Определение стейкхолдеров Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders) Способы идентификации стейкхолдеров Анализ вовлеченности стейхолдеров Способы коммуникации на проекте Проект Структура проекта Управление проектом Система ограничений Организационная структура Целеполагание Успешный проект

1. Управление проектами

2. Лекция 5-6
● Определение стейкхолдеров
● Кто такие стейкхолдеры (Stakeholders)
● Способы идентификации стейкхолдеров
● Анализ вовлеченности стейхолдеров
● Способы коммуникации на проекте
● Проект
● Структура проекта
● Управление проектом
● Система ограничений
● Организационная структура
● Целеполагание
● Успешный проект

3. Кто такие Stakeholders?
● Стейкхолдер ( от англ. Stakeholder – “владелец
доли”) - это группы людей или отдельные люди,
которых проект как-то затрагивает (как в хорошем,
так и в плохом смысле) либо те, кого проект не
затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или
как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них
возможности.
● PMBOK - “заинтересованная сторона”
● ГОСТ 51897-2002 - “причастная сторона”

4. Кто такие Stakeholders?
Стейкхолдерами могут быть:
● Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем
(проектная команда, спонсор, управляющий комитет,
привлеченные сторонние компании и другие
исполнители и т.д.)
● Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет
пользоваться его результатами (заказчики, руководители
функциональных подразделений и их сотрудники,
бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
● Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего
положения или профессиональной деятельности, может
на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и
инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и
внутренние партнеры, рег. Гос. органы и т.д.)

5. Управление стейкхолдерами
● Управление заинтересованными сторонами - это
процесс формирования, мониторинга и
поддержания конструктивных отношений с
заинтересованными сторонами
● Эффективное управление заинтересованными
сторонами создает позитивные отношения с
заинтересованными сторонами посредством
надлежащего управления их ожиданиями и
согласованными целями
● Обычно процессом определения и анализом
стейкхолдеров занимается на первых этапах
планирования проект – бизнес –аналитик.

6. Процесс управления стейкхолдерами
Процесс управления стейкохдерами можно разбить на
несколько этапов:
● Выявление, признание и признание заинтересованных
сторон
● Определить их влияние и интерес
● Разработаь план управления коммуникациями
● Определить как влиять и вовлекать
заинтересованные стороны

7. Способы идентификации стейхолдеров
Цель идентификации:
100% получении информации о стейхолдерах.
Способы идентификации:
● Мозговой штурм ( Brainstorming)
● Интервьирование
● Моделирование организационных процессов (
составление визуальной модели бизнес –процессов
компании
● Составление иерархической структуры организации
● Составление матрицы распределения ролей (RACI Matrix)
● Заполнение опросника

8. Результаты идентификации SK

9. Анализ и классификация стейкхолдеров
Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и
заинтересованности в нем.
● Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия)
стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные
результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на
уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта;
влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в
ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до
+5.
● Заинтересованность (interested or not) - это степень
поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей
стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5
до +5.
● Наиболее удобными способами представления информации будут
таблицы и матрицы.

10. Примеры матрицы стейкхолдеров
1. Сильное влияние,
сильный интерес –
полностью вовлекать и
стараться удовлетворить
2. Низкое влияние, сильный
интерес –
информировать,
проверять не возникают
ли проблемы
3. Низкое влияние, низкий
интерес - мониторить
4. Сильное влияние, низкий
интерес- много работать с
ними, сохранять
удовлетворение, но не
слишком надоедать

11. Составляем план действий
Составление плана действий (Establish communication
management plan) - как нам влиять на каждого
стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он
квадранте, и с учётом внутренних условий проекта.
1. Составляем план коммуникации - обновлять его
необходимо ежемесячно
2. Прописываем роли и ответственности каждого
стейкхолдера ( Матрица ответственных)
3. Составляем портфолио на каждого стейкхолдера.
4. Прописываем тактики влияния на каждого
стейкхолдера

12. Принципы коммуникации
1. Сильное влияние, сильный интерес – “Будьте
близки к ним”. Статус совещания, статус
изменений, статус проблем
2. Сильное влияние, низкий интерес- “Держите
удовлетворенными”. Руководящий комитет,
обновления заседаний Совета
3. Низкое влияние, сильный интерес –”Держите
проинформированными”. Лично, Видео, E-mail
4. Низкое влияние, низкий интерес - “Мониторьте”.
Отправлять эл.письма, отчеты о ходе выполнения
работ.

