Статья на тему Командообразование

1. 80 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 03 (33) БЕРЕЗЕНЬ 2005
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
В
современном бизнесе успешнее действу-
ет тот, кто смог собрать эффективную ко-
манду. Разумеется, наличие команды — не
единственный фактор, обеспечивающий конку-
рентоспособность компании, однако достаточно
важный. Командная деятельность сама по себе
демонстрирует определенный уровень культуры
рабочих и межличностных контактов сотрудни-
ков. Следовательно, культуру отношений — ба-
зис корпоративной культуры — можно развивать.
Мысль о том, что люди — самый ценный ре-
сурс любого бизнеса, конечно, не нова. Однако
этот ресурс хочется использовать максимально
эффективно. Чем сплоченнее коллектив, тем бы-
стрее и результативнее он решает любые зада-
чи, что позволяет достигать операционной эф-
фективности в бизнесе. Ведь если продукт или
услуга — общие для нескольких компаний в од-
ном сегменте рынка, выстоять может наиболее
уникальная из них, а уникальность при прочих
равных условиях может обеспечить персонал.
Если сотрудники давно знакомы друг с дру-
гом, прошли «огонь и воду», то между ними могут
существовать доверие, взаимопонимание и под-
держка, т. е. предпосылки создания команды. Но
если коллектив — новый или слишком большой,
общая идея бизнеса, объединяющая персонал,
часто отсутствует. Как добиться того, чтобы груп-
па людей с определенными должностными обя-
занностями превратилась в единую команду? Для
этих целей все чаще применяются пришедшие
из зарубежной практики методики тимбилдинга
(анл. team — команда, build — строить) — тренин-
гов, направленных на улучшение взаимодействия
между сотрудниками, сплочение коллектива,
осознание общих для всех целей и задач.
Тяжело «на учениях» —
легко в работе
Идея использования нестандартных форм
управления коллективным разумом и воспита-
ния командного духа отнюдь не нова. Доста-
точно вспомнить любые военные учения или
масштабные игры типа «Зарницы». Военные
игры известны еще со времен греческой Спар-
ты, да и сейчас как штабные, так и полевые
учения являются необходимым элементом лю-
бой армейской подготовки. «Учебная тревога» —
неотъемлемая часть работы сотрудников МЧС,
пожарных служб, охранных структур.
Первыми пробами применения средств и ме-
тодов воспитания и управления в бизнес-среде
следует считать появление в 1950-х годах тре-
нинга Rope’s course («Веревочный курс»)1 в Ве-
ликобритании. Первоначально этот тренинг был
направлен на становление психологической под-
готовленности и командной совместимости во-
еннослужащих специальных подразделений
Королевских ВМС. Тренинг оказался весьма эф-
фективным. Идея его применения для бизнес-
среды с целью создания сплоченных команд на-
шла свое дальнейшее развитие в США.
Игры по-взрослому:
от плана до экстрима
Существует огромное количество тренингов
для создания сплоченных команд. Суть их заклю-
чается в организации эффективных совместных
действий по преодолению проблемной ситуации.
Существуют агентства, специалисты которых
могут организовать тренинги любой степени
сложности, начиная от настольных игр в аудито-
рии и заканчивая экзотическими состязаниями
на природе в духе «Последнего героя». В основ-
ном можно выделить следующие подходы:
стратегическое планирование развития
компании;
тренинги личностного роста с элементами
экстрима;
корпоративные праздники.
Стратегическое планирование развития
компании включает информирование о новых
целях и разработку путей их реализации при
помощи творческого потенциала персонала.
Основная изюминка этого подхода — мотивирую-
щий фактор для персонала: причастность к раз-
витию компании и понимание способов достиже-
Командообразование:
дань моде или производственная
необходимость?
Евгений Ткаченко,
бизнес-консультант «Гештальт Консалтинг Груп»
1 «Веревочный курс», представляющий собой тренинг
личностного роста, обучающую программу, развивающую
игру, основным результатом которых является приобрете-
ние навыков создания команды и работы в ней, проводит-
ся на специально оборудованной площадке в лесу или в за-
ле. В его упражнениях используется альпинистское снаря-
жение (отсюда и возникло название программы).

2. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА 03 (33) МАРТ 2005 81
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ния целей и путей развития, что декларируется
в миссии, видении, ценностях компании. Способ
формализации бизнес-процессов в данном слу-
чае зависит от типа корпоративной культуры.
