Документ представляет собой описание подходов и стандартов в управлении проектами на примере компании 'Ингер-град', которая занимается строительством и земельным правом. Автор делится опытом создания эффективного конвейера для выполнения проектов, рассматривает проблемы, с которыми сталкиваются команды, и предлагает решения, включая институционализацию процессов и систему мотивации. Основное внимание уделяется важности командной работы, управления рисками и необходимости постоянного поиска эффективных методов в управлении проектами.

1. СТАНДАРТИЗИРУЙТО
Как создать конвейер по “производству” успешных проектов
Райков Игорь
Kyiv PM Day
1 апреля 2017

2. Будем знакомиться

3. Обо мне
1. Я – НЕТРЕНЕР, не КОУЧ, не КОНСУЛЬТАНТ. Я –ПАРКТИК
2. Я занимаюсь управлением проектами в сфере строительного и
земельного права. Руковожу компанией «Ингер-Град». Нам – 7 лет.
Мы готовим основу – под будущий объект и приводим его в чувство.
У нас филилы, 200+ проектов и 5 команд.
3. Управляю проектами с 2006 года.С 2007 управляю командами и
портфелями проектов. В 2007 сделал свой первый Устав и ПП, но о
том, что есть такая наука узнал случайно, на собесдеовании в 2015.
После этого прочел большинство имеющейся литературы, написал
свой Стандарт. В мае, ВОЗМОЖНО, получу РМР

4. 1. Мы работаем в сфере разрешительных процедур (земля, строительство). Мы –
подрядчики, выполняющие проекты для внешних Заказчиков. У нас много
проектов. Все – fixed-price
2. 80 % пакетов работ и операций имеют внешние зависимости (получение
разрешений и регистрация прав)
3. Требования заинтересованных сторон невозможно идентифицировать сразу, а
сами Заинтересованные стороны нацелены на провал проекта либо имеют
НЕГАТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕМУ

5. Наши внешние зависимости
1. Владеют «закрытой»
ифнормацией
2. Законы – «дышло». ЗС обладают
властью при принятии решения
3. В большинстве случаев –
недоступны
(экстерриториальность)

6. О моих принципах
1. Я не верю в чудодейственные методы и революционные
книги, которые избавят Вас от всех проблем.
2. Успех – видимая, верхушка айзеберга. Олимпиец
побеждает себя каждый день в спортзале
3. PM BOK и скрам – это книги про один проект

7. «Удача - там,
где подготовленность
встречается с возможностью»
Сенека, 2 тыс. лет назад

8. Правила
1. Вопросы – на доску, ответы - в конце
2. Возможно Вы все это знаете, но я постараюсь дать
ценность за оплаченные деньги. Главное – инсайты.
3. Моя версия – не постулат, а только моя позиция в моих
условиях, Ваша – тоже может работать

9. Структура доклада
1. Какие были проблемы?
2. Какие решения мы внедрили? И как?
3. Что это дало?
4. Что мы будем делать дальше
5. Бонусные печеньки (если успеем)

10. Что больше всего влияет на Успех проекта,
когда такой проект заказывают у Вас?
- Факторы среды предприятия
- Активы процессов организации

11. МАРС
ЗЕМЛЯ

12. Проблемы
- Проекты выполняются хаотично и самотеком, с превышением сроков и бюджета расходов
- Клиенты недовольны - постоянно пинают нас, менеджеры из-за этого не хотят с ними общаться
- Сотрудники недовольны, я недоволен, Клиенты недовольны и мы ВСЕ В СТРЕССЕ
- Нет финансового ритма и стабильности. Нет регулярной прибыли.
- Проекты часто зависают. Либо не могут быть выполнены ВООБЩЕ
- Я постоянно тушу пожары. И «спасаю мир» в каждом проекте
- Я не понимаю, за что платить коллективу, коллектив не понимает, как влиять на деньги
- У менеджеров проектов нет мотивации форсировать события
- Каждый делает все по-своему. И с этим «по-своему» увольняется. И с
новым сотрудником все начинается ЗАНОВО и так по кругу
- Постоянно непредвиденные расходы в проектах.Часто тратим больше чем, нам заплачено
- При этом – все заняты и всем не хватает рук и времени
-Что-то в проекте меняется (актуальность в выполнении, срок или риски – ни как не
реагируем, и ни кого не информируем – просто наблюдаем со стороны, либо умалчиваем)
- Сейлзы продают то, что нельзя выполнить (версия ПМов)

13. -Тут что-то не так?
-С этим нужно что-то делать?
-Но, ведь я уже делал Стандарт
ранее? Ни кто им не пользовался.
А, KPI, - НЕ СРАБОТАЛИ(((

14. Жизненный цикл корпорации

15. Уровень развития культуры
управления проектами в компании

16. Институционализация. Разработка правил
1. Правила – это обязывать, запрещать, разрешать + санкции
2. Не конфликтующие и не конкурирующие цели и правила
3. Полномочия и власть = обязанности и ответственность
4. Свободный доступ к информации и обмен ею
5. Форум для решения проблем
6. Плата за поставку институций (я не делал)

17. Институционализация. Внедрение
1. Найти авторитетных сторонников и сформировать команду
2. Вызвать желание (вовлечь), сделать проблему общей, Людей
волнуют сегодняшние потери, а не завтрашние приобретения
3. Анализ поТОС: НЖЯ-ПРИЧИНЫ. ДТР-ПП-ДБР
4. Спланировать и показать быстрые результаты
5. Навязывать мягко. Исполнять эджайльно, но жестко
6. На общем собрании перед стартом- «коммиттинг»
7. Постоянный PDCA
Смесь Джона Коттера, Адизеса,
Остром, Демминга и Голдратта

