Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

HRM Talent Management webinar

4,587 views

Published on

Webinar on talent management practices in Russia

Published in: Business
  • Be the first to comment

HRM Talent Management webinar

  1. 1. Управление талантами в организации ссылка на вебинар HRM.ru от 05.08.2010 http://vc.v-class.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5481440351999958542 Август 05, 2010
  2. 2. О Елене Харламовой <ul><li>Елена Харламова – менеджер по развитию персонала ПрофМедиа, коуч, консультант </li></ul><ul><li>Компетенции и опыт </li></ul><ul><li>Внедрение системы управления талантами </li></ul><ul><ul><li>- ПрофМедиа, 2010 </li></ul></ul><ul><ul><li>- G2 Moscow , 2009 – 2010 </li></ul></ul><ul><ul><li>- НСК, 2007 – 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Л ’ Ореаль, 2006 – 2009 </li></ul></ul><ul><li>Разработка программ развития для менеджеров высшего и среднего звена </li></ul><ul><ul><li>- Л ’ Ореаль, 2006 – 2009 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Бритиш Американ Тобакко, 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Центурион Капитал, 2007 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Высшая школа бизнеса МГУ, 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Магистратура ЭФ МГУ, 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Институт бизнеса АНХ, 2006 - 2009 </li></ul></ul><ul><li>Разработка стратегии развития бизнеса в отрасли профессиональных услуг </li></ul><ul><ul><li>- НСК, 2007 – 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Академия Эрнст энд Янг, 2007 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Центурион Капитал, 2007 </li></ul></ul><ul><ul><li>- АК БАРС Финанс, 2007 </li></ul></ul><ul><li>Антикризисное управление и сокращение издержек </li></ul><ul><ul><li>- G2 Moscow , 2009 – 2010 </li></ul></ul><ul><ul><li>- Инпредкадры, 2009 </li></ul></ul>
  3. 3. Структура тренинга <ul><li>Роль эйчара в организации </li></ul><ul><li>Ценности, создаваемые управлением талантами в организации </li></ul><ul><li>Условия для управления талантами в организации </li></ul><ul><li>Вопрос - ответ </li></ul><ul><li>Цикл управления талантами </li></ul><ul><ul><ul><li>- Планирование </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Приобретение </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Вовлечение </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Развитие </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Удержание </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Оценка эффективности </li></ul></ul></ul><ul><li>Вопрос - ответ </li></ul><ul><li>Лучшие практики управления талантами </li></ul><ul><li>Вопрос - ответ </li></ul>Цикл управления талантами БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  4. 4. Роли эйчара в организации Администратор – обеспечение жизнедеятельности предприятия (пищеварительная система  ) Консультант – внедрение проектов, обеспечивающих предприятию здоровье и гигиену (иммунная система  ) Коммуникатор – разработка и внедрение идеологии (кровеносная система  ) Топ-менеджер – формирование стратегии (мозг  ) Член совета директоров – интеграция (сердце  )
  5. 5. Управление талантами – что это? <ul><li>В случае, если ВСЕ сотрудники организации являются талантами, управление талантами совпадает с управлением персоналом . </li></ul><ul><li>В таких организациях фокус в управлении персоналом приходится на создание сотрудниками ценности для организации, что приводит к изменению структуры эйчар департамента: </li></ul><ul><ul><li>Кадровое делопроизводство и администрирование льгот часто отдаются на аутсорсинг стороннему провайдеру </li></ul></ul><ul><ul><li>Наймом и обучением сотрудников занимаются линейные руководители </li></ul></ul><ul><ul><li>Эйчары отвечают за полноценное функционирование системы управления талантами </li></ul></ul><ul><ul><li>Пример: инвестиционные банки (Голдман Сакс), стратегический консалтинг (Бэйн, Маккинзи) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ценности, создаваемые управлением талантами в организации </li></ul></ul><ul><ul><li>Преемственность талантов (передача знаний, непрерывное заполнение ключевых позиций) </li></ul></ul><ul><ul><li>Конкурентное преимущество организации </li></ul></ul><ul><ul><li>Достижение стратегических задач организации: увеличение выручки на одного сотрудника, повышение капитализации, увеличение доли рынка в ключевых сегментах </li></ul></ul>Таланты – сотрудники, формирующие конкурентное преимущество компании