13. Принципы взаимодействия
● Общайтесь: Будьте уверены, что ваши сообщения
понятны для достижения желаемого ответа.
● Консультируйтесь, чаще и на ранних этапах: чтобы
получить полезную информацию и идеи, задавайте
вопросы
● Помните, они люди: работайте с осознанием
человеческих чувств.
● Планируйте: инвестируйте во время и тщательное
планирование, в будущем вы получите значительный
выигрыш
● Отношения: попытайтесь вызвать доверие
заинтересованных лиц

14. Проект- что это?
Проект – временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов или услуг (PMBOK,
2008)
Проект обладает рядом свойственных ему
характеристикам:
● Временность — любой проект имеет четкие временные
рамки (это не относится к его результатам).
● Уникальные продукты, услуги, результаты — проект
должен порождать уникальные результаты,
достижения, продукты.
● Последовательная разработка — любой проект
развивается во времени, проходя через определенные
ранее этапы или шаги.

15. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ПРОЕКТА
Операции:
● Повторяемые
● Регламентируемые
Проект:
● Уникальный
● Временный

16. Проекты и операционная деятельность
• Направлена на поддержание жизнедеятельности
• Выполняется постоянными командами
• Периодически повторяется
• Планирование не требуется или краткосрочное
Операционная деятельность
Проекты
• Направлены на развитие/изменения
• Выполняются временными командами
• Не повторяются
• Необходимо средне- и долгосрочное
планирование

17. Ограничения проекта
Качество является центром
проектного треугольника.
Оно влияет на все стороны
треугольника, и изменения
любой стороны
треугольника могут
повлиять на качество.
Качество не является
фактором треугольника.
Это результат действий со
временем, средствами и
областью проекта.
КАЧЕСТВО
СОДЕРЖАНИЕ
ВРЕМЯ
ДЕНЬГИ

18. Критические факторы успеха проекта
1. Миссия проекта. Четкая постановка целей и границ
проекта.
2. Поддержка со стороны высшего руководства.
3. Наличие и качество планов.
4. Учет требований заказчика.
5. Учет требований пользователей.
6. Наличие необходимых технологий.
7. Наличие квалифицированных исполнителей.
8. Эффективная система контроля.
9. Эффективные коммуникации.
10. Разрешение трудностей

19. Жизненный цикл проекта
● Жизненный цикл проекта – набор последовательных
фаз проекта, название и число которых определяется
исходя из технологии производства работ и
потребностей контроля со стороны организации или
организаций, вовлеченных в проект.
● Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных
работ проекта, процессе завершения которых
достигается один из основных результатов проекта.
концепция разработка реализация завершение

20. Структура проекта
Организационная структура проекта наиболее
соответствующая проекту временная организационная
структура, включающая всех его участников,
определяющая условия их подчинённости и
взаимодействия, создаваемая для успешного достижения
целей проекта.
Типы организационных структур проекта:
● Функциональная;
● Проектная;
● Матричная
● Смешанная

24. Уровни целеполагания
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА – цели проекта,
достигаемые в
долгосрочной перспективе, направленные (влияющие) на
достижение миссии и выполнение стратегии компании.
ТАКТИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА – желаемый результат
деятельности, достигаемый при успешном завершении
проекта, направленный на:
решение конкретных краткосрочных задач,
удовлетворение существующих бизнес-потребностей,
эффективное использование имеющихся
(открывающихся, потенциальных и иных) возможностей
рынка

25. Критерии успеха проект
КРИТЕРИИ УСПЕХА ПРОЕКТА – представляют собой совокупность показателей,
которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КРИТЕРИЕВ
● Традиционные: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со
спецификацией»;
● Показатели экономической эффективности;
● Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика, пользователей и др.
ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ:
S.M.A.R.T.
•Specific (Конкретность),
•Measurable (Измеримость),
•Achievable (Достижимость),
•Relevant (Согласованность),
•Timebound (Определенность во времени);
● Отражать интересы ключевых сторон проекта