18. ТОС. Инструменты анализа. НЖЯ-ДТР-ДБР

19. ТОС. Инструменты анализа. НЖЯ-ДТР-ДБР

20. Корневые проблемы:
 Я один в поле не воин
 Отсутствие культуры управления проектами (Инициация,
Планирования, Завершение, Интегрированный контроль
изменений, В и М – пропущено специально)
 Отсутствие связи между Результатом работы и получаемыми
деньгами

21. Что решили сделать?
 Разбиться на команды
 Назначить владельца ЦСЦ и отвественных за звенья
 Определить Единые (общие) Цели у Всех звеньев ЦСЦ
 Создать Шаблоны составов работ и Реестр рисков
 Устав «ДНК-код» и политики: для создания Культуры
 Стандарты – для описания правил работы с проектами
 Модель компетенций – для регулирования входа и роста
 А по Модели компетенций – Школу Молодого Бойца
 Положения – для регулирования взаимоотношений в
команде и устанавливания принципов мотивации
 Доски – для доступности информация о динамике

22. Цепочка создания ценности
ПРОДАЖА
От входящего обращения
до договора
ОБРАБОТКА
От Договора до
Устава
ВЫПОЛНЕНИЕ
От Устава до
А.В.Р. и ОПЗП
Цепочка создания ценности – это процесс получения
прибыли от входящего обращения Клиента по запросам его
потребности до подписанного Акта выполненной работы и
передачи Клиенту готового результата, согласно Устава и
Проджект плана

23.  Разгрузить команды до «Мелких партий», что бы не было
«бутылочных горлышек» из-за ограничения во внимании ПМа
 Ключевой показатель Цели – проектная прибыль
 У команд – общая материальная ответственность за Цель
 Учитывать результаты, а не операции и перейти к Учёту Пакетов
работ при помощи контрольных счётов
 Команда консалтинга продаёт Проектные команды, а ПМ
акцептирует коммерческие предложения
Принципы среды предприятия

24. Положения о работе команд

25. Что в Положениях?
Задачи команды
Роли (кто кому Рабинович)
Полномочия
Ответственность
Власть
Обязанности
Определение Целей
Как заработать деньги?

26. Стандарты по управлению

27.  Ни каких пауз. Управляем решением проблемы (владелец
проблемы) – фикс в уставе и договоре
 Работаем только в рамках предоплаченного пакета работ
 Толерантное разделение рисков во время акцепта Клиентом Устава
 Бюрократия PMI:Чек-лист по завершении этапа,ОПЗП, Проджект
Стори, 2 раза в месяц Статус Репортсы
 Системный сбор требований (по ШМБ)
 Интегрированный контроль изменений (АнтиСкоупКрип,
АнтиБаджетКрип)
 Гибкий фиксед-прайс в договоре
 Привлеченные эксперты для Управления качеством
Принципы Стандартов по управлению

28. Стандарт по управлению проектами
Вся цепь процессов управления проектом

29. Стандарт по управлению проектами

30. Стандарт по управлению проектами
Бизнес-процесс #2 «Сбор требований и экспертный анализ»

31. Скрам-инструменты на вооружении
 В начале месяца – план, в конце - итоги
 СтендАпы – каждое утро (по три вопроса)
 Ретроспективы по пятницам (с Итогами и ЛесЛерндами)
 Кик Офы – для новых тикетов (проекты/этапы)

32. Формула Цели месяца:
Цель = Постоянные (косвенные) расходы) *1,3
Цель 2 = Постоянные (косвенные) расходы,
среди которых ЗП команды*1,5) *1,5

33. Проектная прибыль – ключевой и
единственный показатель

34. Тикеты (этапы, АВРы)
На тикет
0178 ПАТ СУПЕРБАНК
ИНКОРПОРЕЙТЕД
Положи-
тельное
заклю-
чение
Госгеокад
24
830
АВР-1
30 000
17
мая
2017
На доску

35. Принцип работы доски
Тикет ТикетТикет
В работе (IN PROCESS)
Оля
Коля
Петя
Маша
Даша
(ПМ)
Выполнено (DONE)
Выполнено на сегодня
(сумма тикетов):
10 000
Еще осталось (Цель-2):
5 000
Цель-1: 10 000
Цель-2: 15 000
Завершить

37. "Жить — значит постоянно решать проблемы.
Организация не имеет проблем только тогда,
когда для нее ничего не меняется, то есть
когда она мертва.
Решить текущие проблемы и не получить
новые, еще более сложные, — это значит
начать медленно умирать."
Ицхак Адизес

38. С чем столкнулись и что уже изменили
 Устав, ПП и СР уже во второй редакции
 ОНИ – УХОДЯТ
 XXL-проектам – нужно больше внимания Пмов – ВИП-команда
 Мотивация должна быть заложена в пакетах работ + финальная
по результату и это привязано к Цели, а ОКО – замотивирован с
прибыли в каждом пакете работ

39. Что дальше?
ШМБ, ШУСП для себя и для внешнего рынка
ИСУП для себя + ее продажа, интеграция и
внедрение на внешний рынок

40. СПАСИБО,
что выслушали
ВСЁ ЭТО!
Почта для бонусов: raikov@inger-grad.com
Отзыв тут: facebook.com/ironkad