Стратегический компонент может включать
в себя и создание внешнего имиджа компании
при позиционировании ценностей для клиентов
и партнеров: сотрудники — лицо компании. И кор-
поративная культура, подобно зеркалу, через
взаимоотношения сотрудников отражает отноше-
ние к бизнес-процессам. Задача руководителя —
не допустить в нем искажений и сделать отража-
емую поверхность ясной. Стратегический компо-
нент предполагает также:
формализацию бизнес-процессов;
выработку стандартов деятельности;
планирование развития компании;
выработку более эффективных способов
взаимодействия между подразделениями.
Особенно важен тимбилдинг при изменении
состава персонала, при слиянии коллективов
(новых и старых команд). За пару дней, безус-
ловно, создать команду не удастся, но вырабо-
тать новые правила игры, общие для всех, —
цель вполне достижимая.
Для позиционирования субкультуры руково-
дители работают над повышением имиджа ком-
пании в глазах сотрудников. С позиций страте-
гического подхода выдвигаются следующие цели:
физический отдых и создание семейной атмо-
сферы для более глубокого знакомства с кол-
лективом, его сплочение и развитие лояльности,
демонстрация успехов компании, смягчение ре-
структуризации. И, конечно же, диагностика пер-
сонала — какой руководитель может устоять от
соблазна понаблюдать за поведением работника
в неформальной ситуации и открыть для себя
новые его способности (особенно лидерские)?
Пример:
В одной солидной компании празднование
«Дня менеджера» началось с того, что мене-
джеры, более ста человек, рассевшись опреде-
ленным образом (их рассадка тщательно пла-
нировалась и несколько раз менялась), получи-
ли разноцветные шарики. Прозвучало задание
каждой группе собрать шарики определенного
цвета. Менеджеры бросились друг к другу, и тут
началось такое… Те, у кого не получалось вы-
рвать шарик у коллеги, старались его выбить
или проколоть. С одной стороны, игра вызвала
много веселья, а с другой — заставила заду-
маться, чего в компании больше — конкурен-
ции или кооперации, и взвешенно подойти
к оценке ситуации.
Поведение людей на тренинге — калька
общей корпоративной культуры. Еще один
пример:
На одном из тренингов с участием автори-
тарного генерального директора люди боялись
высказываться и с опаской смотрели на руково-
дителя. Но после провала ряда заданий они вы-
нуждены были пересмотреть свои отношения
и выработать новый алгоритм совместной ра-
боты, который в результате изменил отношения
в компании к лучшему.
Правильно выстроенный тимбилдинг не
внесет в организацию новых конфликтов,
но может высветить старые. И здесь большую
роль играет желание всей команды работать на
общий результат. Лучше вынести все противо-
речия на поверхность во время тренинга и в игро-
вой форме разобраться, что с ними делать.
В тренингах, ориентированных на лично-
стный рост, участникам порой предлагают
пройти действительно экстремальные испыта-
ния. Например, хождение по горячим углям или
битому стеклу. Людям сначала страшно, у них
шок, они считают, что выполнить такое задание
невозможно. Но поскольку с ними работает
опытный психолог, показывает приемы само-
гипноза, они не чувствуют боли и справляются
даже с такими фантастическими испытаниями.
После выполнения подобного задания у людей
появляется ощущение, что они открыли в себе
скрытые резервы.
Существуют задания индивидуального харак-
тера, когда участнику предлагается преодолеть
свой барьер неуверенности и страха, ощущая при
этом поддержку команды. Очень эффективен,
к примеру, прыжок с высоты 10–12 м на трапецию
(как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя
верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тре-
нинг чаще всего связан с физическим контактом
между участниками. Это поддержка и опора
в прямом смысле слова: человек падает с высо-
ты, команда его ловит или участник во время вы-
полнения задания держится за руку товарища
или при помощи троса его страхует вся команда.
В результате ощущение доверия и взаимной под-
держки переносится и на рабочие отношения.
После совместного преодоления препятствий
в условиях дикой природы — подъема на гору
или форсирования реки — возникает эффект со-
трудничества «плечом к плечу». Когда участники
оказываются в ситуации, где справиться с труд-
ностями в одиночку невозможно, они на подсо-
знательном уровне чувствуют преимущества ра-
боты в команде. Меняются и сами способы обще-
ния между участниками. Если в обычной жизни
люди общаются по принципу «начальник — под-
чиненный», то они даже разговаривают на опре-
деленной физической дистанции (1,5–2 м). А во
время тренинга эта дистанция в буквальном
смысле слова сокращается. К тому же любые ис-
пытания помогают выявить лидерские тенден-
ции. Если коллектив видит, что руководитель —
лидер не только в бизнесе, но и в неформальной
ситуации, доверие к нему возрастает.
