روش های اجرای استراتژی در سازمان

1. BSI Group
اجرای استراتژی
کارگاه آموزش ی
مدرس:
امیرحسین صبورطینت

2. تاریخچه مفهوم استراتژی
علمممن مر امممم رايت ع لمممداات عدل ممما مممام ر 
مق مممماس بممممفن ممممما لممممدع سمممم تممممرا مو ممممت
بل از رگیرت
سمممممممملدان مارهمممممممم ی دو مممممممم استراتژ سممممممممت صممممممممدر 
اسفم

3. مر ام رايی 
سازما دهی 
لدالنگی 
 نترل
رلبری
جايگاه مديريت استراتژيک در وظايف مديريت
ا واع مر ام ریيی :
وتاه مد ، میان مد ، ع ملندمد . 
تفاع مر ام ملندمد ع استراتژیک: محیط ر امتی، منابع محدع 

4. مفهوم مديريت استراتژيک

5. استراتژی و تغيير سازمانی

6. اهمیت برنامه ریزی استراتژیک )بعد جهانی(

7. اهميت برنامه ريزی استراتژيک )بعد ايرانی(
• امفغ ع اجراي شدن س است ای لی اصل 44 ا ون اساه ی
)WTO( • مرااند عضوات ااران ر سازمان تجار جهانی
• توس ر امت پذاری ع خصوص ی سازی ر شور
• اميايش ملوغ سازمان ا ع تشداد ر امت
• ضرعر مکارگیری مفال ن وا ع علدی مداراتی
• اشتن مر ام ملندمد ، ر لر حال از داشتن آن تر است

8. ضرورت توجه به شرايط خاص شرکتهای ايرانی
8 شرکت ملي حفاري ايران

9. رويکردهای تدوين استراتژی
The Chief Architect Approach رويکرد معمار اصلي
تدوين استراتژی توسطمالك، مديرعامل يا رئيسهياتعامل به تنهايي بعنوان استراتژيستيا كارآف رين
The Delegation Approach رويکرد تفويض ي
مدير، تدوين استراتژی را به زيردستان مورد اعتماد خود تفويضمی کند.
رويکرد The Collaborative or تيمي يا Team Approach جمعي
يك رويكرد ميانه كه در آن مدير ارشد، مسوول تدوين استراتژي است ولي يك تيم از افراد را بعنوان مشاور يا دستيار
ا
انتخابمي كند كه
معمول شامل مديرانصفو ستاد و تعدادي از كاركنان خلاق و باسابقه است .

10. رویکرد تدوین استراتژی در ایران ترانسفو
رئيس كميته دبير كميته اعضاي كميته
بد ت
رالبرت مديرعامل معاونت برنامه ريزي
معاونين و مديران ارشد و مشاوران
مدير عامل
بد ت لات
استراتژاك
معاونين و مديران
مستقل
يك نفر از صاحبان
فرآيندهاي سطح دو به
انتخاب رئيس كميته
صاحبان فرايند سطح 2 مرتبط
بعلاوه كارشناسان صاحب نظر به
تشخيص رئيس كميته
بد ت لات
تخصص ي
صاحب فرآيند
سطح دو يا
جانشين وي
يك نفر از صاحبان
فرآيندهاي سطح سه به
انتخاب رئيس كميته
صاحبان فرايند سطح 3مرتبط
بعلاوه كارشناسان صاحبنظر با نظر
رئيس كميته

11. سطوح برنامه ريزی استراتژيک
استراتژت
بفن )شربتي(
تأثیر عطرم )متقامل(
استراتژت لات بس ع كار
استراتژت لات عظ ف ات
استراتژت لات عدل ات
مداران سطح شربتي )مداران ارشد(
مداران سطح بس ع كار
مداران عظ ف ات
مداران عدل ات
تأثیر عطرم )متقامل(
تأثیر عطرم )متقامل(

12. عناصر ظرف برنامه ريزی استراتژيک
ملسف عجو ی
عناصر عا عناصر ا دام عناصر اصول
چشن ا داز
مامورات
الداع فن
الداع فی
الداع دی
استراتژی فن
استراتژی لا
تا ت ک لا
مر ام عدل اتی
پرعژه لا
اصول ارزش ی
سیاست ا
خط مش ی لا
رعی لا
ستورال دلها