  6. 6. Вопросы, помогающие определить таланты в организации <ul><li>В чем заключается конкурентное преимущество Компании? Благодаря чему мы будем развиваться как бизнес в ближайшие 3 года? </li></ul><ul><li>Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников создает основу для конкурентного преимущества в Компании? </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование Компании на рынке? </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников является носителем знаний и технологий, способствующих достижению стратегических целей Компании? </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников будет наиболее эффективен в создании синергетического эффекта между департаментами Компании/активами Холдинга? </li></ul><ul><li>Достижения </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников достиг наилучших бизнес-показателей за последний год? </li></ul><ul><li>Кого из сотрудников было бы дороже/труднее всего заменить в случае его/ее ухода из Компании? </li></ul><ul><li>Лидерство </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления? </li></ul><ul><li>Кто из сотрудником является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения? </li></ul><ul><li>Инновации </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников предлагает/реализует идеи, помогающие улучшить продукты, бизнес-процессы и работу отдельных участков? </li></ul><ul><li>Кто из сотрудников является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем? </li></ul>
  7. 7. Необходимые условия для внедрения системы управления талантами <ul><li>Таким образом, прежде, чем внедрять управление талантами в организации, нужно внедрить следующие системы: </li></ul><ul><li>Управление эффективностью (КПЭ, управление по целям) </li></ul><ul><li>Соучастие сотрудников в управлении (модели 2 – 4) </li></ul>Модели соучастия сотрудников в управлении организацией Модель 2 Информационное донорство Модель 3 Достижение консенсуса
  8. 8. Вопросы?
  9. 9. Цикл управления талантами (источник Human Capital Institute) БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  10. 10. Цикл управления талантами - Планирование БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  11. 11. <ul><li>Три типа карьеры: менеджер, эксперт, продавец </li></ul><ul><li>Внутренний кадровый резерв </li></ul><ul><li>Внешний кадровый резерв </li></ul><ul><li>Работа с университетами </li></ul><ul><li>Бренд Работодателя </li></ul><ul><li>Оценка эффективности: </li></ul><ul><li>Создание плана замещения ключевых должностей </li></ul><ul><li>Наличие бюджета на привлечение талантов </li></ul>Планирование состава и структуры талантов в организации Стратегическая сессия руководства Ключевые роли: Блок «Менеджмент» Анализ недостающих талантов и способов их привлечения Формирование списка стратегических задач Ключевые роли: Блок «Продавцы» Ключевые роли: Блок «Эксперты» Потребность в талантах , включая внешний резерв Бюджетирование
  12. 12. Цикл управления талантами - Приобретение БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  13. 13. Приобретение талантов: стратегические выборы <ul><li>Как приобретать? </li></ul><ul><li>Компания предпочитает навыки развивать или покупать? </li></ul><ul><li>Компания поощряет продвижение изнутри или нанимает сотрудников на всех уровнях? </li></ul><ul><li>Компания гарантирует занятость или регулярное расставание с сотрудниками является частью стратегии? Например, ежегодное увольнение нижних 10% сотрудников по достижению бизнес-результатов, как это заведено в Дженерал Электрик. </li></ul><ul><li>Что приобретать? </li></ul><ul><li>При оплате вознаграждается а) выполненная сотрудником работа; б) индивидуальная ценность сотрудника; в) сформированная