Компания "FORMATTA"

1. разработка
моделейкомпетенций

2. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
моделькомпетенций-болеваяточкамногихкомпаний
2
«Основные проблемы,
которые отмечают HR, –
скептическое отношение
и неумение использовать
компетенции бизнес-
руководителями, <…>
несмотря на привлечение
бизнеса к разработке
и использование широкого
спектра инструментов
коммуникации
и внедрения модели»
70%
70% моделей компетенций
не соответствуют реальному
профилю успеха в компании
I4CP, 2013
53%
53% компаний в мире
испытывают сложности
с практическим применением
моделей компетенций
KPMG, 2010 TalentCode, 2016

3. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
какие встречаютсякомпетенции
3
для
всех сотрудников
корпоративные
(общеделовые)
компетенции
управленческие
(менеджерские)
компетенции
профессиональные
(технические)
компетенции
для
руководителей
для
профессиональных
групп
34% компаний в России в той или иной мере используют все три вида компетенций. 25% —
только корпоративные и управленческие. При этом компании используют разные типы
компетенций, разные типы структур моделей компетенций и разные шкалы оценки.
Нельзя сказать, что есть несколько явно лидирующих устоявшихся практик.
TalentCode, 2016
+ +

4. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
зачемнужнамоделькомпетенций
4
Оценка и отбор
персонала
Обучение и развитие
персонала
Установление требований
к должностям
Коммуникация требований
и ожиданий к сотрудникам
Модель компетенций должна решать задачу
установления четких и однозначных
требований к рабочему поведению
и квалификации людей в компании

5. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
личностно-
деловые
компетенции
какие компетенциинеобходимыидостаточны
5
профессиональные
компетенции
требования
к рабочему поведению
требования
к квалификации
стандартизируют поведение,
которое сотрудник должен
демонстрировать на должности
стандартизируют квалификацию,
которая необходима сотруднику,
чтобы демонстрировать требуемое
поведение на должности
+
корпоративныеценности профстандарты

6. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
Эффективное
администрирование
Системное мышление
какбытьсуправленческимикомпетенциями
6
Руководители (менеджеры) — такая же
профессиональная группа, как и любая
другая
Если выделять компетенции
на основании того, что они
стандартизируют (а не для кого
они предназначены), становится
очевидно, что управленческие
(менеджерские) компетенции —
условный конструкт,
усложняющий практическое
применение модели
Все управленческие
компетенции легко
распадаются на личностно-
деловые и профессиональные:

7. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
личностно-деловыекомпетенции
особенностисозданияииспользования
7

8. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
личностно-деловыекомпетенции
Стандартизируют рабочее поведение, которое
компания ожидает от всех сотрудников —
независимо от должности и специальности
8
что делают
где используются
Подбор персонала (фактор отсечения)
Коммуникация требований и ожиданий к сотрудникам
(стандарт поведения на рабочем месте)
Отбор в кадровый резерв и HiPo (фактор отсечения)

9. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
личностно-деловыекомпетенции.проблемыирешения
9
типичныепроблемы
• Почти всегда уникальный продукт,
который устаревает по мере развития
компании и снова требует
разработки «с нуля»
• В силу своей уникальности с трудом
тиражируются (на другие бизнесы,
предприятия группы и т.п.)
• Находятся под давлением
корпоративных ценностей
и часто смешиваются с ними
• Часто включают в себя
трудноизмеримые индикаторы
• Используются не по назначению
Использование
универсальных
моделей / библиотек
компетенций
решение
65% компаний в России
создают компетенции
методом экспертного анализа
интервью с менеджерами
Успешные западные компании
мигрируют от кастомизированных
моделей к универсальным библиотекам
и профилированию позиций на их основе

10. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
универсальнаямоделькомпетенцийwave
10
Адаптирует
способ действия
Решает
проблемы
Влияет
на людей
Достигает
результатов
4 кластера компетенций покрывают все основные области рабочей деятельности
современного человека
108 индикаторов позволяют точечно определять
и оценивать факторы эффективности
и неэффективности отдельного сотрудника
САМАЯ СОВРЕМЕННАЯ И ГЛУБОКАЯ В МИРЕ МОДЕЛЬ
ОПИСАНИЯ ЛИЧНОСТИ В ТЕРМИНАХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Подкреплена надежными и валидными
инструментами оценки
Иерархическая структура позволяет представлять
результаты оценки с разной степенью детализации
Сочетает в себе критерии как лидерской,
так и операционной эффективности, которые
не конфликтуют между собой

11. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
универсально
выгодное
решение
преимуществауниверсальныхмоделейкомпетенций
• Низкие затраты (профилирование позиций
вместо разработки модели с нуля)
• Высокая подробность / детальность
профилей
• Гарантированная цельность / единство всей
модели
• Высокая скорость создания и внедрения
модели (без потери вовлеченности
менеджмента и других стейкхолдеров)
• Легкость адаптации и тиражирования
внутри компании
11

12. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
оценкаличностно-деловыхкомпетенций
Личностные опросники — лучший метод
прогноза рабочего поведения в контуре
личностно-деловых компетенци
12
Краткий психометрический профиль
Социальная желательность (5) Согласованность (6) Совпадение N - I (7) Совпадение M - T (5)
Показан более высокий результат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Различия
Мышление
Аналитичность
Ориентация на факты
Рациональность
Открытость обучению
Практичность ума
Интуитивность
Изобретательность
Абстрактное мышление
Стратегичность
Влияние
Общительность
Контактность
Самопрезентация
Убедительность
Красноречие
Бескомпромиссность
Решительность
Стремление к лидерству
Способность мотивировать
Гибкость
Уверенность в себе
Невозмутимость
Управление конфликтами
Оптимизм
Открытость к изменениям
Восприимчивость
Внимание к другим
Способность вовлекать
Толерантность
Результативность
Надёжность
Скрупулёзность
Следование правилам
Структурированность
Принципиальность
Активность
Динамичность
Предприимчивость
Амбициозность
™
Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)
Дата создания: 21-фев-2012 Стр. 11 © Saville Consulting, 2005 - 2011. Все права защищены.
Оценка по компетенциям
Ниже приведён прогноз уровня развития компетенций, которым обладает Мария
Иванова. Отчёт создан на основе обширной международной базы данных Saville
Consulting, связывающей результаты опросника Wave с эффективностью работы.
Компетенции Потенциал
Решаетзадачи
Оценивает проблему
Проверяет информацию (3); Фиксирует
факты (2); Интерпретирует данные (5)
Низкий
выше, чем примерно у 10%
других респондентов
Исследует варианты решений
Развивает свою экспертизу (9); Принимает
практичные решения (1); Видит корень
проблемы (2)
Низкий
выше, чем примерно у 10%
других респондентов
Создаёт инновационные
решения
Выдвигает идеи (5); Исследует
возможности (4); Разрабатывает стратегии
(5)
Довольно низкий
выше, чем примерно у 25%
других респондентов
Оказываетвлияниенадругих
Выстраивает отношения
Взаимодействует с людьми (8);
Устанавливает контакт (8); Производит
впечатление на окружающих (10)
Чрезвычайно высокий
выше, чем примерно у 99%
других респондентов
Преподносит информацию
Убеждает (6); Разъясняет информацию (8);
Оппонирует идеям других (7)
Высокий
выше, чем примерно у 90%
других респондентов
Проявляет лидерство
Принимает решения (4); Руководит людьми
(5); Воодушевляет окружающих (10)
Средний
выше, чем примерно у 60%
других респондентов
Действуетгибко
Проявляет выдержку
Транслирует уверенность в себе (6);
Демонстрирует самообладание (7);
Разрешает конфликты (8)
Высокий
выше, чем примерно у 90%
других респондентов
Адаптируется к новому
Мыслит позитивно (9); Приветствует
изменения (1); Запрашивает обратную
связь (10)
Довольно высокий
выше, чем примерно у 75%
других респондентов
Оказывает поддержку
Понимает людей (7); Работает в команде
(6); Ценит других людей (6)
Средний
выше, чем примерно у 60%
других респондентов
™
Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)
Дата создания: 21-фев-2012 Стр. 4 © 2005-2009 Saville Consulting. Все права защищены.
Соответствие корпоративной культуре
Ниже описываются факторы корпоративной культуры, которые, согласно обширным
исследованиям Saville Consulting, способны повысить или понизить эффективность
работы респондента.
Катализаторы успеха
в компании востребованы те, кто умеет мотивировать и воодушевлять других
людей
в компании принята честная и открытая обратная связь
в компании принято информировать сотрудников о достижениях и успехах
коллег
сотрудники поддерживают позитивную атмосферу и верят в успех
работа предоставляет сотрудникам много возможностей обучаться и расширять
спектр своих знаний и умений
есть возможность часто проводить презентации, и ценится способность
уверенно и доходчиво представлять свои идеи
необходимо сразу завоёвывать расположение других людей и быстро