13. عناصر ظرف مديريت استراتژيک
ملسف عجو ی
عناصر عا عناصر ا دام عناصر اصول
چشن ا داز
مامورات
الداع فن
الداع فی
الداع دی
استراتژی فن
استراتژی لا
تا ت ک لا
مر ام عدل اتی
پرعژه لا
اصول ارزش ی
سیاست ا
خط مش ی لا
رعی لا
ستورال دلها
BSC عناصر
شاخصها
م ارلا
زارم ارلا
سنج لا
متراک لا

14. توصيف و سنجش استراتژی
عناصر عا عناصر ا دام عناصر اصول
چشن ا داز
مامورات
الداع فن
الداع فی
الداع دی
استراتژی فن
استراتژی لا
تا ت ک لا
مر ام عدل اتی
پرعژه لا
اصول ارزش ی
سیاست ا
خط مش ی لا
رعی لا
ستورال دلها
کار امت ازی متوازن
BSC عناصر
شاخصها
م ارلا
زارم ارلا
سنج لا
متراک لا
قش استراتژی
توص ف استراتژی سنجش استراتژی

15. الزامات استراتژی اثربخش
• آ چ را توان توص ف ر دی توان سنجش ر ) قش استراتژی (
• ا چ را توان سنجش ر دی توان مدیریت ر )کار امت ازی متوازن (
• آ چ را توان مدیریت ر دی توان تضدین دو )سازمان استراتژی محور (
توصيف استراتژی سنجش استراتژی مديريت بر استراتژی
استراتژی
اثربخش
قش استراتژی
Strategy Map
کار امت ازی متوازن
BSC
سازمان استراتژی محور
SFO

16. رويکرد پيشبرد پروژه برنامه استراتژيک در شرکت
طرحریزی
پروژه
شناسایی موضوع های
استراتژیک
تحلیل روابط
علت و معلولی
ترسیم نقشه
استراتژی
طراحی کارت
امتیازی متوازن
چشم انداز
تحلیل
ذی
نفعان

17. عناصر تدوين استراتژی - فلسفه وجودی
• ملسف عجو ی مر اساس حوه پاسخ م از ت راف می شو
• ملسف عجو ی ر امتدای سند مامورات وشت می شو
• ملسف عجو ی، ل ل عجو ی سازمان را تشراح می ند
• سازمانی از مح ط را رمع کند، ملسف عجو ی اش زار سوال است
• مثال: م لوازم آرايش ی دی مرعشن. زاباي لدا می لن
• مثال: م فش دی مرعشن، احساس راحتی می مرعشن
• مثال: م تل موش تول د دی نن. موش را از مح ط کار شدا عر می نن!

18. عناصر تدوين استراتژی - اصول ارزش ی
مجدوع ات از ماعرلا ع رمتارلات امل بول ع غیر امل بول
لغا متداعل صدلا شر ت استفا ه م نند باشد
رمتار مر اساس آن تشواق ع مر خفع آن تنب شو د
ر استخدام ع جذب یرع، پاابندت م اصول ارزش ي شر ت لحاظ شو
توسط لد کار نان امل رک ماشد.
ما گذشت زمان ع تغ یر شرااط، ستخوش تغ یر نشو .

19. )The Power Of Vision( قدرت چشم انداز
تحقيق در دانشگاه هاروارد

20. مثالهايي از سند چشم انداز
• ما م خوال ن ر ميست سال آانده لر شخص ر لر جات ا، اک کامپ وتر
شخص ي اشت ماشد )چشنا داز 20 سال بل مااکرعسامت(
) • تبدال شدن م اک شر ت 125 م ل ار لارت تا سال 2000 )عال- مار 1990
) • لدگان ر ن اتومب ل )شر ت اتومب ل سازت مور ، اعاال 1900
• تبدال شدن م شر تي متوا د تصور مر م سراسر جهان را از ف ت کالالات ژاپني
) عوض ند )شر ت سون ، اعاال ل 1950

