Основы управления проектами. Планирование проекта Апраксина Людмила Александровна, MBA, Директор консалтинговой компании «АЗИЯФИНАНС» г. Уфа 23 октября 2014г.

1. Основы управления проектами
Людмила Апраксина, MBA
Директор консалтинговой компании «АЗИЯФИНАНС» г. Уфа
Часть 2. Планирование проекта

2. Лектор
Апраксина Людмила Александровна, МВА
Директор консалтинговой компании «АЗИЯФИНАНС» г. Уфа
Области специализации:
Управление проектами, бизнес планирование, разработка стратегических и маркетинговых планов развития, маркетинговые исследования, привлечение инвестиций, в том числе по государственным программам, венчурные проекты
2
Общественная деятельность:
Член организационного комитета Уфимского филиала МО Института управления проектами (Project Management Institute, www.pmi.ru), руководитель направления сертификации и обучения

3. Крупные проекты 2013 года
Формат бизнес плана UNIDO. Размер инвестиций 210 000 рублей. Отрасль: медицина. Кемеровская область
Управление проектом. Размер инвестиций 1 раунда 1 000 000 000 рублей. Отрасль: туризм. Кемеровская область
Крупные выполненные проекты 2012 года
Полное управление проектом. Размер инвестиций 185 000 000 рублей. Отрасль: HoReCa, г. Уфа
Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (BSC)
Крупные выполненные проекты 2011 года
Программа стратегического развития для иностранного инвестора. Размер инвестиций 420 000 евро. Отрасль: услуги для промышленных предприятий (сервисный центр), Республика Башкортостан
Полевое маркетинговое исследование. Отрасль: FMCG (продажа товаров повседневного спроса), пригород г. Уфа.
Финансовая модель. Размер инвестиций 23 000 000 рублей. Отрасль: услуги для предприятий и ИП (логистика, IT технологии, торги), РФ
Формат бизнес плана, утвержденный Министерством экономического развития РБ, формат бизнес плана UNIDO. Размер инвестиций 2 532 100 000 рублей. Отрасль: металлургия, Республика Башкортостан
Завершенные проекты прошлых лет в отраслях
Авиационное машиностроение, биомедицина, живые системы, микро и нанотехнологии, государственная безопасность, энергосберегающие системы, финансы, металлургия, строительство, IT - технологии, легкая промышленность, сельское хозяйство, услуги для бизнеса
3

4. Часть 1. Содержание семинара
Основные характеристики проекта
Важность ключевых факторов проекта: стоимость, сроки, качество
Основные связи между формулировкой и сферой деятельности по проекту и стратегическими и оперативными целями спонсора проекта
Определения важности согласования потребностей ключевых заинтересованных лиц
Оценка и ранжирование основных рисков проекта
Оценка осуществимости проекта и согласования поправок для обеспечения выполнения поставленных целей
Определение уровней полномочий и ответственности руководителя проекта за деятельность по проекту, ресурсы и решения
4

5. Структура серии семинаров по темам
Часть 1. Подготовка проекта
Часть 2. Планирование проекта
Часть 3. Методы финансовой оценки проекта
Часть 4. Управление людьми при выполнении проекта
Часть 5. Реализация проекта
Часть 6. Завершение и оценка проекта
5

6. Часть 2. Содержание семинара
Планы достижения целей проекта, согласование целей с заинтересованными лицами
Разделение работы на задачи и определение передаточных процедур
Зависимость между задачами и графики выполнения задач
Оценка будущих потребностей в человеческих, материальных и финансовых ресурсах, составление плана их получения
Распределение ролей с ясными областями ответственности и линиями подотчетности
Справедливое и реалистичное распределение задач с учетом рабочей загрузки персонала, не связанной с проектом
Обеспечение результативного вклада персонала в проект, планирование развития персонала
Разработка и согласование графиков проведения совещаний и методов отчетности, контроля и коммуникаций
6

7. Часть 2. Планирование проекта
7

8. С чего начать планирование?
Детальное планирование начинается с вопросов:
Какие действия необходимо совершить?
Когда их нужно совершить?
Кто их должен совершить?
Какие ресурсы должны понадобиться?
От каких других работ придется отказаться в связи с реализацией этого проекта?
Как будем получать информацию о ходе работ?
8
В нем согласованы с покровителем проекта и заинтересованными сторонами
•Ожидаемые результаты
•Ресурсы, которые будут вложены для достижения результатов
•Время, необходимое для достижения этих результатов