сотрудником команда? </li></ul><ul><li>Компания мотивирует сотрудников а) деньгами; б) сложившимися в коллективе отношениями; в) качеством задач и интересностью работы? </li></ul><ul><li>В компании процветает эгалитаризм или меритократия? (Уравниловка или признание индивидуального вклада)? </li></ul><ul><li>В компании ценится индивидуальная или командная работа? </li></ul><ul><li>Оценка эффективности: </li></ul><ul><li>Соотношение «свежей крови» и преданных организации сотрудников на ключевых позициях </li></ul><ul><li>Стоимость приобретения талантов </li></ul><ul><li>Процент приобретенных сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев после прихода </li></ul>
  14. 14. Цикл управления талантами - Вовлечение БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  15. 15. Что такое вовлеченность? <ul><li>Вовлеченность </li></ul><ul><li>Эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. </li></ul><ul><li>То, насколько люди ХОТЯТ и действительно ВКЛАДЫВАЮТСЯ в достижение бизнес-результатов </li></ul><ul><li>Степень, до которой сотрудник идентифицирует себя с компанией, разделяет ценности компании и делает сознательное усилие для того, чтобы помочь компании быть успешной </li></ul>Модель вовлеченности Hewitt / AXES Management Говорит Остается Стремится <ul><li>Вовлеченные сотрудники всегда позитивно отзываются о компании </li></ul><ul><li>Вовлеченные сотрудники действительно хотят быть сотрудниками компании </li></ul><ul><li>Вовлеченные сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса </li></ul>
  16. 16. Критерии вовлеченности <ul><li>Персонал: </li></ul><ul><ul><li>- линейное руководство </li></ul></ul><ul><ul><li>- коллеги </li></ul></ul><ul><ul><li>- топ-менеджмент </li></ul></ul><ul><li>Работа: </li></ul><ul><ul><li>- качество трудовой деятельности </li></ul></ul><ul><ul><li>- удовлетворенность результатом </li></ul></ul><ul><ul><li>- стремление к самостоятельности </li></ul></ul><ul><ul><li>- ресурсы </li></ul></ul><ul><ul><li>- процессы </li></ul></ul><ul><li>Возможности карьерного роста </li></ul><ul><li>Качество жизни </li></ul><ul><li>Деятельность компании </li></ul><ul><ul><li>- политики и процедуры </li></ul></ul><ul><ul><li>- управление эффективностью </li></ul></ul><ul><ul><li>- репутация компании как работодателя </li></ul></ul><ul><li>Совокупное вознаграждение и признание ценности сотрудника </li></ul><ul><li>Источник: Hewitt/AXES Management </li></ul>1. Я знаю, чего от меня ждут на работе 2. У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить мою работу хорошо 3. На работе я каждый день делаю то, что умею делать лучше всего 4. За последнюю неделю я получил похвалу за хорошую работу 5. Мой начальник проявляет обо мне заботу 6. На работе есть люди, которые поощряют мое развитие 7. С моим мнением считаются 8. Миссия моей компании подтверждает, что моя работа важна 9. Качество работы моих коллег очень высоко 10. У меня есть друг на работе 11. За последние шесть месяцев со мной было проведена дискуссия о моем профессиональном росте 12. За последний год у меня была возможность обучения на работе Источник: Институт Гэллапа
  17. 17. Вовлечение нового сотрудника: рекомендации эйчарам <ul><li>Обеспечение : электронная почта, пропуск, рабочее место. Должно быть сделано после принятия предложения о работе, но до прибытия нового сотрудника в офис </li></ul><ul><li>Ориентация : формальное и неформальное представление в отделе, знакомство с работой, отделом и компанией </li></ul><ul><li>Социализация : «как здесь принято». Особенности культуры, неписаные правила, что здесь ценится, кого нужно знать. Неформальные встречи, коучинг, приобретение опыта </li></ul><ul><li>Познакомить нового сотрудника с его коллегами в первое утро работы </li></ul><ul><li>Подготовить детальный календарь на первую неделю работы </li></ul><ul><li>Назначить приятеля-коллегу </li></ul><ul><li>Подготовить и распечатать организационную структуру и карту рабочих процессов </li></ul><ul><li>Дать новому сотруднику возможность поучаствовать в максимальном количестве рабочих ситуаций </li></ul><ul><li>Подчеркнуть важность расширения бизнес-контактов </li></ul><ul><li>Обсудить прошедшую неделю с начальником нового сотрудника </li></ul><ul><li>Вернуться к обсуждению: через две недели, 30, 60 и 90 дней </li></ul><ul><li>Измерять время, требуемое новому сотруднику для развития компетенций </li></ul>
