿率
• Like 率、コメント率
• フォロー率
• 追加コンテンツダウン
ロード率
• 生体情報(心拍数な
ど)
• 紹介率
時間
• サイト滞在時間
• Total Time of
Reading (Medium)
• 顧客やパートナーから
のレスポンスの速さ
回数
• 予約数
• メッセージ数
• 検索数、検索精度
• 一定期間での購買数
• 購入頻度
金額
• Gross Merchandise
Volume
• アプリ内購入
89
Mixpanel を使った Engagement の計測
かな行数で書ける
トラックコードを仕掛けることで
ユーザーごとの行動履歴を把握可能
→キーとなる機能をどれだけのユーザー
が使っているか、どういうチャネルで流
入してきたユーザーなのかなどを正確に
把握できる
Retention や Funnel の表示も可能
Engagement におけるコホート分析はインサイトを引き出しやすく投資家受けも良い。必ずするよ
うに。
90
コホート分析は必ずしよう
コホートで分析できることの例
たとえば SaaS だと:
• 各週の新規登録ユーザーがどれ
だけログインしたか(新機能追
加前後で差はあるか)
• キーとなる機能を想定回数以上
使っているユーザーの変遷
• 獲得チャネル別でのエンゲージ
メントや再購買率
• プラン別でのキャンセル率
今回はファネルを 5 つに分けた中で、特に On-boarding 以降を取り扱う。
91
Conversion
Acquisition
Activation
On-boarding
Retention
Referral
簡単に解説するが、
様々なテクニックが Web に落ちてるので
主にはそちらを参照
ユーザー獲得
それぞれのユーザーの行動を追いかけるながらメトリクスを設定するのが基本となる。以下では
Running Lean では。
Running Lean 92
Acquisition と Activation
Acquisition (特定チャネル)
ランディングページ
他のページ
価格ページ
トライアル
Activation
登録
追加手順
Key Activity
Acquisition (ユーザー獲得)
ランディングページからトライアル開始までの流れの
中でどれだけのユーザーが離れていくかを計測する。
Activation (アクティベーション)
登録からキーとなる活動にたどり着くまでの流れを計
測する。
93
例)Heap Analytics での解析
GUI でトラックしたいイベントをクリックし、
イベントを定義。
ユーザーのリテンションを
コホートで表示可能
一般的には以下のようなイベントをトラックすると良いとされる。
• アプリの起動(モバイル)
• バックグラウンドで実行中のアプリアプリ(モバイル)
• ページビュー(Web)
• アカウント作成
• 購入
• コンテンツの追加
• 友達になる
• サブスクリプションのアップグレード
• 友達に紹介
http://postd.cc/measuring/ 94
トラック対象の例
特に顧客の初回の体験でそのサービスにどこまで乗ってきてもらえるかを考えるかが大事。
95
On-boarding
初回利用時の体験の向上
無料の試用版を使ったユーザーの
40 ‒ 60% が一度だけ使って二度
と帰ってこない、と言われている。
そのため最初にきちんと価値を体
験してもらうことが重要。
Magic Moment の最大化と早期化
On-boarding を成功させるには、
顧客が最も価値を感じる体験
(magic moment) をいかに大きく
しながら、それを早く体験しても
らうかを考えてプロダクトを設計
する。
人的なサポート
結局プロダクトだけではどうしよ
うもないところは、最初人がサ
ポートに入ったほうが良いケース
も多い。初期段階でツアーの提供
やコンサルティング、オンライン
サポートなどを提供することで、
残りはユーザーが慣れて使い続け
てくれることも。
ただし徐々に人的リソースからプ
ロダクト側へ移していくような努
力は忘れないこと。
初期のもっとも重要なポイントは顧客の継続率であることが多い。
http://blog.clientheartbeat.com/why-customer-service-is-the-new-marketing/ 96
Customer Retention Rate (CRR)
CRR が重要な理由
Retention は、ユーザーがそのプロダクトをどれだけ
愛してくれているかの最も良い指標の一つである。そ
のため、プロダクトの成否を判断する上で Retention
は重要。
また Retention をきちんと見るのはコストメリット的
な観点からも大きい。
• 新しい顧客を獲得するのは、既にいる顧客を維持す
るのに比べて 5 ‒ 7 倍のコストがかかる
• 顧客を一人失うごとに、会社は $234 のコストを
支払っている計算になる
• ロイヤルカスタマーは、初回購入の顧客に比べて
10 倍程度価値がある
CRR 計算式
Customer Retention Rate は以下のように計算する。
ただし以下は Monthly での計算とする。
Dollar ベースの Retention については財務の指標のと
ころで Churn として紹介する。
𝑀𝐶𝑅𝑅	
   % =	
  
月終わりの顧客数	
   − 	
  月間新規顧客獲得数
月初めの顧客数
Retention せずに Churn が起こる理由は様々だが、この理由を抑えに行くことが重要。何としても
洞察を得ること。
97
Churn が起こる理由を抑えに行く
顧客ではない可能性を考える
想定していた顧客ではなく、結果
的にチャーンしてしまうケースが
ある。
逆になぜ自分が顧客だと思ったの
かを聞きに行くなどを行うと新し
い洞察が見つかることがある。可
能であればトライアルからチャー
ンしてしまった人にも意見を聞く
こと。
一度でも Retention してる理由
データが少ない時は一回でも継続
している人に理由を聞きに行く。
データが少ない時は定性的な情報
が必要なことが多い。
Churn から帰ってきた人も重要
Churn してから突如帰ってくる人
も存在する。そうした人に、なぜ
帰ってきたのかを聞きに行くのも
重要。
顧客の行動をベースに判断するのが上述のメトリクスだとすれば、満足度調査は顧客の言葉をベース
にする。基本的には行動ベースで考察を得ていくのが良いが、顧客の声を聞くのも新たな洞察のきっ
かけになる。
98
Customer Satisfaction - 顧客満足度
Net Promoter Score
お客がほかの
10 段階評価のアンケートとすれば、
• 9, 10 を Promoter
• 6 以下を Detractor
と定義し、
で算出する。
Delighted や Promoter などの
ツールがある。
Sean Ellis Test
「このプロダクトがなくなったら
とても残念に思う」というユー
ザーが 40% を超えたら
Product/Market Fit の証と言われ
る。
Survey.io などのツールがある。
http://www.startup-
marketing.com/using-survey-io/
顧客満足度調査
様々な企業で行われている満足度
調査。基本的には満点の満足度で
しか意味が無いと言われている
(Customer Success のスライド
を参照)。
Typeform や Survey Monkey な
どのツールがある。𝑁𝑃𝑆	
  (%) =	
  