Какими бы необычными или даже странны-
ми ни казались сторонним зрителям корпора-
тивные командные развлечения, их содержа-
ние задается культурой компании. Если эта
культура основана на конкурентности, напоре,
агрессивности, соответствующим будет и тот
командный дух, который компания хочет разви-
вать и поддерживать у своих работников. Если
в компании недостает эмоциональности, люди
разобщены, тренинг может быть построен так,
чтобы сотрудники испытали коллективный эмо-
циональный взрыв. Работники, которым такие
формы взаимодействия покажутся странными,
вольны не принимать участия в соответствую-
щем мероприятии.

3. 82 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 03 (33) БЕРЕЗЕНЬ 2005
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Корпоративные праздники в том виде, в ка-
ком их можно наблюдать сегодня, делятся на два
подвида. На одних — люди просто отдыхают и раз-
влекаются. Для организации такого мероприятия
привлекаются специализированные компании,
способные устроить хороший вечер, например
с приглашенными артистами. В таком подходе
есть свои плюсы: люди собираются вместе, обща-
ются, отдыхают. Но если рассматривать праздник
с точки зрения формирования корпоративной
культуры компании, то сразу всплывет и ряд мину-
сов. По существу корпоративный праздник являет-
ся значимым эпизодом в жизни большой социаль-
ной группы — десятков, а то и сотен людей, и если
не задать правильных интонаций, он может ока-
заться неуправляемым, неконструктивным.
Второй вид корпоративных праздников —
это праздники, которые эффективно работают
на совершенствование корпоративной культу-
ры. Когда верно расставлены акценты, этот ре-
зультат достижим.
На что нужно обратить внимание при органи-
зации корпоративного праздника? Одновремен-
но в мероприятии должны сочетаться атмосфера
радости, сюрприза и четкий сценарий. Праздник
должен быть предсказуем, работать на корпора-
тивную культуру, утверждать корпоративные цен-
ности. Организаторы на каждом этапе должны
иметь возможность контролировать происходя-
щее, так как любые подобные мероприятия при-
званы укреплять форматы адекватных рабочих
отношений среди сотрудников, а не ломать их.
Пример:
Финансовый директор крупной компании,
женщина в возрасте, как-то с болью и горечью
рассказала о том, как на корпоративной пейнт-
больной «войне» была жестоко «расстреляна»
своими подчиненными и до сих пор не простила
им этого. Таким образом, в результате всеоб-
щего развлечения один из участников — при-
чем топ-менеджер — был обижен.
Сегодня на рынке представлен ряд компаний,
в том числе достаточно профессиональных, ко-
торые разрабатывают различные программы
для корпоративных клиентов: сплавы, «веревоч-
ные курсы», бег в мешках и т. д. Но эти веселые
старты, качественно проработанные в плане раз-
влекательном, не всегда эффективны с точки
зрения командообразования. Дружное скандиро-
вание «Мы вместе! Нам здорово!» не всегда сра-
батывает при перенесении в рабочий контекст.
Главный вопрос, на который должен получить
четкий ответ заказчик корпоративного меропри-
ятия: что изменится в установках, в поведении
людей, когда они придут на рабочие места, как
будет осмыслен обретенный опыт?
Определяется новый сегмент рынка — кон-
сультирование в сфере развлечений. В эту ни-
шу частично попадает и командообразование.
Ведь тимбилдинг, который сам по себе являет-
ся достаточно напряженной процедурой, часто
обогащается определенным количеством весе-
лых упражнений, воссоздающих атмосферу
корпоративного праздника.
При подготовке корпоративного мероприятия
следует сначала определить его концепцию, за-
дать форматы в самом начале работы, понять
желаемое соотношение веселого и серьезного.
Например, вы собираетесь организовать серьез-
ное мероприятие — собрание, посвященное под-
ведению итогов года. Иногда в конце масштабно-
го заседания стоит добавить элемент веселья —
пригласить артистов на часовой концерт. Или —
ваш коллектив празднует Новый год. На корпо-
ративном балу, где сотрудники отдыхают с семь-
ями, неплохо было бы вручить бонусы и подарки.