9. Жизненный цикл проекта
9
Определение содержания
ВЫХОД ЭТАПА
Резюме проекта, подвергается корректировке
Планирование
ВЫХОД ЭТАПА
План проекта, также подвергается корректировке
Исполнение ВЫХОД ЭТАПА Получение выходных результатов проекта
Закрытие
Оценка
На каждом этапе существуют промежуточные результаты, проводятся оценка и итерация, изменение целей, возможны дополнительные меры для улучшения или прекращения проекта в соответствии с внешним окружением

10. Классическая шестиэтапная модель управления проектом Elbeik and Thomas, 1998
10
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ Протоколы совещаний Точки отсчета
ПЛАНИРОВАНИЕ
Разделение работы
Команда и полномочия
Усилия и продолжительность
График
Ресурсы
Бюджет
Анализ рисков
УПРАВЛЕНИЕ Управление затратами Контроль сроков, бюджета, ресурсов Совещания Корректировка планов
ОЦЕНКА И ЗАВЕРШЕНИЕ
Обзор проекта
Управление задачами:
Выполнение всех незавершенных задач
Прекращение всех работ по проекту
Учет всех ресурсов, включая неиспользованные и подлежащие продаже
СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ, РУКОВОДСТВО И МОТИВАЦИЯ Как создать команду Качества и действия лидера Что мотивирует людей
КОММУНИКАЦИИ Заметки и отчеты Презентации

11. Результаты применения моделей
Шестиэтапная модель и модель жизненного цикла не являются готовыми схемами планирования, поскольку проекты многообразны и должны планироваться по – разному, но они помогают понять очень важные вещи:
Обе модели основаны на предположении о заранее определенной последовательности действий
Необходимо вырабатывать структурированный подход к управлению проектами
Многие проекты начинаются при отсутствии существенной информации, которая становится доступной позже и приводит к изменению базовых предположений проекта
Планирование – непрерывный процесс, а не разовая акция, результатами которой можно пользоваться до конца проекта
Стоит ожидать изменений и возможности модификации планов
11

12. Схемы планирования
12
I уровень
II уровень
III уровень
VI уровень
III уровень
VI уровень
III уровень
VI уровень
II уровень
III уровень
VI уровень
II уровень
III уровень
III уровень
III уровень
Восходящая схема (снизу вверх)
Нисходящая схема (сверху вниз)
Дата начала проекта
Обратная схема (протяженность во времени)
Дата завершения проекта
Н
З
П
П
Промежуточные этапы

13. Уровни документации при планировании
Aleksander et al., 1990
Карта ответственности за проект, определяет принципы и политику сотрудничества и распределение ответственности на ключевых этапах проекта
План ключевых этапов (поэтапный план), показывает промежуточные этапы к достижению целей проекта
График действий, показывающий запланированные действия, определяющий участников, очередность работ и правила отчетности о достигнутом прогрессе
13

14. Элементы плана проекта
Разделение работ на отдельные задачи
Структура команды проекта и обязанности ключевых фигур
Оценку трудоемкости и сроков выполнения каждой задачи
График очередности и продолжительности выполнения каждой задачи
Ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи
Детали бюджета, связанные с каждым видом затрат
Резервные планы для парирования выявленных рисков
14

15. Планирование
Основное предназначение плана проекта:
Служит основой «делового обоснования» проекта, включая отдачу о инвестиций, которая необходима для получения на реализацию проекта
Служит «маршрутной картой», которая определяет «движение проекта» с начала и до конца и обеспечивает коммуникации заинтересованных в проекте сторон
15

16. Планирование: плюсы и минусы
16
Важный инструмент мониторинга и управления
Позволяет выдержать сочетание срок/бюджет/качество
 Отсортировывает бесперспективные проекты и легкомысленные проекты на начальной стадии, избегая бесполезной работы
Позволяет убедиться в полезности проекта для организации
Служит доказательством для менеджера что все меры предосторожности предприняты
Не вовлекаться в незапланированные действия, порождающие непредвиденные расходы
При длительном планировании затягиваются сроки и может израсходоваться бюджет

17. Использование логических схем при определении ключевых этапов
Основные вопросы:
Что должно происходить?
Когда должно происходить?
Связаны ли события?
Проходят они параллельно или последовательно?
Наилучший способ – привлечение команды, выполняющей проект и разделение работы на связанные задачи, избегая дублирования
17
Начало
Конец