  18. 18. Цикл управления талантами - Развитие БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  19. 19. Формальное обучение идеально в том случае, если у Вас достаточно времени на все «путешествие» и Ваши потребности в обучении укладываются в «маршрут» Это семинары, тренинги, лекции и курсы Развитие – Формальное обучение
  20. 20. Неформальное обучение идеально в том случае, если у Вас немного времени, и задачу, которая перед Вами поставлена, нужно решить срочно. Тогда Вы собираетесь с коллегами и пытаетесь выяснить, «как же это работает». Вы задаете вопросы, заглядываете в Интернет, и решаете задачу по принципу «Делай как я», либо методом проб и ошибок Развитие – Быстрое неформальное обучение
  21. 21. Вы решаете, с какой скоростью и куда Вы едете. Вы останавливаетесь, чтобы подвезти других. Вы рефлексируете, слушаете и рассказываете истории, выступаете в роли наставника и ролевой модели и выбираете ролевую модель для себя. Вы соединяете людей и даете обратную связь. Это высшая ступень развития диалога в организации Развитие – Глубокое неформальное обучение
  22. 22. Дж. Кросс, Д. Форман Пирамида развития сотрудников 10% 20% 70% Формальное обучение Глубокое неформальное обучение Быстрое неформальное обучение Тренинги Обмен опытом Обучение на рабочем месте Наставничество Программы развития лидерства
  23. 23. <ul><li>Основные принципы наставничества: добровольность, возможность взаимного выбора, общение вне линии прямого подчинения </li></ul><ul><li>Примеры наставничества: </li></ul><ul><li>Новый сотрудник + старый сотрудник </li></ul><ul><li>Менеджер по маркетингу + менеджер по логистике </li></ul><ul><li>Директор по финансам + молодой ИТ специалист </li></ul><ul><li>Бренд-менеджер в Москве + бренд-менеджер в Цинциннати </li></ul><ul><li>Группа сотрудников с высоким потенциалом + топ-менеджер </li></ul><ul><li>Важно: регулярность встреч и подготовка к ним, обоюдная ответственность, фокус на обучение </li></ul>Принципы наставничества <ul><li>Роли и функции наставника: </li></ul><ul><li>Совет и поддержка </li></ul><ul><li>Ролевая модель </li></ul><ul><li>Оценка идей на прочность </li></ul><ul><li>Повышение значимости внутри организации </li></ul><ul><li>Дополнительная возможность узнавания людей в организации </li></ul><ul><li>Источник информации о компании, культуре и неформальной структуре </li></ul><ul><li>Возможности карьерного роста за счет информированности наставника </li></ul><ul><li>Оценка эффективности: </li></ul><ul><li>Укрепление конкурентного преимущества и увеличение доли рынка </li></ul><ul><li>Показатель горизонтального и вертикального перемещения сотрудников внутри компании </li></ul><ul><li>Удовлетворенность руководства и сотрудников системой развития </li></ul>
  24. 24. Цикл управления талантами - Удержание БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
  25. 25. <ul><li>Два основных принципа распространения информации в организации: </li></ul><ul><li>Формальный, «сверху вниз» </li></ul><ul><li>Неформальный, через личную сеть контактов в организации </li></ul><ul><li>Фокус обоих принципов должен быть направлен на: </li></ul><ul><li>Обмен знаниями </li></ul><ul><li>Установление доверия </li></ul><ul><li>Развитие взаимоотношений </li></ul><ul><li>Чувство принадлежности к организации </li></ul>Инструменты удержания: Управление коммуникациями
  26. 26. <ul><li>Стратегическое доверие – уверенность в том, что люди, принимающие стратегические решения, делают правильный выбор </li></ul><ul><li>Личное доверие – уверенность подчиненных в том, что начальство учитывает их интересы и относится к ним справедливо </li></ul><ul><li>Организационное доверие – уверенность в том, что все бизнес процессы организованы с точки зрения максимальной эффективности и обоснованности </li></ul><ul><li>Оценка эффективности: </li></ul><ul><li>Снижение количества сотрудников, покинувших компанию через 6 - 12 месяцев после начала работы </li></ul><ul><li>Снижение рекрутинговых затрат, связанных с потерей уникальных навыков и знаний </li></ul>Источник: Р. Гэлфорд, А.С. Драпо Инструменты удержания: Доверие в организации
