Обзорная статья по методам оценки персонала. А какая система у Вас?

1. О
ценка окружающих — это неотъем-
лемая часть нашей жизни. Когда мы
впервые встречаемся с человеком,
у нас сразу же складывается о нем опреде-
ленное впечатление, которое, вне зависимос-
ти от степени объективности, может оставать-
ся неизменным довольно продолжительное
время. Руководители — не исключение. Исхо-
дя из своей основной функции — оптимиза-
ции рабочего процесса — каждый руководи-
тель просто обязан иметь объективную оцен-
ку потенциала и личного вклада сотрудников
в развитие бизнеса. Но все же многие оценки
появляются неосознанно и оказывают замет-
ное влияние на наше восприятие окружающих.
Именно поэтому профессиональная оценка
персонала компании помогает руководителю
избежать субъективизма, влияния единожды
возникших рабочих ситуаций.
Далеко не всегда компании выбирают аде-
кватные задачам системы оценки персонала.
Следует отметить, что система оценки — это
комплекс мероприятий (процессов), носящих
систематический характер и являющихся час-
тью системы управления персоналом. Выбор
системы и методов оценки во многом зависит
от уровня развития компании и задач, которые
она перед собой ставит.
Неадекватный выбор системы оценки про-
исходит по нескольким причинам: отсутствие
необходимого инструментария, недостаточ-
ная квалификация специалистов отдела уп-
равления персоналом, формальное отноше-
ние к процедуре основателя бизнеса, приори-
тет принципа наименьшей затратности меро-
приятия. Более того, подчас оценку персона-
ла используют для прикрытия ошибочных уп-
равленческих решений.
Задачи систем оценки персонала
Система оценки персонала должна вы-
страиваться на основе стратегических целей
компании (миссии) и общей системы управле-
ния (системы менеджмента), включающей ор-
ганизацию труда и формирование корпора-
тивной культуры.
Организация труда: оценка и проектиро-
вание деятельности на рабочем месте. Этому
направлению наиболее свойственна система
аттестации, так как ее методы направлены на
оценку деятельности за определенный период.
Однако не всегда для оценки деятельности
выбираются действительно необходимые па-
раметры — стандарты выполнения работ, ком-
петенции. Компетенции — это не только навыки,
умения и знания сотрудника, но и мотивация
на их использование, которая также подлежит
оценке. А если мы говорим об анализе дея-
тельности за отчетный период, то оценивают
не потенциальное, а реальное применение
знаний, умений и навыков.
Очень важно понимать, что в этой системе
оценки ни в коем случае не сравнивают со-
трудников между собой. Сравнивать можно
лишь степень соответствия деятельности
работников стандартам выполнения работ.
СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА 12 (30) ДЕКАБРЬ 2004 77
Системы оценки персонала:
парадоксы и ошибки
Евгений Ткаченко,
бизнес-консультант «Гештальт Консалтинг Груп»

2. 78 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 12 (30) ГРУДЕНЬ 2004
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
На практике среди оцениваемых компе-
тенций часто можно встретить инициатив-
ность, дружелюбие и т. д. Думаю, по резуль-
татам такой оценки сложно составить пред-
ставление о качестве выполняемой работы,
тем более планировать дальнейшее разви-
тие компании, не говоря уж о том, что изме-
рить эти параметры почти невозможно. Оце-
ниваемые параметры в системе аттестации
определяются деятельностью компании в сег-
менте рынка. Это могут быть:
целевые показатели (достижение целей
в поставленные сроки, качество выполнен-
ной работы);
объективные показатели развития
(объем продаж, валовая прибыль, рента-
бельность, рост клиентской базы, объемы
выпуска продукции);
относительные показатели (эффектив-
ность планирования, уровень удовлетворен-
ности работой, повышение профессиональ-
ной компетентности персонала);
сравнительные показатели (увеличе-
ние доли рынка, штата сотрудников, объема
инвестиций, снижение затратной части за
счет эффективного взаимодействия между
подразделениями).
Формирование корпоративной куль-
туры: оценка социально-психологического
климата, профессионально важных качеств
(ПВК). Оцениваются личностные качества ра-
ботников для определения соответствия
корпоративной культуре и лояльности к ком-
пании. В этом случае наиболее применимы
системы ассесмент-центра и кадрового
аудита. Методы этих систем разработаны для
определения потенциала работников, нали-
чия необходимых профессиональных харак-
теристик (знаний, умений и навыков), ПВК
и компетенций. Отличие ассесмент-центра
и кадрового аудита от аттестации в том, что
в смоделированной ситуации оценивается
потенциал, в связи с чем выстраивается
предположение о возможности использова-
ния данных компетенций в процессе работы.