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑒𝑟	
  数
トータル数
−
𝐷𝑒𝑟𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟	
  数
トータル数
バイラルとネットワークエフェクトと規模の経済
バイラルとネットワーク効果と規模の経済は混同されやすいが、それぞれ異なるものなので注意。ま
た両方の性質を備えるサービスもある。
http://platformed.info/virality-viral-growth-network-effects/ 99
Virality / Network Effect / Economies of Scale
バイラル
一般にプロダクトがユーザーに
よって広まっていくスピードのこ
とを指す。指標は k-factor で測ら
れる。
ネットワーク効果
サービスやプロダクトに参加する
人々やモノが多くなるたびに価値
が高まっていくようなとき、その
プロダクトはネットワーク効果を
持つという。指標はプロダクトに
よって異なる。
規模の経済
一般に、事業の規模が大きくなれ
ば大きくなるほどにプロダクトが
安くなることを指す。規模が大き
くなればなるほどユニットコスト
が安くなっていれば、規模の経済
性があるひとつの証となる。
バイラル→ ←ネットワーク効果
バイラルの効果を計算するためには以下のような指標が提唱されている。
http://www.forentrepreneurs.com/lessons-learnt-viral-marketing/ 100
Virality: K-factor とサイクルタイム
𝑘 = 𝑖	
  ×	
   𝑐
バイラル係数
バイラル係数と呼ばれる k-factor は以下のとおりで
計算できる。
i: 顧客あたりの招待数
c: 招待からのコンバージョン率
ここで k は 1 以上であることが求められる。
たとえば 100 人の既存顧客が i = 5 人に紹介し、c =
0.3 だとすれば k = 1.5 になり、どんどんとバイラル
で顧客が増えていく計算になる。
Ambassador などのサービスもある。
https://www.getambassador.com/
サイクルタイム
バイラルの効果を上げるには、サイクルタイム(顧客
がほかの人を招待するまでの期間)を短くする。そう
した仕組みを作ることでより短期間に多くの顧客を獲
得できる。
サイクルタイムを計算に入れた場合の t 期間後の顧客
数は以下のとおり。
ここで
Customers(0): t = 0 のときの顧客数
ct: サイクルタイム
k: バイラル係数
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟𝑠 𝑡 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟𝑠 0 ×	
  