устанавливать новые взаимоотношения
приветствуется умение быстро разрешать конфликты, часто приходится иметь
дело с расстроенными или рассерженными людьми
Потенциальные деструкторы
руководство рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников и редко
поощряет их
в компании не принято давать друг другу обратную связь
сотрудникам отводится скромная роль, их достижения не признаются
люди в компании негативно настроены и долго восстанавливаются от неудач
компания не предоставляет сотрудникам возможность приобретать новые
навыки и расширять свои знания
недостаточно часто предоставляется возможность проводить презентации и в
целом нет необходимости давать разъяснения
™
Соответствие корпоративной культуре
Ниже описываются факторы корпоративной культуры, которые, согласно обширным
исследованиям Saville Consulting, способны повысить или понизить эффективность
работы респондента.
Катализаторы успеха
в компании востребованы те, кто умеет мотивировать и воодушевлять других
людей
в компании принята честная и открытая обратная связь
в компании принято информировать сотрудников о достижениях и успехах
коллег
сотрудники поддерживают позитивную атмосферу и верят в успех
работа предоставляет сотрудникам много возможностей обучаться и расширять
спектр своих знаний и умений
есть возможность часто проводить презентации, и ценится способность
уверенно и доходчиво представлять свои идеи
необходимо сразу завоёвывать расположение других людей и быстро
устанавливать новые взаимоотношения
приветствуется умение быстро разрешать конфликты, часто приходится иметь
дело с расстроенными или рассерженными людьми
Потенциальные деструкторы
руководство рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников и редко
поощряет их
в компании не принято давать друг другу обратную связь
сотрудникам отводится скромная роль, их достижения не признаются
люди в компании негативно настроены и долго восстанавливаются от неудач
компания не предоставляет сотрудникам возможность приобретать новые
навыки и расширять свои знания
недостаточно часто предоставляется возможность проводить презентации и в
целом нет необходимости давать разъяснения
нет необходимости производить хорошее впечатление на других; компания не
одобряет стремление строить взаимоотношения с новыми людьми
специфика работы не требует умения общаться с раздражёнными или
расстроенными людьми
™
Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)
Дата создания: 21-фев-2012 Стр. 6 © 2005-2009 Saville Consulting. Все права защищены.
Опросники Saville Consulting*:
0,570,74 10
надежность валидность видов информативных отчетов
Стили продаж
Мышление 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Эксперт-Аналитик
Базирует свои продажи на глубоком понимании
технических характеристик продукта или услуги
Стратег
Создаёт общее с клиентом понимание стратегических
целей, на которых базируется продажа
Влияние 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Оратор
Продаёт за счёт умения наглядно и убедительно
представить факты
Переговорщик
Стремится договориться на условиях, выгодных и
поставщику, и клиенту
Гибкость 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Решатель проблем
Завоёвывает доверие клиента, помогает устранить
возникающие проблемы, прикладывает усилия для
повышения качества обслуживания
Строитель отношений
Развивает и поддерживает прочные отношения с
ключевыми клиентами и лицами, принимающими
решения
Результативность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Администратор
Гарантирует, что всё делается правильно и
эффективно
Драйвер
Действует амбициозно, чтобы добиться максимально
возможных результатов
™
Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)
Дата создания: 15-мар-2013 Стр. 3 © Saville Consulting 2011. Все права защищены.
Ваши командные роли
Реш
ает
задачи
Оказывает
вли
яниенадругих
Обеспечива
ет
результат
Действу
ет гибко Исследователь (3)
Изобретатель(4)
Коммуникатор(10)
Рулевой (6)Двигатель (5)
Реализатор(1)
Помощник(7)
Оптимист (8)
Рейтинг предпочитаемых Вами командных ролей
Коммуникатор Приоритетная роль
Оптимист Вторая роль
Помощник
Рулевой
Двигатель
Изобретатель
Исследователь
Нежелательные роли
Реализатор
™
Респондент: Мария Иванова Группа сравнения: Менеджеры и специалисты (INT, IA, 2009)
Дата создания: 19-мар-2013 Стр. 4 © 2011 Saville Consulting. Все права защищены.
*Указаны данные для опросника
Professional Styles

13. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
профессиональныекомпетенции
разработкаиприменение
13

14. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
профессиональныекомпетенции
Стандартизируют квалификацию (знания и умения),
необходимую сотрудникам внутри одной
профессиональной группы (функционального блока)
14
что делают
где используются
Установление требований к должностям
(профилирование должностей)
Обучение и развитие приоритетных групп
сотрудников (в т.ч. HiPo и резервистов)
Оценка соответствия занимаемой должности

15. структура
15
КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОР
CPL2
Управление интеграцией
– Знает формальную процедуру
разработки Устава проекта
– Знает основные требования к процедуре
определения, подготовки, интеграции и
координации планов в План управления
проектом
CPL3
Управление содержательной
частью
– Знает, как организовать и
задокументировать потребности
заинтересованных сторон
– Знает общий подход к определению
содержания проекта, умеет составлять
ИСР (СДР) – Иерархическую структуру
работ (см. PRO1)
…
CPL4
Управление качеством
– Знает процедуру определения
требований (стандартов) для
результатов/продукта проекта, умеет
документировать требования
– Знает процедуру соблюдения требований
к качеству
…
Фрагментмодели профессиональныхкомпетенций
Характеристика
компетенции,
представляющая
собой набор знаний
и навыков,
проявляющийся
в реальной рабочей
деятельности для
решения рабочих
задач и указыва-
ющий на владение
данной компетенцией
Способность
сотрудника
выполнять работу
в соответствии
с требованиями
должности

16. Разработано консалтинговой компанией FORMATTA
оценкапрофессиональныхкомпетенций
16
Профессиональные
компетенции
менеджеров
Профессионально-
технические
компетенции
Центры оценки
(ассесмент-центры)
Профессиональные
тестирования и задания
Профили должностей
Модель профессиональных компетенций
Одностраничный отчет по итогам центра оценки

17. 17
какполучитьинструментоценкипрофкомпетенций
Шкала оценки владения компетенциейМодель профкомпетенций Профиль должности
КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОР
CPL2
Управление
интеграцией
– Знает формальную
процедуру разработки
Устава проекта
– Знает основные
требования к процедуре
определения, подготовки,
интеграции и
координации планов в
План управления
проектом
CPL3
Управление
содержательн
ой частью
– Знает, как организовать и
задокументировать
потребности
заинтересованных
сторон
– Знает общий подход к
определению
содержания проекта,
умеет составлять ИСР
(СДР) – Иерархическую
структуру работ (см.
PRO1)
…
CPL4
Управление
качеством
– Знает процедуру
определения
требований (стандартов)
для результатов/продукта
проекта, умеет
документировать
требования
– Знает процедуру
соблюдения требований
к качеству
…
5
4
3
2
1
Экспертный уровень
– Умеет интегрировать
технические знания…
– Признается ведущим экспертом
в Компании и отрасли…
…
Профессиональный уровень
– Определяет направление обучения
по компетенциям…
– Обладает глубокими знаниями
стандартов отрасли…
…
Квалифицированный уровень
– Понимает и применяет
соответствующие стандарты…
– Умеет управлять сектором
деятельности…
…
Базовый уровень
– Обладает широкими знаниями
основ и методов применения…
– Знаком с правилами ведения
бизнеса в отрасли…
…
Начальный уровень
– Понимает базовые принципы…
– Имеет общее представление…
…
КОМПЕТЕНЦИЯ ИНДИКАТОР
ТРЕБУЕМЫЙ
УРОВЕНЬ
ВЛАДЕНИЯ
CPL2
Управление
интеграцией
– Знает формальную
процедуру разработки
Устава проекта
– Знает основные
требования к
процедуре
определения,
подготовки,
интеграции и
координации планов в
План управления
проектом
3
CPL3
Управление
содержательн
ой частью
– Знает, как
организовать и
задокументировать
потребности
заинтересованных
сторон
– Знает общий подход к
определению
содержания проекта,
умеет составлять ИСР
(СДР) –
Иерархическую
структуру работ (см.
PRO1)
…
2
CPL4
Управление
качеством
– Знает процедуру
определения
требований
(стандартов) для
результатов/продукта
проекта, умеет
документировать
требования
– Знает процедуру
соблюдения
требований к качеству
…
2
+ =