21. عناصر تدوين استراتژی - ماموريت
م عضوح سازمان را از ساار سازمانلا اا ر با متدااي ساز .
آ چ سازمان ا جام خوالد ا ع ا جام خوالد ا را مشخص ند.
مر توا اي لا ع امل تلات سازمان منا شده ع م قول ع منطق ماشد.
امکان استفا ه از مرصتلات آانده را م سازمان مدلد.
مدعن ذ ر جيا ا ، محصولا کل دت ع عدده سازمان را م ان ند.
طول آن متجاعز از اک پاراگراع باشد.
مرات لد کار نان م خوب امل رك ماشد.
عارت از کلدا پ چ ده مو ه ع متني رعان اشت ماشد.
مر زمان خ لي عر متدر ي بو ه ع ما چشنا داز مشتب نشو .
ر موا ع ليعم ع لر چند ع ت اکبار امل ت ماز گرت اشت ماشد

22. تجزيه و تحليل ذي نفعان

23. ليه های محيطی سازمانها

24. تحليل عوامل محيط دور
سياس ي
آ الیز
PESTLE
زيستمحيطي
اقتصادي
اجتماعي
تکنولوژيکي
قانوني

25. تدوین استراتژی کلان
W1........S1 Wn ............T1 Sm .............O1 Tk ..........Or
درجه اهميت
وضعيت شرکت
امتياز موزون شده
مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي داخلي
درصد عوامل كليدي داخلي = ---------------------------------------- × 100
تعداد عوامل كليدي داخلي پاسخ داده شده ×40
مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي خارجي
درصد عوامل كليدي خارجي = --------------------------------------- × 100
تعداد عوامل كليدي خارجي پاسخ داده شده ×40

26. تدوين استراتژي کلان
I II III
IV V VI
VII VIII IX
٪100
٪66
٪33
٪0
٪100 ٪66 ٪33 ٪0
توسعه طبيعي I •منطقه
• توسعه انتخابي IV و II مناطق
• استراتژي نوع VII وV و III مناطق
نگهداشت و مراقبت رقبا
• استراتژي IX وVIII وVI مناطق
نوع كاهش )برداشت و با كاهش موقعيت(
درصد عوامل داخلي
درصد عوامل خارجي

27. مفهوم عوامل کليدی موفقيت
27

28. شناسايي عوامل کليدی موفقيت

29. استراتژِی کلان شرکت در زمينه بازار
ابعاد
محصولات جدید محصولات فعلی
بازارهای فعلی
استراتژی رسوخ در بازار
Market Penetration
استراتژی توسعه محصول
Product Development
بازارهای جدید
استراتژی توسعه بازار
Market Development
استراتژی متنوع سازی
Diversification

30. نقشه استراتژي کاپلان و نورتون

31. ترسيم نقشه استراتژيک

32. تااج مالي
اميايش سو آعرت
بو ره عرت
رشد رآمد
مدارات قدانگ
كالش دت
تدام شده مرعش حدابثرت ر
مازار اخل
توس مازارلات
صا رات
مشاعره ع مرعش
Bran حرم ات
d
عدل ات مدارات مشترت وآعرت ع توس تكنولوژت اجتداعي
مر رارت مح ط
كارت ااد
رشد اجتداعي
ز جان
ارزش مور ا ت ار
مشترت
مرااندلا ع عدل ا كل دت
رشد ع اا گیرت كاربنان
تحوال م مو ع
تجهیزا جا بي توس محصول
جداد
ثبت ع تسه ن انش ع تجارب
ارتقات مرلنگ ب ف ت ع بو
مستدر
مرتر
ت د ق ماعر كاربنان م
ارزش لات سازمان
ارتقات انش ما لدكارت
مرابي تحق قات ع
انشگاهي
م رعزآعرت
مدارك مني
موا
تامین كارآمد موا
بو مرااندلات
تول د
محاسب ع طراحي
كارآمد
حدل كارآمد
محصول
تامین مالي كارآمد
دت منصفا
خدما پس از
مرعش
ب ف ت مناس
رعاات زمان تحوال شهرع د خوب
مو ن
مدارات رار ا لات
مشترت
شناساي مازارلات
صا رات جذاب
راامت ع تحل ل
ق از مشترت
عصول
مطالبا
سيستن جامع منابع انسان
(HRM)
CRM
ما ك اطفعات جامع
انش آموختگان ز جان
سيستن لات محاسب دت
تدام شده رم اميارلات محاسب ع (PC)
طراحي كارآمد
پرتال جامع ع كارآمد
سيستن مدارات انش
شامل (DMS )
سرماا اطفعات
سرماا انسان سرماا سازمان
توس شايستگ لات شاغفن
استراتژاك
مر ام رايت مشاغل استراتژاك
توس مهار لات ب ف ت ع بو
مرااندلا
ارزااب عدلكر ع جبران خدمت
منصفا
سيست نلات مداراتي ع پشتيبان سيست نلات عدل ات زارساخت لات عدوم
زارساخت لات اطفعات
مدارات ز جیره تامین
(SCM)
سيستن لات اكپارچ
اجراي تول د ) MES )
م رعزآعرت تكنولوژت
محاسب ، طراحي ع
تست