𝑘
(
&
C&
D!)
− 1
𝑘 − 1
顧客に関するメトリクスは最も難しい。そのため幾つかのヒントを以下に示す。
101
顧客の視点のメトリクスのヒント
同じ考察しか見つからない
メトリクスを見た後に同じ考察し
か見つからないのであれば、少し
だけメトリクスの対象を動かした
り、少しだけ細かくセグメントを
切ってみると良い。
データが取れない
ハードウェアのスタートアップや
売り切り型の場合は行動データが
取れないことが多い。そのため
ユーザーヒアリングが中心となる。
ただしユーザーだけでなく、卸売
業者や小売業者など、ユーザーと
のタッチポイントが多いパート
ナーなどから新たな洞察が得られ
ることもあるので(たとえば他社
のどの商品と一緒に購入されてい
るか等)、様々な経路を使って
データを取ることが大事。
類似業者のメトリクスを参考に
良いパフォーマンスを上げている、
類似のビジネスモデルを持つス
タートアップのメトリクスを参考
にすると新たな視点が開けること
がある。
財務の視点
102
103
Make Something People Want
人が欲しいと思うものを作ろう
(※)財務の部分はすでにスタートアップを始めたか、
もしくはスタートアップにいる人向けのものなので、
まだスタートアップを始めてない人は
以降のスライドを読み飛ばして
創業者はまず基本的な部分だけを理解して、「スタートアップが死なないようにする」ための知識を
得ることが重要と考える。
磯崎「起業のファイナンス」 104
創業者は財務の何を理解しておくべきか?
基本的な構成だけを知ってから徐々に知識を増やす
創業者は経営者として、B/S や P/L や C/F を理解し
ておいたほうがいいのは間違いない。
けれど、その勉強時間でプロダクト開発や顧客開発が
止まってしまっては本末転倒なので、基本的な部分を
知っておき、まずは「スタートアップが死なないよう
にする」ことが第一歩。
うまく軌道に乗ってくれば VC などが手伝ってくれる
し、会計士の友達などをうまく使って教えてもらうと
良い。
ただし資金調達のときに投資家を数字で説得するため
には、基本的な用語を理解しておく必要がある。
例えば以下の様な表を使って管理する。
http://rahimtula.com/2015/08/01/fundraise-like-a-pro-using-this-internal-saas-metrics-playbook-2/ 105
初期売上の立ったスタートアップが管理する表の例
Month 1 Month 2 … Month x
Revenue (MRR)
開始時点の MRR - - -
+ 新規顧客 MRR (New MRR) - - -
+ 既存顧客からの追加 MRR - - -
- Churned MRR - - -
- ダウングレード MRR - - -
= 月終わりの MRR
(Net New MRR)
- - -
MoM Growth Rate (%) - - -
顧客数
月初めの顧客数 - - -
+ 新規追加顧客数 - - -
- 失った顧客数 - - -
= 月終わりの顧客数 - - -
Month 1 Month 2 … Month x
Churn
Gross MRR Churn ($) - - -
Gross MRR Churn / 前月 MRR - - -
Account Churn (#) - - -
Account Churn (#) / 前月
Account (%)
- - -
Net MRR Expansion (%) - - -
Net MRR churn (%) - - -
Customer Renewal Rate (%) - - -
Revenue Renewal Rate (%) - - -
キャッシュ
月初めの銀行口座の現金 - - -
収入 - - -
支出 (Gross Burn Rate) - - -
Net Burn Rate - - -
月終わりの銀行口座の現金 - - -
残り生存月数 (月) - - -
106
管理表の例
http://christophjanz.blogspot.jp/2013/04/a-kpi-dashboard-for-early-stage-saas.html
これを全部埋められるかどうかが
一つのチェックポイント
先ほどの表に入力すると左図のよう
なチャートが自動的に更新される。
利用したテンプレートは以下。
http://christophjanz.blogspot.jp/
2013/04/a-kpi-dashboard-for-
early-stage-saas.html
107
管理表の例
すべて 1 から作る必要はなく、ネットには US の VC が用意した財務管理のテンプレートやスター
トアップ向けのサービスがあるのでそれをうまく使うえば、漏れのない管理表を作ることができる。
108
用語を理解した上でテンプレートやサービスを使う
テンプレート
前述のテンプレート以外にも様々なものがある。
たとえば IA Ventures では SaaS Dashboard, OPEX
Budget, 取締役会、投資家向けアップデートの各種テ
ンプレートを用意している (http://resources.iaventures.com/)
サービス
Visible (http://visible.vc/)
Stripe や Xero との連携が可能なので、決済を Stripe
などで行っておくと自動的にダッシュボードが更新さ
れる。投資家とのコミュニケーション機能が豊富。
Baremetrics (https://baremetrics.com/)
Stripe などに対応。一部企業が自社のダッシュボード
を公開している。
ChartMogul (https://chartmogul.com/)
Stripe, Braintree, PayPal などに対応。
Geckboard (https://www.geckoboard.com/)
多数のサービスに対応。決済系だけではなく、
Facebook での Ad や GitHub との連携を行えるので、
KPI の管理などもしたいとき。
主に課金との連動で分かるメトリクスをリアルタイムで表示してくれる。
109
Baremetrics のダッシュボードの例
左図では、
• MRR
• Net Revenue
• Fee
• ARPU
• ARR
• Lifetime Value
• User Churn
• Revenue Churn
を表示している。
その他、Baremetrics では
• 顧客数
• アップグレード数
• ダウングレード数
• キャンセル数
• クーポン発行数
• 課金失敗数
• リファンド数
などを標準で管理している
本スライドでは Burn Rate の解説から始める。なぜなら初期のスタートアップは Revenue がなく、
また適切な LTV の計算なども出来ないことが多いため。
110
Burn Rate -> Revenue -> Unit Economicsの順で解説
Burn Rate Revenue
Unit
Economics
(CAC/LTV)
初期から気にする必要がある。
「あと何ヶ月生き延びられるか」
は Burn Rate と銀行口座の
残り残高によって決まる。
「デフォルトで生きているか
死んでいるか」は Burn Rate と
Revenue によって決まる
効率的に
「成長できるかどうか」は
Unit Economics によって決まる
「バーンレート」という言葉を使うときは、Net Burn Rate と Gross Burn Rate の 2 種類のどち
らを指しているかを明確にする。通常、Net Burn Rate を重視する。
111
Burn Rate の 2 種類
Gross Burn Rate (総バーンレート)
総バーンレート。
通常、月々実際に使ったお金(総コスト)のことを指す。
Net Burn Rate (実質バーンレート)
実質バーンレート。
グロスバーンレートから収入を引いたもの。
Burn Rate
Gross
Burn Rate
Net
Burn Rate
𝑁𝑒𝑡	
   𝐵 𝑢𝑟𝑛	
   𝑅 𝑎𝑡𝑒 $/𝑚𝑜𝑛𝑡ℎ = 𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠	
   𝐵 𝑢𝑟𝑛	
   𝑅 𝑎𝑡𝑒	
   − 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
初期は GBR = NBR だが、収入 (Revenue) が増えてくれば NBR はマイナス(利益が出ている状
態)になる。
112
Gross Burn Rate (GBR) と Net Burn Rate (NBR)
GBR
収入
NBR GBR 収入
NBR
初期ステージ
初期は Revenue (収入) がほぼな
いので、ほぼ Gross Burn Rate =
Net Burn Rate。
数カ月後
Net Burn Rate がゼロになる。こ
うなれば、デフォルトで生きてい
る状態になれる。
利益が出る(を出す)タイミング
収入が Gross Burn Rate を上回る
と利益が出る。もちろん成長のた
めに、その利益をさらに使うこと
が多くのスタートアップでは行わ
れる(会計上は再び赤字になる)。
0
($)
GBR
収入
NBR
スタートアップは急成長を目指すため、黒字化していても外部からの資金調達を行うことがある。
113
Burn Rate とキャッシュの関係
銀行口座に
入ってるお金
資金調達
Revenue が
Gross Burn Rate
より大きくなると
口座にお金が増えてくる
(単月黒字)
資金調達
資金調達
利益が出ているので、
このままでも順調に成長できるけれど、
さらに早く成長するために資金調達
2015 年現在、次の調達までの
期間は約 13 ‒ 16 ヶ月
(※資金調達は労力がかかるので極力しないこと)
t →
Burn Rate を把握することで、スタートアップの残り余命が分かる。
http://techcrunch.com/2015/04/05/burn-rate-doesnt-matter/ 114
Burn Rate を把握することでわかること
スタートアップの残りの余命
Burn Rate を算出することで、会社が後何ヶ月生き残
れるかが決まる。計算式は以下のとおり。
デフォルトで生きているのか、死んでいるのか
Net Burn Rate がまだ発生していて、月々銀行口座か
らお金が減っていれば、まだ「デフォルトで死んでい
る」状態である。
その状態で、グロースを望むかプロフィット(利益)
を望むかは市場環境を見つつ判断する必要がある。残り余命(月) =
銀行口座の残り残高
月々の	
   𝑁 𝑒𝑡	
   𝐵 𝑢𝑟𝑛	