18. 18
профильдолжности-инструментуправлениякомпетенциями
КОМПЕТЕНЦИЯ
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
ГЛАВНЫЙ
СПЕЦИАЛИСТ
ВЕДУЩИЙ
СПЕЦИАЛИСТ
Анализ рынка сырьевой
продукции.
3 2 2
Договорное обеспечение поставок
сырьевой продукции.
2 2 3
Составление ежемесячного плана
продаж.
3 3 2
Ведение коммерческого учета
сделок по продажам сырьевой
продукции.
2 2 3
ПримерпрофилейдолжностейОтделапродаж
Набор компетенций для функции/
подразделения
Все реальные должности функции/
подразделения
Требования к уровню владения
компетенциями в соответствии со
шкалой оценки компетенций,
принятой в компании

19. возможностимоделипрофессиональныхкомпетенций
19
• Программой высшего образования по специальности
• Должностной инструкцией
• Заменой ЕТКС
• Инструментом для управления вознаграждением
• Определить требования к тем знаниям и навыкам,
которые необходимы сотрудникам для выполнения их непосредственных обязанностей
• Сформулировать стратегические знания и навыки,
которые потребуются сотрудникам в будущем при изменении их рабочей деятельности
позволяет
неявляется

20. этапыпроектапосозданиюмоделипрофкомпетенций
20
ЭТАПЫ
ПРОЕКТА
ЧТО
ДЕЛАЕМ?
Проводим аналитику:
– всех документов, уже
имеющихся в компании,
описывающих деятельность
сотрудников;
– должностных инструкций;
– положений и регламентов;
– стандартов деятельности;
– внутренних обучающих
материалов.
Сравниваем с
международными
бенчмарками стандартов
деятельности.
Проводим интервью и фокус-
группы с руководителями
подразделений и носителями
знаний по профессиям,
представленных в компании, в
ходе которых на основании
модели деятельности
сформулируем и утвердим
модель профессиональных
компетенций.
Формируем драфт профилей
должностей на основании:
– должностных инструкций;
– штатного расписания;
– внутренней системы грейдов.
Проводим фасилитационные
сессии с руководителями
функций для утверждения и
согласования профилей
должностей.
РЕЗУЛЬТАТЫ
ЭТАПА
Драфт функциональной
модели деятельности по
подразделению/функции,
включающий в себя
иерархически
сформулированную
деятельность сотрудников
(трудовые функции, трудовые
действия, возможные знания и
навыки).
Модель профессиональных
компетенций, согласованная с
внутренними экспертами
компании.
Драфт профилей должностей,
включающих в себя:
– перечень всех должностей
функции;
– гипотезу о требовании к
набору компетенций и уровню
владения компетенций для
каждой должности.
Профили должностей,
согласованные с руководителем
функции.
Анализдокументации
Кабинетноеисследование
Интервью
ифокус-группы
Формированиедрафта
профилейдолжностей
Проведение
фасилитационных
сессий

21. менеджеров и специалистов
прошли через Центры оценки
и Центры развития
НАшопытвсозданиииоценкекомпетенций
21
сотрудников в рамках
более 50 проектов
для 20+ компаний прошли
оценку психометрическими
инструментами
Хочется отметить высокий профессиональный
уровень сотрудников, проактивность и готовность
искать оптимальное решение под бизнес-задачи
клиента. Глубокая экспертиза в сфере оценки,
способность работать в условиях ограниченного
времени, высокая оперативность и желание
удовлетворять потребности клиента делают
Форматту ответственным и надежным партнером,
которого мы, без сомнения, рекомендуем.
Анна Солдатова,
Директор по работе
с персоналом
2500+ 1000+
профессиональных
компетенций разработано,
проведено более 10 семинаров
по передаче методологии
и супервайзингу
370+

22. НАШИКОНТАКТЫ
+7 495 540-5876
+7 495 788-0039
Москва, ул. Орджоникидзе, д.11, стр.10, офис 3Б
info@formatta.ru
www.formatta.ru
22