33. ضروت سنجش دارايي های نامشهود

34. هرم کارت امتيازی متوازن

35. نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن

36. ضرورت طراحی سلسله مراتب شاخصها

37. مثال طراحی سلسله مراتب شاخصها

38. چک ليست مناسب بودن شاخصها
نسبت هزينه به فايده شاخص ها 
تعداد شاخصها
 وجود معيارهای متقدم و متاخر
معيارهای شمارش ی و قضاوتی 
شاخ صها واقعي و قابل لمس و درک توسط کارکنان است 

39. ضرورت طراحی داشبورد با نرم افزار کارت امتیازی

40. )Targets( مفهوم اهداف کمی
AS IS
TO BE
Base Line Data

41. ساير موانع اجرا و پياده سازی استراتژی
عدم ا تقال استراتژت
تن ا 5%كاربنان رك رستي از استراتژت سازمان ار د.
راه حل: بد بر ن الداعاستراتژاك
عدم لدسوي كاربنان
تن ا 25 % مداران، منامع خو را ر گرع استراتژت لا م ا ند.
راه حل: جارت سازت ع توس الداع مر ت ع گرعهي ع اكپارچگ سيستن ارزااب عدلكر ما
تااج شاخص لات استراتژاك
عدم ت هد مدارات ارشد
%85 مداران ارشد، بدتر از 1 ساعت ر ماه ر مور استراتژت محثم بنند.
راه حل: مرگيارت جلس لاتمن ن ماز گرت استراتژت
عدم تخص ص منابع كافي
تن ا 40 %سازمان لا مو ج خو را م استراتژت متصل بر ه ا د.
راه حل: اتصال مرااندلات مو ج رايت ع مر ام رايت

42. )SFO( اصول سازمانهای استراتژی محور
2
3
بس ج سازمان توسط
رلبرت ارشد م من ور
ااجا تحول
4
5
1 ترجد استراتژت م
اصطفحا عدل ات
تبدال استراتژت م
اك مرآاند مستدر
لدسو بر ن تدام
سازمان ما استراتژت
تبدال استراتژت م عظ ف ع
كار لد كاربنان

43. چرا سازمانها در اجرای استراتژی موفق نیستند
م رعز بر ن
استراتژت
ماز گرت استراتژاك
مدارات امتكارا / ا داما اجراي
م اشتراك گذارت انش
لدسوي سازمان
لدسوي
مو ج
ا تقال استراتژت
لدسوي
منابع انسان

44. مدیریت استراتژی یک فرایند یکپارچه و مستمر
سال ب د سال جارت مرآاند مدارات
م رعز بر ن
استراتژت م رعز بر ن استراتژت
لدسوي سازمان
لدسوي مو ج
ا تقال استراتژت
لدسوي
منابع انسان ماز گرت استراتژاك
مدارات امتكارا / ا داما اجراي
م اشتراك گذارت انش

45. ناهماهنگی عامل فلج کننده واحدهای سازمان

46. الدالنگ عاحدلات بس ع كار مرصت لات ست اب م
عدلكر تر را از مین م مر .
سكان ار عرزاده ما رك امل ت لات سازمان ع شرااط
مح ط، مسیر ع جهت حربترا مشخص بر ه ع ما
لدالنگ بر ن عاحدلا، امكان تحقق الداع
سازمان را تسه ل م بند.
رابرت كاپلان
برگرفته از كتاب همسويي استراتژيك