   𝑅 𝑎𝑡𝑒
スタートアップの代表的なコストは以下のとおり。
https://www.calcxml.com/do/bus02 115
Burn Rate を構成するスタートアップの主なコスト
月次のコスト
固定費
• 創業者の人件費
• 従業員の人件費
• オフィスの賃貸費
• Web のホスティング費用
• 電話、ネット料金
• 社会保険、年金等
• 税金
• その他
一回のみのコスト
• オフィスの家具や修繕費
• オフィスの敷金や礼金
• 引越し費用
• 従業員向け PC などの費用
• 弁護士やその他士業の費用
• ソフトウェアライセンス
• 技術ライセンスやフランチャイ
ズ費用
• その他
(主に CAPEX)
変動費
• SaaS 費用
• アウトソーシング費用
• マーケティング費用
• 出張費
• 採用費
• その他
冬の時代には極力固定費を減らし
て変動費化し、いつでも黒字を出
せるようにしておく
Dark Knight (2008) 116
Burn Rate を高くしないためには…?
Burn Rate を上げないためにはフォーカスが大事になってくる。
117
Burn Rate を上げないためにできること(予防)
極力人を雇わない & Fire Fast
人を雇うと
• 固定費が増える
• スピードが遅くなることが多い
というデメリットがあるので、最
低限の人しか雇わない & 合わない
人がいれば早く移ってもらうこと
がバーンレートの対策となる。
• アウトソースする
• サービスを使う
などで、人件費を変動費として扱
える部分は扱う。ただし重要なプ
ロジェクトをアウトソースすると
失敗することが多いので注意。
やることを最小限に、フォーカス
やることが多くなると、そのため
の資金が必要になり、また人が足
りなくなる。そのためやるべきこ
とをフォーカスして最小限にして
おくことでバーンレート対策にな
る。
特に以下の点に注意。
• 追加機能は UVP を薄めること
が多い。機能追加は効果が数倍
になるようなものに絞る。
• なるべく早くからサービス価格
のテストを始める
資金調達をしない
極力資金調達を避けると必然的に
バーンレートは低くなる。
特に資金調達後は財布の紐が緩み
やすいので注意。
https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 118
金を使わないために最も重要なこ
とは、人を雇わないということだ。
私は極端なのかもしれないが、人
を雇うというのは会社がなし得る
最悪のことだと思う。
- Paul Graham
Co-Founder, Y Combinator
How to Start a Startup: http://www.paulgraham.com/start.html
http://www.aoky.net/articles/paul_graham/start.htm (青木靖 訳)
ただし Burn Rate を考える上では事業のスピードを考えることも重要。
119
Burn Rate が高いこと=悪いこと、ではない
スピードを落とさないように気をつける
スタートアップにとって、生き残ることそのものが目
的であるケースは少ない。
事業や成長のスピードは、場合によっては落とす必要
もあるが、できれば極力落とさずにスピード感を持っ
てすすめるのが大事。コストカットそのものがあなた
の仕事ではない。
Burn Rate が高い = 悪い ではない
Burn Rate が高いことそれ自体は悪いことではない。
問題なのは、
• 銀行口座にキャシュがないのに Burn Rate が高い
• Burn Rate が高いのに、リスクを減らせていな
かったり、マイルストーンを達成できていない
といった場合。特に後者の場合は次の資金調達に時間
がかかったり、資金調達できなかったりするケースが
起こりうる。
http://www.startuplessonslearned.com/2010/04/five-myths-about-lean-startup.html
Photo by Betsy Weber: https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6719461635
120
神話:リーンは安いという意味で
ある。リーンスタートアップは可
能な限り少ないお金に抑える。
真実:リーンスタートアップの
方法論はコストについてではない。
スピードについてのものだ。
- Eric Ries
いかに「人件費を効率的に使うか」を考えて、より高い価値を生む部分に従業員のリソースを使うこ
とが鉄則。
121
Burn Rate とスピードを意識する
Burn Rate が上がっても買うべきものは買う
人件費が最も高いことを考えると、「従業員の手を動
かす」ことが最も高い投資になる。そのため、極力
• 多くの課題に対して既成品の解決策がある
• サービスやアウトソーシング先を探す
ただし初期における過度の最適化はコスト高になるの
で注意。
アウトソースやサービスを使う
自分たちのコアとなるところ以外は外注を使ったり、
生産性を向上させるサービスを上手く使うことで個々
人や組織のスピードを上げると良い。
122
(注意)Burn Rate は
スピードを制御するためのメトリクスであり、
スピードを下げるためのメトリクスではない
123
例えばサービスを使ったバックオフィスの効率化
124
その他スタートアップ向けのサービスをまとめているので
サービスによる業務効率化にご興味あればご連絡ください
(海外系のサービス、かつ Web 系以外が中心)
プロダクトを販売した時点で収入が発生する。しかし Revenue (収入) の取り扱いにも注意が必要な
ので、以下で解説する。
125
Revenue (収入)
ビジネスモデルによって異なる
Revenue の定義はビジネスモデル
によって異なるので注意する。
Recurring ビジネスなのか、Run
Rate によるビジネスなのか、ある
いは混合ビジネスなのかによって
Revenue の管理の仕方が異なる。
本当に Revenue?
Revenue と思っていたものが、定
義上 Revenue とは異なる場合も
散見される。
特に投資家とのコミュニケーショ
ンが発生する場合は、きちんと
Revenue の定義を確認すること。
Revenue は財務のベース
Churn や LTV といった概念もす
べて Revenue がベースとなる。
そのためここで Revenue の定義
をきちんとしておきたい。
本スライドでは念のため Revenue の定義の確認をしてから進む
SaaS などのビジネスの場合は、Product Revenue と Service Revenue を分けて考えて MRR を
出すことが重要。Service Revenue は MRR に含めない。
126
Revenue: SaaS など
Revenue
Product
Revenue
Service
Revenue
Service Revenue
初月にありがちなコンサル費用や設置
費用など、一度のみ発生する売上。
MRR には通常含めない。
MRR
Expansi
on MRR
Expansion MRR
シート数の拡大 (expansion) や、上位グレー
ドの製品を買ったり (Upsell)、自社のその他
の製品を買ったり (Cross-sell) した場合に計
上。これを伸ばすことが重要。
MRR (Monthly Recurring Revenue)
SaaS ビジネスの多くは月額課金なので、そう
した定期的に入ってくる収入を MRR と呼ぶ。
※月額課金だと ARR ではなく
MRR で管理したほうが良い。
売上構成
の例 (月)
マーケットプレイス型は GMV と Revenue を混同しやすいので注意。
http://www.sbbit.jp/article/cont1/30300
127
Revenue: マーケットプレイス型
Gross
Merchan
dise
Value
(GMV)
流通取引
総額
Revenue
Take Rate (%)
(取引手数料)
これが GMV
メルカリの場合
手数料 10% なので
Revenue となるのは
月間数億円の規模
(第 3 期官報によると
売上高は 42 億円)
売上はそのタイミングによって名前が異なる。それぞれの違いを確認しておくことが大事。
http://blog.saasmetrics.co/bookings-vs-revenues-vs-billings/ 128
Booking, Revenue, Billing, Deferred Revenue
Booking (予約)
契約書や購読開始などで、顧客が支払うと約束した金
額。たとえば月額一定金額の SaaS を年間契約した場
合は年額が Booking される。
Revenue (収入)
会計上の収入。サービスが顧客に実際に開始された時
点で発生する。年間契約で月額課金の場合、月額が
Revenue として計上される。SaaS の場合は月々のサ
ブスクリプション期間終了時が Revenue の発生時に
なる。
Billing (請求)
請求書を発行し、実際に銀行口座に入ったお金。
Deferred Revenue
請求書を発行して実際に銀行口座に入ったものの、ま
だサービスを提供していないので Revenue として計
上できないお金。例えば年額分の前払いなど。
MRR も混同されがちなので注意。
129
2 つの MRR ‒ Recurring Revenue と Run Rate
Monthly Recurring Revenue
主に SaaS などの月額定額のサービスビジネスで、基
本的に毎月更新が発生するものは Recurring
Revenue で管理する。
Monthly Run Rate
主にトランザクションビジネスで、商品自体は定額の
ことが多いが、誰が何個買うかは定かではない場合は
Run Rate で管理する。たとえば個人向けパッケージ
ソフトウェアで、二年に一度程度のバージョンアップ
しかしない場合は Run Rate で管理するのが適切。そ
の他ハードウェアの販売のみの場合も Run Rate。
Run Rate はシーズナリティ(季節変動)などを考慮
する必要がある。
SaaS の Revenue Growth の健全度や構成を図る指標として Quick Ratio というものも提案され
ている。売上が立ってから 2 年目以降などで使うと良い。
http://www.insightsquared.com/2015/02/quick-ratio-saas-revenue-growth/ 130
SaaS Quick Ratio
𝑆𝑎𝑎𝑆	
   𝑄 𝑢𝑖𝑐𝑘	
   𝑅 𝑎𝑡𝑖𝑜	
  (%) = 	
  