18. Правила построения логических схем
Ось времени должна быть направлена слева направо, но масштаб времени соблюдать не обязательно
Каждый ключевой этап должен быть указан отдельно
Продолжительность ключевых этапов не отражается
Для обозначения различных видов деятельности могут быть использованы карточки разных цветов
Положение каждой карточки должно быть обсуждено с заинтересованными сторонами
Связь между карточками должна обозначаться стрелками
После того как схема построена, мысленно пройдите все этапы в обратном порядке, чтобы убедиться в ее правильности
Схема должна строиться до распределения задач между участниками проекта
Фиксируйте все принимаемые решения и сохраняйте схему для будущих ссылок
18

19. Логическая схема
Проект издания справочника
Результат – черновой план проекта служащий для проработки деталей каждого ключевого этапа
19
A
Начало
E
D
C
H
L
K
G
J
B
Конец
I
F

20. План не может быть статичным
20
Необходимость иметь план, чтобы обеспечить получение выходных результатов в намеченные сроки, в рамках бюджета в соответствии с требованиям к качеству
Необходимость реагировать на изменения в окружении проекта и в понимании проекта людей, участвующих в нем

21. Определение промежуточных результатов
Цели проекта определяются принципом SMART
Specific – конкретные – представлять, чего Вам хочется достичь
Measurable – измеримые – разработать критерии для измерения достижения целей
Achievable – достижимые - быть уверенным в возможности достижения поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах
Realistic – реалистичные - не следует пытаться достичь невозможного
Timebound – определенные во времени - сроки достижения поставленных целей должны определятся реальными потребностями
Сложное определение промежуточных качественных целей
(проект изменения фокуса обслуживания), их не так просто продемонстрировать
Основной вопрос:
Как определить что мы добились целей?
21

22. Оценка времени для выполнения этапа
Основу оценки могут составлять
Размер задач и объем усилий, которые потребуются для выполнения каждого этапа
Доля календарного времени, которое может быть уделено работе над проектом
Сведения о сроках выполнения других проектов, включая опыт коллег
Если проект привязан к фиксированной дате окончания – не всегда жесткий график выполнения ключевых этапов оправдан, следует быть реалистичными с самого начала и иметь запас времени на непредвиденные отвлечения и случайности
На начальном этапе целесообразно ограничиться уровнем детализации задач, достаточным для определения потребности проекта в персонале
22

23. Структура разделения работы на пакеты
23
Пакет
Элементы
Задачи
Сбор данных
Оценить затраты на сбор данных
Составить список источников данных
Выбрать политику сбора данных
Определить контактных лиц в агентстве
Выяснить формат хранения данных и способы передачи
Установить контакты с надлежащими людьми

24. Ключевые характеристики задач
Требуемые навыки
Материалы
Метод выполнения (инструкции и оборудование)
Усилия
Работа с членами команды дополнительно позволяет:
Позволяет выявить все задачи
Снижает риски пробелов и дублирования
Дает уверенность в правильном определении масштаба проекта
Позволяет держать фокусировку на промежуточных результатах, а не на персональных вкладах
Прививать чувство ответственности
Не углубляться в излишнюю детализацию
Определиться со структурой команды и участием персонала
В конце стоит еще раз провести ревизию ключевых вех, убедившись, что нет отклонения от первоначального плана
24

25. Структура команды
Оптимальная численность команды – от 6 до 8 человек
Если больше – целесообразно создать несколько команд под руководством лидера
Лидер образует собственные команды и координирует выполнение проекта
Может быть участие отдельно человека или группы, вносящей свой вклад в определенное время, координация тогда имеет особо важное значение
При назначении к выполнению задач
Указывать поименно во время структурирования работ нет необходимости
Полезно сформулировать требования к знаниям и навыкам для успешного выполнения основных заданий
При уже имеющихся членах группы активно привлекать их к определению структуры команды, распределению обязанностей
25

26. Схема уровней полномочий
После утверждения структуры команды строится схемы устанавливающая уровни полномочий
Должен одобрить (утвердить)
Должен быть проинформирован
Должен проконсультировать
Должен подготовить
Elbeik and Thomas, 1998
Возможно дополнительно:
Должен объединить и получить всеобщее одобрение
Должен проверить
Должен зарегистрировать, хранить, обеспечить секретность
Желательно привлечь покровителя проекта, которому принадлежит право окончательного утверждения плана проекта
26

27. Карта распределения полномочий
27
Покровитель
Менеджер проекта
Исследователи
Менеджер по ЧР
Планирование
Ревизии
Планерки
Создание команды
Должен одобрить (утвердить)
Должен быть проинформирован
Должен проконсультировать
Должен подготовить

28. Спасибо за внимание! Вопросы?
E-mail: lyudmilaapraksina@gmail.com
Тел./факс 8 (347) 246 33 00
Тел. + 7 917 7505005
Skype lyudmilaapraksina
28