Парадокс заключается в том, что наличие
компетенций еще не означает их использо-
вание в процессе трудовой деятельности! По-
чему же эти системы оценки так привлекают
специалистов по управлению человечески-
ми ресурсами? Ответ очевиден: они наибо-
лее применимы при подборе кадров. Многие
HR-менеджеры называют их «входящей ат-
тестацией». Методы ассесмент-центра и кад-
рового аудита при правильном применении
показывают достаточно высокую прогности-
ческую точность. Незаменимы они и для раз-
вития корпоративной культуры, однако для
оценки деятельности малопригодны.
Основной стратегической задачей ассес-
мент-центра является подбор персонала,
кадрового аудита — независимая эксперт-
ная оценка потенциала сотрудника, аттес-
тации — оценка деятельности сотрудника
за определенный период. Каждая система
оценки имеет свои цели и инструменты, ино-
гда сходные по форме, но различные по со-
держанию.
В чем ассесмент нам поможет?
Ассесмент (от англ. assessment — оцен-
ка) — система оценки, направленная на из-
учение личности по параметрам: прогноз
эффективности деятельности; особенности
поведения; особенности исполнения долж-
ностных обязанностей; уровень достижения
целей; уровень компетентности, основанный
на особенностях личности.
Отечественные компании начинают актив-
но использовать ассесмент-центры, показы-
вающие в практике современного бизнеса
высокую валидность (точность измерения па-
раметра, который подлежит измерению), осо-
бенно на этапе подбора персонала1. Основ-
ные критерии оценки отражают специфику
будущей деятельности: по ним в дальней-
шем определяется эффективность работы
сотрудника. И следующая оценка не за гора-
ми: в конце испытательного срока итоги долж-
ны подводиться уже по результатам дея-
тельности. Одна из ошибок специалистов по
персоналу состоит в том, что такая оценка
подменяется заключением о соответствии
личностных качеств характеристике, полу-
ченной при приеме на работу: правильная
диагностика личностных качеств, конечно, за-
слуга HR-менеджера, однако, «хороший че-
ловек» — еще не профессия, а реальные ре-
зультаты деятельности остаются за преде-
лами внимания.
Остановимся на методах ассесмент-цент-
ра подробнее.
Интервью, анкетирование. Эффектив-
ность метода прямо пропорциональна опыту
интервьюера. В основном используется в ре-
крутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто
забывают, что при проведении беседы с кан-
дидатом они являются носителями корпора-
тивной культуры, и их поведение, в свою
очередь, тоже оценивается: «Мы выбираем,
нас выбирают».
Тесты: психодиагностические — пред-
ставление о поведении личности и его осо-
бенностях, профессиональные — опреде-
ление уровня знаний и умений, психофизи-
ологические — определение объективных
возможностей2. Их применение требует дли-
1 Первые центры оценки получили развитие в США.
Так, если в 1985 году ассесмент-центры провели около
350 крупных компаний, т. е. 20% из списка «The Times 1000»,
то в 1995-м — уже 50% организаций.
2 Первый психологический тест появился в 1879 году
в лаборатории экспериментальной психологии профессора
Лейпцигского университета Вильгельма Макса Вундта
(Wilhelm Max Wundt, 1832–1920; немецкий физиолог, пси-
холог, философ и языковед). В настоящее время существу-
ет 1300 профессиональных психологических тестов.

3. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА 12 (30) ДЕКАБРЬ 2004 79
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
тельной подготовки и основательных знаний
психологии. Популярность метода начинает
возрастать с середины ХХ века, после под-
тверждения эффективности отбора военно-
служащих США для военных действий. От-
бор позволил увеличить срок эксплуатации
дорогостоящей техники и сократить расходы
государства, что напрямую зависело от че-
ловеческого фактора.
Особенно популярны варианты групповых
тестов (например, социометрия3) для дея-
тельности, связанной с риском и ответствен-
ностью за жизнь многих людей. Подобные
методики помогают выяснить индивидуаль-
ную совместимость сотрудников, морально-
психологический климат в компании, уро-
вень конфликтности, неформальные меж-
личностные отношения внутри коллектива,
выделить лидеров в команде.