𝑁𝑒𝑤	
   𝑀 𝑅𝑅 + 𝐸𝑥𝑝𝑎𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛	
   𝑀 𝑅𝑅
𝐶𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑙𝑒𝑑	
   𝑀 𝑅𝑅 + 𝐷𝑜𝑤𝑛𝑔𝑟𝑎𝑑𝑒𝑑	
   𝑀 𝑅𝑅
=	
  	
  
増えた分の	
  UVV
減った分の	
  UVV
Revenue の発生源を様々な形で切ることで新たなインサイトが見つかることが多い。
131
Revenue Mix
By Customer
特定顧客への依存度がどの程度か
を把握する。一部の顧客が大規模
な売上を占めている場合は、その
案件を落とさないようにアカウン
トマネージャーを貼り付けたりす
る。
By Product
プロダクトライン別での売上の分
析を行う。新規プロダクトの構成
比が向上しているかや、上位エ
ディションのプロダクトが売れて
いるかなどを分析し、健全な構成
比率を目指す。
By Vertical
顧客の産業別で分析し、それぞれ
の産業においてどのようなシナリ
オで売れているのかを把握したり
する。
By Channel
チャネルへの依存度を測れるほか、
効果的なチャネルの分析などに便
利。
By Partner
特定パートナーからの売上が多い
場合、工夫して売ってくれている
場合がある。その工夫をうまく横
展開することなどが一個の手法と
してある。
By Event
特殊なイベント(TV 放映など)が
あった場合、その後の売上の推移
や、顧客の変化などを追いかける
ことでインサイトが見つかる場合
がある。
一般的に Churn は顧客数の減少を意味するが、Revenue Churn 。Net Revenue Churn ではアッ
プセルなどで Negative Churn (マイナスのチャーン) が発生する場合がある。
132
Churn Rate
Churn Rate
(今回は月次で計算)
Revenue
(Dollar)
Churn Rate
(Customer)
Churn Rate
Customer
Churn Rate
Account
(Logo)
Churn Rate
Gross
Churn Rate
Net Revenue
Churn Rate
今月失った顧客数
前月の顧客数
ある月に失った	
   𝑀 𝑅𝑅
その月の最初の	
   𝑀 𝑅𝑅
ある月に失った	
   𝑀 𝑅𝑅	
   − 	
  アップセルなどでの	
   𝑀 𝑅𝑅
その月の最初の	
   𝑀 𝑅𝑅
今月失った企業アカウント数
前月の企業アカウント数
※シート数や
ライセンス数での計算
※つまり Net Churn は低く出る
可能性がある
2 種類のチャーンがあることに留意しておく。どちらでチャーンレートを取るかは戦略次第だが、初
期は Customer Churn に気を払っておくとよい。
133
Customer Churn と Revenue Churn を分別する理由
Customer Churn
以下のグラフでは 2 つ中 1 つの企業を失っただけな
ので、churn rate は 50%。
Revenue Churn
以下の図では $120 中 $100 を失ったので、churn
rate は 83%。
$100	
  