И наконец, говоря о корпоративном праздни-
ке, нельзя однозначно сказать: он должен быть
только веселым или только серьезным. Планиро-
вание хорошего, успешного праздника — это не
массовый продукт, а штучный. Продукт, который
создается консультантами в содружестве со
службой персонала компании. Вышеописанные
элементы праздника в канве развития персона-
ла, сплочения команды позволяют провести со-
трудников через серию переживаний и привести
к понятным выводам.
Содержание и формы
Конечно, задачи сплочения коллектива реша-
ются не одними лишь нестандартными приема-
ми. В бизнес-среде мероприятиями, способству-
ющими улучшению климата в коллективе, счита-
ются и другие праздники — дни рождения со-
трудников, годовщины основания компании.
Ведь для приобщения человека к коллективным
ценностям достаточно порой чувства причастно-
сти. На этом основаны все массовые меропри-
ятия и торжественные церемонии, когда участни-
ков охватывает пафос единения и ощущение се-
бя частью огромного целого. А все это относится
к целям тимбилдинга.
Общение в неофициальной обстановке —
вообще отдельная часть деловой культуры. Мно-
го говорится о необходимости формализовать
бизнес-общение, но практика показывает, что
неформальная обстановка по-прежнему часто
является оптимальной средой для обсуждения
вполне серьезных деловых вопросов. Именно
поэтому многие руководители сознательно ста-
раются создать условия для общения сотрудни-
ков «без галстуков», полагая, что это позитивно
отразится потом на работе. Однако специалисты
по управлению персоналом считают такое обще-
ние хотя и полезным, но все же не вполне подпа-
дающим под категорию тимбилдинга. У настоя-
щего тренинга всегда есть конкретные цели
и задачи, профессиональные организаторы-пси-
хологи и четкая корпоративная идеология. В лю-
бом случае одной из идей тренинга является
развитие командного единства, признаки кото-
рого выделил Элтон Мэйо (Elton Mayo)2:
группа гордится своими достижениями;
группа получает положительную оценку от
заинтересованных сторонних наблюдателей;
2 Элтон Мэйо (1880–1949) — американский социолог,
один из основателей индустриальной социологии, выдви-
нувший доктрину «человеческих отношений» в современ-
ном производстве; в улучшении личных отношений между
предпринимателями и рабочими видел путь к установле-
нию «мира в промышленности».

4. СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА 03 (33) МАРТ 2005 83
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
у группы не возникает впечатления, что ее
принуждают вносить изменения в работу;
в группе советуются, прежде чем осу-
ществлять изменения.
Для небольших компаний, где в коллективе все
друг друга хорошо знают, тимбилдинг неактуален,
но когда коллектив разрастается до нескольких
сотен человек, которые порой не знают друг друга
даже в лицо, руководство компаний старается вы-
работать внешние механизмы идеологического
единения — корпоративную культуру. Главный во-
прос — не искусственно ли такое построение?
Чтобы в этом разобраться, обратимся к истории.
Мы это проходили, или Когда
теория проверена практикой
Для Украины тимбилдинг считается делом
новым, но стоит внимательнее приглядеться
к сути командных мероприятий, и выясняется,
что уж кому-кому, а бывшим советским гражда-
нам рассказывать о повышении корпоративной
солидарности не нужно — в СССР этим зани-
мались десятки лет.
Советская система управления для форми-
рования командных отношений использовала
те же техники, которые применяются для разви-
тия корпоративной культуры сейчас: то же вос-
питание у работников лояльности к организа-
ции и ощущения себя ее частью, единение во-
круг целей и задач. Вспомним, к примеру, сту-
денческие строительные отряды под «чутким
руководством партии».
В государствах, компаниях, организациях, как
социальных системах, протекают одинаковые
процессы, подчиняющиеся одним и тем же зако-
нам. Различия — только в способе управления.