Ситуационно-поведенческие тесты
(СПТ) — оценка навыков в смоделированной
ситуации. Существует несколько вариантов:
презентация, управленческие действия
(basket-метод);
деловые игры (кейсы);
ролевые игры.
Приведем один из простых кейсов на
принятие правильного управленческого ре-
шения (менеджерская компетенция).
Пример:
Крупное предприятие по изготовлению
и реализации молочной продукции. На рын-
ке — более 15 лет, занимает ведущие пози-
ции и имеет широкую сеть дистрибьюторов.
В отделе погрузки работают 7 бригад по
10 человек, среди которых — 3 «любимца
публики». Возглавляет отдел начальник
склада.
Начальник отдает распоряжение бригади-
ру — «любимцу публики» — в присутствии
его подчиненных. В ответ тот принимается
язвить и препираться. Чтобы сохранить ав-
торитет, начальник склада грозит примене-
нием санкций в случае неисполнения распо-
ряжения, на что бригадир категорически от-
казывается выполнять порученное.
По результату анализа ситуации на-
чальник отдела производства, в чьем веде-
нии пребывает склад с отделом погрузки
в том числе, принимает решение уволить
«бунтаря».
Правильно ли это решение? Как, по ва-
шему мнению, следовало поступить?
На практике составление кейсов — про-
должительный и дорогостоящий процесс,
т. к. они составляются на основе реального
бизнеса, и оптимальное решение уже реали-
зовано в жизни. По тому, насколько быстро
претендент придет к этому решению, и опре-
деляется квалификация, уровень его компе-
тентности.
Специальные задания предназначены
для определения способностей и потенциа-
ла претендента в основном в тех сегментах
рынка, где трудно формализовать бизнес-
процессы (например, в сфере рекламного
бизнеса).
Еще на заре развития цивилизации в раз-
ных культурах использовали идею этого ме-
тода. В частности, Юлий Цезарь отбирал се-
бе в легион воинов следующим образом:
при входе на кандидата нападал лев на це-
пи, и если воин не бросался в бегство, а до-
ставал из ножен меч и готовился к схватке,
его зачисляли. Подобная техника исполь-
зуется некоторыми рекрутерами в виде
стресс-интервью.
Полиграфическое исследование — де-
текция лжи. В основном предназначена для
проверки фактов (биографических и прочих),
используется также для проведения скри-
нинга (отсева специалистов кадрового ре-
зерва по определенному критерию: превы-
шение служебных полномочий, химические
зависимости и т. п.). Возможно проведение
исследования и для определения стрессоус-
тойчивости личности кандидата, которому
предстоит работать в экстремальных ситуа-
циях, так как «считываются» физиологичес-
кие реакции организма.
В отличие от вышерассмотренных мето-
дов, направленных в основном на составле-
ние прогноза деятельности работника в опре-
деленных условиях, полиграфическое иссле-
дование в большинстве случаев направлено
на подтверждение опыта. Однако этот метод
не позволяет построить прогноз (исключе-
ние — стрессоустойчивость).
Известна валидность оценки ассесмент-
центра — 65–70%. Если рассматривать ва-
лидность каждого метода оценки в отдель-
ности на этапе подбора персонала, получит-
ся следующая картина:
интервьюирование — 48–61%;
ситуационно-поведенческие тесты — 54%;
проверка рекомендаций (дополнение
к методу интервьюирования) — 23%;
традиционное интервью (типичное со-
беседование) — 5–19%;
профессиографирование (отбор по эф-
фективным критериям на основе ассесмент-
центра) — 85–95%.
При всех плюсах ассесмент-центра как
системы оценки персонала можно отметить
следующие сложности: относительно высо-
кие издержки, низкий КПД, большая часть
материалов и заключений остаются невос-
требованными, требования к кандидатам
3 Социометрия (sociometry от лат. societas — общество
+ греч. metreo — измеряю) — методика, изучающая отно-
шения в малых группах. Ее предложил Джекоб Леви Морено
(Jakob Levy Moreno, 1889–1974) — выдающийся австрий-
ско-американский психолог, психиатр, психотерапевт, фи-
лософ, поэт, изобретатель.