  27. 27. <ul><li>Акцент на интересы сотрудника </li></ul><ul><li>Внимательно выслушайте сотрудника </li></ul><ul><li>Попадите в фокус: задайте вопросы, чтобы дойти до сути </li></ul><ul><li>Перефразируйте то, что Вы услышали: когда человек слышит, как кто-то перефразирует его/ее мысли, это помогает выразить истинные интересы </li></ul><ul><li>Акцент на изменения </li></ul><ul><li>Переключите инициативу беседы на себя </li></ul><ul><li>Объясните цель изменений </li></ul><ul><li>Увяжите Ваши интересы с интересами сотрудника </li></ul><ul><li>Подведите итоги сказанному; убедитесь, что Вы и сотрудник поняли друг друга </li></ul><ul><li>Акцент на результат </li></ul><ul><li>«Как Вы представляете себе результат?» </li></ul><ul><li>«Как Вы можете его достичь?» </li></ul><ul><li>«Вот мои идеи» </li></ul><ul><li>Договоритесь о дальнейших/завершающих шагах </li></ul>Инструменты удержания: Коучинг сотрудников Коучинг – это оптимизация внутренней эффективности
  28. 28. Намерения Поведение Эффект <ul><li>Потребности </li></ul><ul><li>Мотивы </li></ul><ul><li>Чувства </li></ul><ul><li>Реакции </li></ul>Мир A Мир Б Общая реальность <ul><li>Речь </li></ul><ul><li>Жесты </li></ul>Сетка Персона A Персона Б Принципы коучингового взаимодействия
  29. 29. Вопросы?
  30. 30. Лучшие практики управления талантами
  31. 31. Основные подходы к управлению талантами <ul><li>Подход 1: Управление талантами – ответственность линейного руководства. T&D администрирует процесс и работает «на подхвате» у линейных руководителей. </li></ul><ul><li>Подход 2: Управление талантами – ответственность департамента развития сотрудников. T&D управляет процессом в соответствии с утвержденной схемой взаимодействия; обычно является владельцем бюджета. </li></ul><ul><li>Подход 3: Управление талантами – ответственность высшего руководства. T&D выступает в качестве внутреннего консультанта и работает в партнерстве с топ-менеджментом. </li></ul>Подход 1 = $ + ! Подход 2 Должность Корпоратив. компетенции Функционал. компетенции Решение V V V ! ! ! Подход 3 $ $ $ ! ! ! !
  32. 32. Список литературы <ul><li>На русском языке: </li></ul><ul><li>Д. Бергер, Л. Бергер. Энциклопедия систем мотивации и оплат труда. Альпина Бизнес Букс, 2008. </li></ul><ul><li>Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. Эксмо, 2006. </li></ul><ul><li>Э. Ибарра. Обретая Я. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 . </li></ul><ul><li>Й. Катценбах. Почему гордость важнее денег. Манн, Иванов и Фербер, 2007 . </li></ul><ul><li>Р. Мосс Кантер. Уверенность. Олимп-Бизнес, 2007 . </li></ul><ul><li>Организационное обучение. Harvard Business Review on Organizational Learning . Альпина Бизнес Букс, 2007. </li></ul><ul><li>Л. Спенсер, С. Спенсер. Компетенции на работе. Hippo , 2005. </li></ul><ul><li>Д. Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR -менеджера в организации. Вильямс, 2007. </li></ul><ul><li>Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Претекст, 2007. </li></ul><ul><li>М. А. Хьюзлид, Б.Е. Беккер, Р.У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Вильямс, 2007. </li></ul><ul><li>Эффективная организация . Harvard BR on the High-Performance Organization. Альпина Бизнес Букс, 2008. </li></ul><ul><li>In English: </li></ul><ul><li>M. F. R. Kets de Vries. Reflections on Leadership and Career Development. Wiley, 2010 </li></ul><ul><li>J. W. Lorsch, T. J. Tierney. Aligning the Stars: How to Succeed When Professionals Drive Results. Harvard Business Press, 2002. </li></ul><ul><li>D. H. Maister. Managing the Professional Service Firm. Free Press, 1997 </li></ul><ul><li>Интернет-ресурсы: </li></ul><ul><li>www.hrm.ru </li></ul><ul><li>www.trainings.ru </li></ul><ul><li>www.workforce.com </li></ul><ul><li>www.humancapitalinstitute.net </li></ul>
  33. 33. Спасибо за внимание! Елена Харламова 8 964 516 2340 www.leadercenter.ru

×