В качестве примера положительного дей-
ствия методик сплочения часто приводят корпо-
ративную культуру в Японии. Именно на корпо-
ративной культуре основывалось знаменитое
«японское чудо». Успех компаний стал результа-
том не только применения прогрессивных техно-
логий, но и верного использования националь-
ных и исторических традиций страны для воспи-
тания у персонала корпоративной культуры. Это
и знаменитые «кружки качества», и корпоратив-
ные гимны, и кодексы поведения. Изучение это-
го феномена послужило предметом многих мо-
нографий и учебников по менеджменту. Немало
компаний на Западе пытались внедрить элемен-
ты японской корпоративной культуры, и в ряде
случаев это дало положительный эффект. Одна-
ко надо помнить о том, что для восточной тради-
ции подчинение существующему порядку, ува-
жение к начальнику и господину — часть обще-
признанного морального кодекса. Эти ценности
не имеют прямого отношения к бизнес-культуре,
однако были успешно в ней использованы.
Как подобрать оптимальный вариант
для своей компании
Нужно исходить из задач, которые предстоит
решить при помощи тимбилдинга. Общая цель
всех программ по командообразованию — это
сближение людей, но, помимо простого сближе-
ния, целью может стать объединение их вокруг
конкретной проблемы (например, планирования
или управления человеческими ресурсами).
Очень важно убедить руководителя в необхо-
димости тимбилдинга: остальные сотрудники вос-
примут тренинг лояльно, видя, что инициатива
принадлежит начальству. Хотя вначале сомне-
ваться могут как руководители, так и работники.
Стандартные фразы «Куда нас привезли?», «Ко-
му это нужно?», «Только деньги зря тратить!»
приходится слышать достаточно часто. Но обыч-
но скепсис проходит к концу первого дня занятий.
Может быть, отчасти из-за того, что по традиции
он заканчивается вечеринкой. А это неплохая
возможность раскрепоститься, отвлечься от ра-
боты и пообщаться на отвлеченные темы. Хотя
избежать рабочих вопросов практически не уда-
ется: именно во время таких мероприятий порой
решались сложнейшие проблемы, на обсужде-
ние которых до этого ушел не один месяц.
В начале занятий всегда чувствуется общая
напряженность. Рядовые сотрудники действи-
тельно с опаской относятся к мероприятиям, где
им приходится проявлять себя на глазах у на-
чальства. Скорее открываются люди с активной
жизненной позицией, общительные сами по се-
бе. Но постепенно, вне зависимости от должнос-
ти, все втягиваются в игру, в общее соревнова-
ние. Со стороны это может выглядеть смешно:
взрослые люди изо всех сил стараются победить
в «детских» конкурсах и «тянут на себя одеяло».
Да и не все руководители могут гармонично впи-
саться в командные действия. Часто они выби-
рают защитную тактику: «Я это все прекрасно
знаю и умею делать, только сейчас не буду уча-
ствовать, чтобы не мешать вам», — или, что го-
раздо хуже, выступают с позиции обвинителя:
«Ну-ка, покажите свою беспомощность».
Любой тренинг — не пилюля и не волшебная
палочка, которая поможет решить все пробле-
мы. В процессе тимбилдинга каждый из нас
субъективно оценивает окружающих и ситуа-
цию. Иногда нам действительно могут открыться
не самые лучшие стороны наших коллег. Что по-
лучится на выходе, сделает ли человек правиль-
ные выводы о своем поведении, — зависит от
профессионализма тренера.
Прогноз необходимости
и планирование командообразующих
тренингов в свете развития
организации
Для этой цели идеально подходит модель
Лэрри Грейнера (Larry Greiner)3, описывающая
развитие организаций через последователь-
3 Лэрри Грейнер — американский специалист по управ-
лению в середине 70-х годов предложил концепцию эволю-
ционно-революционной «фазовой трансформации бизне-
са», которая подтверждается многими реальными факта-
ми. Согласно этому подходу организация в своем развитии
проходит несколько этапов. Каждый из них заканчивается
кризисом роста, в ходе которого организация может перей-
ти к периоду спада и закончить свое существование либо
добраться до следующего этапа, получив новые возможно-
сти для подъема.

5. 84 ДОВІДНИК КАДРОВИКА 03 (33) БЕРЕЗЕНЬ 2005
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ность кризисных точек. Автор выделяет пять ста-
дий организационного развития, отделяемых друг
от друга моментами организационных кризисов.
Путь организации от одной стадии своего разви-
тия к следующей лежит через преодоление соот-
ветствующего кризиса данного переходного пери-
ода. А предлагаемая таблица поможет соотнести
численность персонала с кризисами роста.