4. 80 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 12 (30) ГРУДЕНЬ 2004
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
выдвигаются «вчерашние», а не «завтраш-
ние», так как не поспевают за развитием
бизнеса. Эта система оценки оправдана
при отборе руководителей высокого ранга.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что
оценка претендента на вакантную долж-
ность на этапе подбора выполняет функ-
цию формирования и развития корпоратив-
ной культуры, от которой во многом зави-
сит и эффективность деятельности буду-
щего сотрудника.
Несколько слов о кадровом аудите
Кадровый аудит — система оценки пер-
сонала с позиций эффективности управле-
ния и потенциала человеческих ресурсов
(ценность компетенций личности для компа-
нии). В большинстве случаев осуществляет-
ся независимыми экспертами.
Самый распространенный метод — «оцен-
ка в 360 градусов» — по своим принципам
близок к социометрии, применяемой в ассес-
мент-центре. Используется не только для
оценки компетенций, но и для оценки деятель-
ности персонала. Каждый работник компании,
независимо от статуса и занимаемой должно-
сти, получает оценку в числовом эквиваленте,
представляющую собой среднее арифметиче-
ское оценок экспертов по выделенным компе-
тенциям, стратегически важным для развития
компании. Особое внимание среди критериев
уделяется знаниям, умениям и навыкам. За-
тем составляется рейтинговая таблица, кото-
рая определяет степень важности потенциала
работника для компании и ее развития. Уни-
кальность метода в том, что подчиненные мо-
гут оценивать руководителя — как с точки
зрения личностных качеств, так и с точки зре-
ния результатов его деятельности, конечно…
если руководитель сам этого захочет.
Этот метод получил широкое примене-
ние как инструмент обратной связи о работ-
нике и его деятельности из нескольких ис-
точников: сотрудники, клиенты и непосред-
ственный руководитель. Все бы замечатель-
но, только работа не у всех равноценна и не
всем достаются «легкие клиенты». Вот и по-
лучается, что один «брошен на баррикады»
и несет непосильную ношу, принимая на се-
бя еще и груз замечаний непосредственного
руководителя и нареканий клиентов, другой
без особого напряжения выполняет менее
значимую работу, с которой, в принципе,
справляется. Как вы думаете, кто из сотруд-
ников получит более высокую оценку?
Для чего нужна аттестация?
В первую очередь для общения подчи-
ненного с руководителем, но, конечно, как
система оценки персонала аттестация вы-
полняет свои задачи при помощи соответ-
ствующих методов. В английском языке не
существует аналогичного термина, но по-
добные системы оценки давно применяются
на Западе.
Аттестация — оценка соответствия зани-
маемой должности (англ. performance evalua-
tion, job apprisal — оценка выполняемых обя-
занностей, исполнительности). Работников
оценивают только по параметрам эффектив-
ности деятельности. Обычно это процедура
систематической формализованной оценки
деятельности согласно заданным критериям.
Оцениваются преимущественно соблюдение
корпоративных стандартов деятельности,
производственное поведение, использова-
ние работником собственных компетенций.
Выделяют такие основные цели аттес-
тации:
принятие административных решений
в отношении работника (изменение зара-
ботной платы и системы поощрений, опре-
деление соответствия занимаемой должно-
сти — для последующих административных
решений);
определение потенциала работника
и направления его развития, другими слова-
ми, определение потребности в обучении и его
планировании (получение обратной связи от
сотрудников, информирование об ожидани-
ях компании, развитие карьеры и личности,
коррекция планов организации, установле-
ние стандартов деятельности);
контроль деятельности работника за
определенный период (достижение постав-
ленных целей и их коррекция, определение
потребности в обучении, выявление произ-
водственных проблем, повышение эффек-
тивности текущей деятельности).
Для достижения этих целей используются:
Рейтинговый метод — наиболее про-
стой и распространенный. Оценка осущест-
вляется в соответствии с избранной шка-
лой. Оценку могут проводить сотрудники
любого уровня управления и консультанты.
Отличие от других методов заключается
в применении рейтинговых шкал. Слож-
ность представляет разработка шкалы (не
следует выдвигать трудно измеримые пара-
метры, такие как эрудиция)! Кроме того, со-
трудники склонны выбирать среднюю от-
метку, чтобы не портить межличностные от-
ношения. Например, по пятибалльной шка-
ле оценка будет стремиться к «тройке».
При применении подобного метода реко-
мендуется вербализовать шкалу (напри-
мер: всегда, часто, иногда, никогда), а по-
том перевести в оценочный балл либо сде-
лать шкалу полярной (да — нет). Очевидно,
что большинство сотрудников окажутся
«троечниками». Это нормальный результат,
но психологически «тройка» воспринимает-
ся негативно.

5. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА 12 (30) ДЕКАБРЬ 2004 81
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Сравнительный метод — наиболее при-
меним для определения поощрения лучшим
сотрудникам. Суть его заключается в том,
что руководители сравнивают деятельность
сотрудников (подчеркнем еще раз: не со-
трудников, а их деятельность). Для такой
оценки проводят ранжирование эффектив-
ности деятельности сотрудника за опреде-
ленный период по списку, либо используют
парное сравнение. При ранжировании со-
здают два списка — тех, чья деятельность
признана лучшей, и тех, кто работал хуже.
При парном сравнении работнику, который
выполнял работу лучше, присваивают 1 балл,
тому, кто справлялся хуже, — 0. Метод при-
меним в группах с однородной деятельностью.
Письменные методы — простой способ
установления контакта подчиненного с руко-
водителем, налаживания коммуникации, вы-
яснения особенностей деятельности. К ним
относятся характеристика работника и ме-
тод критических ситуаций.
Характеристика не вызывает затрудне-
ний в составлении, если разработан струк-
турированный план, позволяющий отразить
качество и количество выполненной работы.
Важно сделать ее практическим инструмен-
том оценки. Завершается такая оценка ком-
ментарием работника к характеристике.
Возможен другой формат проведения — в ви-
де самооценки сотрудника по заданной схе-
ме, с последующим согласованием.
Метод критических ситуаций заключает-
ся в постоянном фиксировании руководите-
лем, в соответствии с разработанной фор-
мой, всех позитивных и негативных ситуа-
ций, в которые был вовлечен сотрудник. Не-
смотря на внешнюю простоту, сложность за-
ключается в определении: какую ситуацию
нужно документировать, а какую — нет.
К особенностям также стоит отнести склон-
ность руководителей вести «негативную»
статистику, так как позитивные моменты ча-
сто воспринимаются как должное.
Отличительная особенность письменных
методов — это согласование результатов
оценки руководителем и подчиненным, что
позволяет информировать друг друга о своих
ожиданиях и корректировать эти ожидания.
Поведенческая рейтинговая шкала
(англ. Behaviorally Anchored Rating Scales —
BARS) предложена Дереком Торрингтоном
и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall).
В компании проводится опрос о необходи-
мых формах поведения в бизнесе, затем
обобщенный список передают сотрудникам
для ранжирования. На этой основе осущест-
вляют построение BARS, которая описывает
различные типы поведения от ожидаемого
до крайне нежелательного. Впоследствии ото-
бранные шкалы оцениваются по пятибалль-
ной системе. А (+2) — выдающееся поведе-
ние, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — со-
ответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожи-
даемого, Е (–2) — неудовлетворительное.
В бизнесе этот метод применяется для раз-
вития корпоративной культуры, определения
стандартов деятельности, а в качестве оцен-
ки реализован в розничной торговле под на-
званием «таинственный покупатель»: обу-
ченные эксперты фиксируют реальное пове-
дение работника на рабочем месте, что по-
зволяет более объективно оценить торговый
персонал и повысить уровень обслуживания.
Как недостаток можно отметить излишнее
напряжение персонала, поскольку в каждом
посетителе он видит потенциального оценщи-
ка, что, в сущности, так и есть, не правда ли?
Управление по целям (англ. manage-
ment by objectives — MBO) впервые введено
Питером Драккером4 в 1954 году. Метод по-
зволяет перейти от ежедневного выполне-
ния должностных обязанностей (ориентация
на процесс) к осознанной работе, направ-
ленной на достижение результата. Эффек-
тивен, когда другие методы не работают
или дают ограниченные результаты. Иде-
ально подходит для оценки творческих ви-
дов работ или управленческого персонала.
Начинается процесс обсуждением между
руководителем и подчиненным должност-
ных обязанностей, т. к. предполагается «по-
вышение планки целей», далее изыскива-
ются резервы для улучшения деятельности,
и лишь затем устанавливаются цели и их
приоритет на конкретный период, которые
доводятся до исполнителя и согласовыва-
ются с ним в виде плана.