$-­‐
$20	
  
$20	
  
1st	
  month 2nd	
  month
Revenue
企業A 企業B
ユーザー数が増えたり、アップセルやクロスセルが発生すると Revenue Churn はマイナスの値を
取ることがある。たとえば毎月 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ月次の 5% Churn と
5% Negative Churn を繰り返したとした時、3 年後の収益の差は約 3 倍と、圧倒的な違いになる。
134
Revenue Churn は Negative Churn になることも
-­‐
100,000	
  
200,000	
  
300,000	
  
400,000	
  
500,000	
  
600,000	
  
700,000	
  
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
-­‐
100,000	
  
200,000	
  
300,000	
  
400,000	
  
500,000	
  
600,000	
  
700,000	
  
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月
収益に約 3 倍の差
Customer / Revenue の両方のベースで、それぞれのセグメントで適切な Churn の目標値を持つ
と良い。以下は US の例。
http://tomtunguz.com/saas-innovators-dilemma/ 135
初期の Churn Rate の目標
http://www.clearslide.com/view/mail?iID=UGVYTY42F2KZHXLV54B7
http://www.bvp.com/cloud-computing
136
有名 VC が語る Best な Retention は 95% 以上
(Churn は 5% 以下)
http://www.bvp.com/strategy/cloud-computing/index 137
実際に多くの公開企業では 95% を突破している
LTV の計算は以下のようになる。
138
LTV ‒ Lifetime Value
𝐿𝑇𝑉 = 𝐴𝑅𝑃𝐴	
   𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒	
   𝑀 𝑅𝑅	
   𝑝 𝑒𝑟	
   𝐴 𝑐𝑐𝑜𝑢𝑛𝑡 ×	
   𝐴 𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒	
   𝐶 𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟	
   𝐿 𝑖𝑓𝑒𝑡𝑖𝑚𝑒
Average	
  Customer	
  Lifetime	
  (平均顧客寿命)	
  = 	
  
!
klm&$#no	
  k'lo%	
  Vp&n
よって
𝐿𝑇𝑉 =	
  
𝐴𝑅𝑃𝐴
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟	
   𝐶ℎ𝑢𝑟𝑛	
   𝑅 𝑎𝑡𝑒
ただし正確には利益率を反映させなければならないので、
𝐿𝑇𝑉 = 	
  
𝐴𝑅𝑃𝐴	
  ×	
   𝐶 𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛	
   𝑀 𝑎𝑔𝑖𝑛	
  (%)
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟	
   𝐶ℎ𝑢𝑟𝑛	
   𝑅 𝑎𝑡𝑒
Lifetime Value (LTV) は平均顧客月次売上に、
※ Contribution Margin については後述
Lifetime Value を計算するときには以下の様な注意点がある。
http://bostonvcblog.typepad.com/vc/2015/10/your-ltv-math-is-wrong.html 139
LTV の注意点
初期は大きくブレる
初期は Churn Rate や Gross Margin が大きくブレ
ることが多く、また Churn Rate が高く出がちである。
そのためまだ設立 1 年未満のスタートアップが LTV
を出すときはある程度ディスカウントしておくとより
現実的な数字になりやすい。ディスカウントの分量に
ついては Jeff Bussgang のブログなどを参照。
長期的に見れば下がる
基本的に CAC や LTV のメトリクスは時間が立つにつ
れて悪くなるのが普通。コホートなどを用いて、悪く
なるタイミングを監視し続けること。
CAC も混同されやすい。チャネルの有効性を測ることが主な目的であることが多いので、基本的に
は Paid CAC で見るべき。
140
CAC ‒ Customer Acquisition Cost
𝐵𝑙𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑 	
   𝐶 𝐴𝐶 = 	
  
すべてのセールスとマーケティングの支出
新規顧客の数
(Blended)
CAC
Organic
CAC
Paid CAC
Paid CAC (Channel A)
Paid CAC (Channel B)
Paid CAC (Channel C)
Paid	
   𝐶 𝐴𝐶 = 	
  