1. Развитие, основанное на творчестве. Эта
стадия длится от момента зарождения органи-
зации до ее первого организационного кризи-
са — кризиса лидерства. Организация появля-
ется в результате предпринимательских уси-
лий менеджеров и развивается, как правило,
исключительно благодаря реализации творче-
ского потенциала ее основателей. Основное
внимание в этот период сосредоточивается на
разработке продукта и его маркетинге. Орга-
низационная структура компании при этом ча-
ще всего остается неформализованной. Одна-
ко по мере роста основателям все больше тре-
буется контролировать и направлять ее разви-
тие в специфических направлениях, что требу-
ет новых специализированных знаний, которы-
ми они пока не обладают.
Это становится причиной первого кризиса,
главный вопрос которого состоит в том, куда
следует вести организацию и кто способен это
сделать? Кто, как не квалифицированный пер-
сонал, способен развить идею бизнеса, предло-
жить оригинальные решения?
2. Развитие, основанное на руководстве. Ко-
гда кризис лидерства успешно преодолен, на-
ступает период организационного роста, в осно-
ве которого — четко спланированная работа
и профессиональный менеджмент. Но через ка-
кое-то время наступает момент, когда бюрокра-
тическая структура управления и концентрация
принятия решений на ее верхних уровнях начи-
нают ограничивать творчество управляющих
среднего звена. Сама система управления в ор-
ганизации становится источником противоре-
чия, суть которого — в различном понимании не-
обходимой и достаточной свободы разных уров-
ней управления. Это — кризис автономии. Кто,
как не персонал компании, знает, каким обра-
зом более эффективно распределить ресурсы
компании для эффективного ведения бизнеса?
3. Развитие, основанное на делегировании.
Успешное преодоление кризиса автономии свя-
зано со структурной перестройкой и децентрали-
зацией функций, а также последующим делеги-
рованием полномочий принятия определенных
решений с верхних уровней на более низкие. Это
до определенной степени увеличивает потенци-
ал развития организации, но, в конце концов,
становится причиной нового кризиса — кризиса
контроля, когда высшие менеджеры начинают
осознавать, что теряют контроль над организа-
цией в целом. Где, как не на рабочих местах, зна-
ют, каким образом лучше взаимодействовать
структурным подразделениям?
4. Развитие, основанное на координации.
Успешное преодоление кризиса контроля свя-
зано с изменениями в системе координации
функционирования подразделений, составля-
ющих организацию. В этот период в структуре
организации выделяются стратегические под-
разделения, имеющие достаточно высокую сте-
пень оперативной самостоятельности, но вме-
сте с тем жестко контролируемые из центра.
Предмет контроля — использование подразде-
лениями стратегических ресурсов: финансо-
вых, трудовых и других. Это дает новый им-
пульс к развитию, но постепенно приводит
к возникновению своеобразных границ между
штаб-квартирой и функциональными подразде-
лениями организации, которые в конечном ито-
ге становятся причиной кризиса границ. Что,
как не совместное планирование и общие ме-
роприятия, может сохранить сплоченность пер-
сонала?
5. Развитие, основанное на сотрудничестве.
Для преодоления кризиса границ потребуется
высокое мастерство психологов, способных раз-
решать межличностные конфликты. Объедине-
ние команды на этом этапе может произойти
благодаря общности интересов и ценностей,
а не изощренности формальной структуры.
Структурная перестройка на данном этапе бес-
полезна и бессмысленна. Создание в организа-
ции команды единомышленников дает ей новый
импульс к развитию. Данная стадия не являет-
ся последней. Она лишь указывает на логичес-
кую завершенность определенного цикла раз-
вития организации.
Стадия
развития
Производство
высокоинтеллектуального
продукта
Производство товаров массового
потребления с использованием
высоких технологий
Производство
товаров массового
потребления
Масштаб компании
1 9–18 25–50 80–150 Региональная
компания
2 80–120 500–800 6–10 тыс. Национальная компа-
ния с филиалами
3 700–1000 15–50 тыс. 300–500 тыс. Международная двух-
уровневая («доч-
ки/внучки») компания
4 6–15 тыс. 200–300 тыс. Дальнейший рост ком-
пании — за счет при-
роста высокоинтеллек-
туальных кадров
Компания мирового
уровня со штабами по
континентам/крупным
странам
5 50–100 тыс. Дальнейший рост компании —
за счет прироста высокоинтел-
лектуальных кадров
Критические значения численности персонала, при достижении которых возникает актуальная
необходимость перехода на следующий этап при сохранении динамики развития компании, чел.