Чем отличается MBO от ежеквартального
согласования планов подразделений? Ведь
в итоге руководителя оценивают по тому, как
выполнены задачи подразделения. Действи-
тельно, эти процессы взаимосвязаны. МВО
является развитием таких ежеквартальных
согласований с упором на выполнении пла-
нов и задач. МВО подразумевает персони-
фикацию задач, т. е. конкретное определе-
ние и согласование, что и как должен делать
менеджер для достижения целей.
Пример:
В одной компании, где характер работы
сочетал творчество и жесткие законы при-
быльного производства, ранее делались по-
пытки проведения аттестации, однако ощу-
тимого эффекта они не принесли. После об-
суждения методов было принято решение
в пользу MBO. Как ни парадоксально, при
подготовке к аттестации самым трудным
4 Американский бизнес-консультант австрийского про-
исхождения Питер Драккер (Peter Drucker), сторонник сис-
темного подхода в оценке эффективности управления.
В 1954 году он охарактеризовал ключевые факторы успе-
ха, которые для достижения эффективности фирма долж-
на отслеживать. Это — удовлетворение спроса со стороны
потребителя, социальная ответственность, результатив-
ность работников, эффективность руководства, внутрен-
няя производительность, настроение персонала, подготов-
ка руководителей, операционная смета, нововведения.

6. 82 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 12 (30) ГРУДЕНЬ 2004
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
оказалось четко выделить цели и правильно
их переформулировать. Несмотря на былую
уверенность в наличии отработанной проце-
дуры по согласованию задач подразделе-
ний, над ней пришлось немало поработать.
А судьи кто?
Очень важно при выборе метода оценки
учитывать, кто будет экспертом (оценщи-
ком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert
Marthis & John Jackson) для более эффектив-
ной оценки персонала предлагают выбор оп-
тимального метода аттестации в зависимос-
ти от предполагаемых экспертов (табл. 1).
Как эффективно проводить
аттестацию
Разобравшись с целью аттестации, ди-
ректор по персоналу должен предложить ру-
ководству несколько вариантов ее проведе-
ния, отметив недостатки и достоинства каж-
дого метода, а также требуемые ресурсы.
После принятия решения не нужно устраи-
вать «консилиум» из нескольких десятков
человек, а разработать положение, которое
будет закреплено письменно (желательно
в документе о кадровой политике компании).
Готовый проект передается на ознакомле-
ние линейным руководителям. По имеющим-
ся документам они могут внести пожелания
и предложения — обязательно в письмен-
ном виде (табл. 2).
В заключение хотелось бы отметить, что
при планировании и разработке систем и ме-
тодов оценки всегда нужно помнить о «цене
вопроса», той «золотой середине», которая
позволит эффективно использовать ресурсы,
ведь рабочее время сотрудников, как и их мо-
ральное состояние (удовлетворенность рабо-
той), являются важнейшими стратегическими
ресурсами компании.
Таблица 2. Взаимодействие между линейными руководителями
и службой персонала по проведению аттестации
Служба управления персоналом Линейные руководители
Разрабатывает систему аттестации и готовит проект паке-
та документов
Знакомятся с проектом пакета документов и вносят свои
предложения
После обработки предложений готовит итоговый документ Проходят обучение по проведению аттестации
Готовит план организационно-технических мероприятий
и после утверждения его приказом генерального директо-
ра обеспечивает исполнение
Передают позитивную информацию о процедуре подчи-
ненным. Оценивают их деятельность
Обеспечивает консультирование лиц, проводящих атте-
стацию
Проводят аттестационное интервью
Готовит позитивную информацию для сотрудников. Кон-
тролирует корректность проведения аттестации и решает
спорные вопросы
Передают в службу управления персоналом результаты
аттестации
Собирает и анализирует результаты аттестации, совмес-
тно с руководителями разрабатывает план дальнейших
действий
Совместно со службой управления персоналом разраба-
тывают план дальнейших действий
Шановні читачі!
Ваші запитання щодо практики кадрової роботи до редакції можна надсилати електронною поштою за адресою:
vopros@mediapro.com.ua
Ми зробимо все можливе, щоб запитання наших передплатників були ретельно опрацьовані спеціалістами
і кожен отримав кваліфіковану відповідь на сторінках видання.
Таблица 1. Выбор метода аттестации в зависимости от того, кто оценивает
Кто оценивает Рейтинговый метод Сравнительный метод Письменные методы BARS MBO
Руководитель + + + + +
Сотрудники других отделов + + +
Сотрудники своего отдела + + + +
Смешанная команда + + + + +
Самооценка + + +
Консультанты + + +