とある活動やチャネルでの支出
とある活動で獲得した新規顧客の数
CAC を計算する上での注意点は以下のとおり。
141
CAC の注意点
初期は大きくブレる
CAC も LTV と同じく初期は大き
くブレることが多い。適切なチャ
ネルを見つけるまで学習を続けな
がら、LTV > CAC * 3 となるよう
なチャネルを見つけること。
特定チャネルの CAC は悪くなる
CAC は徐々に悪くなるのが基本で
ある。これは
• 初期の顧客は敏感で決定も早く、
あとになるほど購買まで長くな
る
• 効果的なチャネルであればある
ほど競合がひしめいてくる
などの理由による。
効果的なチャネルを複数持つ
徐々にチャネルミックスを構成し、
特定チャネルへの依存体質を抑え
ていくことで、健全な成長が可能
になりやすい。
スタートアップ向けのチャネルは
「トラクション」などを参照。
顧客獲得にはマーケティングやセールスのコスト (CAC) がかかる。特にダイレクトセールスがいる
場合は、一顧客あたりの CAC を何ヶ月で回収できるかの期間を把握しておく。
142
Payback Period (Sales Efficiency)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Average Net MRR
AverageCAC
Negative Cash Flow の期間
Payback Period は 6 ヶ月以内に
Payback Period (Months to
Recover CAC とも言われる) は
12 ヶ月以内が望ましいとされてい
る。
Customer Lifetime が Payback
Period より短い場合、Unit
Economics は健全ではない。また
Payback Period が長いと、その
期間中に解約されるリスクも高く
なる。
Payback	
  Period	
  =	
  
xynopzn	
  kxk
xynopzn	
  UVV
※ MRR に Gross Margin をかけたほうがより正確です
US の SaaS では、12 ヶ月の Payback Period が中央値。ただし目標としては半年以内が望ましい。
http://www.forentrepreneurs.com/2015-saas-survey-part-1/ 143
CAC と Payback Period の平均 (US)
$1 ACV あたりの CAC の中央値は $1.18 CAC Payback Period は中央値で 12 ヶ月
顧客を維持するためのコスト。特に SaaS ビジネスなどの場合は継続してもらう&アップセルする
ことが重要であり、そのためにお金を使うことを Customer Retention Cost と呼ぶ。
http://www.totango.com/customer-retention-cost-report.pdf 144
Customer Retention Cost
Customer Retention Cost の構成
一般的に Customer Retention Cost は以下のような
活動にかかるコストの総計。
• カスタマーサクセスチーム
• リニューアル&アカウントマネジメントチーム
• カスタマーエンゲージメント&アダプションシステ
ムの開発やプログラム運用
• プロフェッショナルサービス(コンサルティング)
やトレーニング
• カスタマー向けマーケティング
計算式
以下の様な計算式で求められる。
Totango によるレポートでは、
• COGS: 25%
• R&D: 15%
• G&A: 10%
• CAC & CRC: 30%
• Operating Margin: 20%
が推奨されている。
𝐴𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙	
   𝐶 𝑅𝐶	
   𝑝 𝑒𝑟	
   𝐶 𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 = 	
  
年間	
   𝐶 𝑅𝐶
アクティブな顧客総数
𝐶𝑅𝐶	
   𝑅 𝑎𝑡𝑖𝑜 =	
  
年間	
   𝐶 𝑅𝐶
年間	
   𝑅 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
Unit Economics は基本的に LTV と CAC によって求められる。シリーズ A 前後の投資家から求め
られるのは、CAC の 3 倍以上の LTV を達成することである。なのでこれを資金調達前の目標とし
ておくと良い。
145
Unit Economics のチェック
LTV > CAC × 3
つまり、その CAC のチャネルにお金をつぎ込めばその
会社は利益を出しながら成長する、ということが分かっ
ている状態。投資家はこれがわかるとお金を出しやすい。
Payback Period < 12 必ずしも 12 ヶ月以内でなくても良いが、24 ヶ月以内
には納めたい。短ければ短いほど negative cash flow
の期間は短くて済む。
その他、MRR の MoM が 10 ‒ 30% に達しており、年間のチャーンレートが十分に低いと投資を受けやすい。
利益や利益率と売上の関係性を把握しておく。Margin と Profit は同じ意味で使われることがある
が、Profit は絶対額、Margin はパーセンテージで使われることが多い (Wikipedia 参照)。
146
Gross Margin & Gross Profit
Revenue
Gross
Profit
COGS
(Cost of
Goods
Sold)
𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠	
   𝑀 𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛	
  (%) = 	
  
𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠	
   𝑃 𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
=
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒	
   − 𝐶𝑂𝐺𝑆
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
ソフトウェアの場合は Gross Margin が 80% 以上、
製造業や小売業の場合は Gross Margin は 20 - 30% になることが多い。
COGS (売上原価) には変動費と固定費の両方が含まれ、以下の様なものが
含まれる。サービス業や製造業では多くの固定費も COGS に入る。
• 部品代
• 減価償却費
• サーバー費用
• ソフトウェアライセンス費用
• レベニューシェアの費用
• 直接労務費(保険なども含む)
Gross から OPEX を差し引いたものが Operating Profit/Margin として算出される。通常は
Gross Margin と Operating Margin の両者を見て事業の効率性を見る。
147
Operating Margin & Operating Profit
Revenue
Gross
Profit
COGS
(Cost of
Goods
Sold)
Operating
Profit
Operating
Expense
(OPEX)
OPEX には以下の様なものが含まれる。
• オフィスの賃貸料
• メンテンナンスや修繕料金
• サプライ購入費
• 弁護士費用など
• 通信費
• 出張費用
• R&D の費用
• SGA (Selling, General and
Administrative Expense)
• Sales & Marketing 費用
Contribution Margin は見方や使い方が異なるので注意。
148
Contribution Margin & Gross Margin
Revenue
Gross
Profit
COGS
(Cost of
Goods
Sold)
Contribu
tion
Profit
Variable
Costs
部品やコミッションだけで
固定費は含まない
変動費
(Variable Expense)
固定費 + 利益
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛	
   𝑀 𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛	
   % =
𝐶𝑜𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛	
   𝑃 𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
=
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒	
   − 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒	
   𝐸 𝑥𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒	
  
𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒
http://www.slideshare.net/totango/customer-retention-cost-report 149
公開 SaaS 企業の Revenue, COGS, OPEX, Margin
2015 年 12 月に上場した Atlassian の Average Revenue per Account (ARPA) は $5,594 /
year で Gross Margin は 83.4% (その他の平均は 70.9%)。
http://tomtunguz.com/atlassian-s-1/ 150
例)SaaS 公開企業の ARPA と Gross Margin
ハードウェアは COGS や流通コストが高いぶん、SaaS などに比べると利益を出すのは難しい
151
Bolt によるハードウェアスタートアップのコストの例
開発費
COGS (BOM + アセンブル費用や輸送費用)
COGS + Fixed Cost (証明書費やテスト費用)
流通コスト(下記は Direct, Online, 店舗の場合)
最終的には規模の経済で(ある程度)安くなるという図
Gross, Operating, Contribution はそれぞれ異なるものなので注意する。
152
Gross, Operating, Contribution Profit の整理
Gross Profit
基本的な利益のメトリクス。
計算式は、
Gross Profit ($)
= Revenue ‒ COGS
また、
Gross Margin (%)
= Gross Profit / Revenue
Operating Profit
投資家などはこちらを見ることが
多い。計算式は前述のとおり、
Operating Profit ($)
= Gross Profit ‒ OPEX
Contribution Profit
プロダクトあたりの利益率などを
見るときに便利。
Contribution Profit ($)
= Revenue ‒ Variable Expense
基本的には Gross Margin が
重要視されることが多い
その他の Margin
Net Profit: 実際の利益であり、主に税金などを引いたもの
Net Profit = Operating Profit ‒ Tax
となることが多い。より詳細はファイナンスの本などを読むこと。
Profit が出ていないからといって、直接悪いとは言えないことに注意する。
https://medium.com/tweet-stormed/not-profitable-can-mean-two-things-e29628abdda1 153
「利益が出ていない」の二種類
良い not profitable
LTV > CAC が達成できており、その利益を成長のた
めに投資しているため利益が出ていない、という状態
は比較的良い not profitable な状態といえる。
この場合は変動費を抑えれば比較的簡単に黒字化でき
る。
悪い not profitable
一つのセールスあたりお金を失っているケース。グロ
スマージンがマイナス (negative gross margin) の場
合。特に CAC と LTV の効率性が悪いと。
冬の時代に資金調達を行う場合には以下のようなことに注意する。
154
財務の最後に:冬の資金調達
資金調達の早めのクローズ
冬を感じたら早めにクローズする
こと。また契約が完了しても銀行
口座にお金が入るまで油断しては
いけない。
バリェーションに気をつけて
一度冬の時代に入ると、景気は
徐々にしか良くならないことが多
い。次のラウンドの期間までにど
こまで景気が回復しているか不透
明なときは、バリュエーションを
それほど上げずに調達したほうが
安全なケースもある。
今回が最後の資金調達のつもりで
すべての資金調達において、これ
が最後の資金調達のつもりで調達
すべき、という Y Combinator で
は言われている。特に冬の時代は
次の資金調達ができなくても生き
残れるような財務体質をしっかり
と作ることが重要になる。
メトリクスの
コミュニケーション
155
メトリクスは計測するだけでは意味がなく、それに基づいて行動を起こす必要がある。そのため、メ
トリクスをうまく扱う手段が必要となる。
156
メトリクスのダッシュボードとコミュニケーション
計測する
重要なメトリクスを常にトラック
できる状態にしておくこと。でき
れば誰もがアクセスできるように
する。
ダッシュボード化する
その数字の意味が簡単に分かるよ
うにダッシュボード化していれば
アクションを取りやすくなる。
コミュニケーションする
アクションを起こすために、数字
をベースにコミュニケーションや
ディスカッションを行う。そのた
めにも数字の可視化は重要。
ダッシュボード
157
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/ 158
とあるスタートアップのダッシュボード
ダッシュボードは基本ぱっと見で分かるように作る。数字と毎日獲得している人ではないと、数字だ
けでは危機感がほとんど伝わらないことが多い。
159
Dashboard
グラフと数字
グラフだけではわかりにくい時が
あるので数字できちんと伝える努
力も大事。
ファネル
経路があるものは、どこで顧客が
落ちているのかファネルを使って
表示する。
コホート
行動やレベニューはコホートを
使って解析するとよりインサイト
が得やすい。
エンゲージやリテンションはコホートを使って見えるようにすると良い。
160
Cohort - Behavioral
コホートで分析できることの例
たとえば SaaS だと:
• 各週の新規登録ユーザーがどれ
だけログインしたか(新機能追
加前後で差はあるか)
• キーとなる機能を想定回数以上
使っているユーザーの変遷
• 獲得チャネル別でのエンゲージ
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• プラン別でのキャンセル率
売上もコホートで分析するとわかりやすくなる。
https://blog.chartio.com/blog/cohort-analysis 161
Cohort - Revenue
コホートではないグラフ
全体の売上推移しか分からない
コホートで分割しているグラフ
どの月の顧客が影響を与えてるのか分かりやすい
ファネルで管理することで、どこで顧
客が落ちているのかが明示化しやすい。
https://heapanalytics.com/features/funnels 162
Funnel - Behavioral
ダッシュボードは作るだけではダメで、いかにそれを広く伝えるかを考えることも大事。
163
ダッシュボードの使い方
見えるところに出す
専用の巨大ディスプレイに表示す
るところは多い。出来る限り自然
に見える場所に置く。
通知する
Slack などで画像ごと通知するな
ど、みんなが見ている場所を活用
する。
メールなど、無視される媒体で送
り続けても意味が無い事が多い。
手作業は極力含まない
極力ツールに任せっきりにするこ
と。メトリクスを綺麗にするため
だけに事業のスピードを落として
も意味が無い。
http://teten.com/blog/2015/12/16/how-to-run-your-company-based-on-metrics-what-why-how-who-and-when/ 164
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