47. چش نا داز
/ مأمورات
قش استراتژت ع
كار لات امت ازت
عاحدلات بس ع كار
قش استراتژت ع
كار لات امت ازت
عاحدلات پشتيبان
كار لات امت ازت
مخش ي، ت د ع
مر ت
قش استراتژت ع
كار امت ازت شربتي
اجرا از
پااین م مالا
طراحي از
مالا م پااین
همسو نمودن تمام ارکان سازمان با استراتژی

48. قش شربت
ارزشهات مور
ر ر سطح
سازمان ات تاب
ایجاد همسویی از طریق جاری سازی آبشارگونه
جارت سا زت آبشارگو کار امت ا زت
ارزشهات مور
ر مشت راان
کار امت ا زت متوازن، اعل وات لا را ر سراسر سازمان لدسو م دااد.
قش استراتژت
شربتي
قش لات
استراتژت
عاحدلات
بس ع كار
قش لات
استراتژت
عاحدلات
پشتيبان

49. تااج مالي
اميايش سو آعرت
بو ره عرت
رشد رآمد
مدارات قدانگ
كالش دت
تدام شده مرعش حدابثرت ر
مازار اخل
توس مازارلات
صا رات
مشاعره ع مرعش
Brand حرم ات
عدل ات مدارات مشترت وآعرت ع توس تكنولوژت اجتداعي
مر رارت مح ط
كارت ااد
رشد اجتداعي
ز جان
ارزش مور ا ت ار
مشترت
مرااندلا ع عدل ا كل دت
رشد ع اا گیرت كاربنان
تحوال م مو ع
تجهیزا جا بي توس محصول
جداد
ثبت ع تسه ن انش ع تجارب
ارتقات مرلنگ ب ف ت ع بو
مستدر
مرتر
ت د ق ماعر كاربنان م
ارزش لات سازمان
ارتقات انش ما لدكارت
مرابي تحق قات ع
انشگاهي
م رعزآعرت
مدارك مني
موا
تامین كارآمد موا
بو مرااندلات
تول د
محاسب ع طراحي
كارآمد
حدل كارآمد
محصول
تامین مالي كارآمد
دت منصفا
خدما پس از
مرعش
ب ف ت مناس
رعاات زمان تحوال شهرع د خوب
مو ن
مدارات رار ا لات
مشترت
شناساي مازارلات
صا رات جذاب
راامت ع تحل ل
ق از مشترت
عصول
مطالبا
سيستن جامع منابع انسان
(HRM)
CRM
ما ك اطفعات جامع
انش آموختگان ز جان
سيستن لات محاسب دت
تدام شده رم اميارلات محاسب ع (PC)
طراحي كارآمد
پرتال جامع ع كارآمد
سيستن مدارات انش
شامل (DMS )
سرماا اطفعات
سرماا انسان سرماا سازمان
توس شايستگ لات شاغفن
استراتژاك
مر ام رايت مشاغل استراتژاك
توس مهار لات ب ف ت ع بو
مرااندلا
ارزااب عدلكر ع جبران خدمت
منصفا
سيست نلات مداراتي ع پشتيبان سيست نلات عدل ات زارساخت لات عدوم
زارساخت لات اطفعات
مدارات ز جیره تامین
(SCM)
سيستن لات اكپارچ
اجراي تول د ) MES )
م رعزآعرت تكنولوژت
محاسب ، طراحي ع
تست
تست

50. ا ت ار از تول د
( )
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
(SFE, SFC)
(QM) -
(PM) -
-
-
(MRP) -
(MPS) -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
ODAF -
-
-
تااج
مالي
ت
ش
س
ع
آ
ع
ر
ت
م
ب
ع
م
ر
ه
ع
ر
ت
ر
ش
ر
آ
م
م
ت
ر
ت
ن
ق
ت
ن
گ
ت
كا
ه
ش
ق
ت
م
تن
ا
م
ش
ه
مر
ع
ش
ح
ا
ك
ثر
ت
ر
ما
ز
ا
ر
ا
خ
ل
ع
س
ع
ه
ما
ز
ا
ر
ه
ا
ت
ص
ا
ر
ا
ت
مر
ق
ر
ا
ر
ت
م
ح
ت
ط
كا
ر
ت
ا
ت
م
ن
ر
ش
ا
ج
تن
ا
ع
ت
ز
ن
ج
ا
ن
عدل ات مدارات مشترت وآعرت ع توس تكنولوژت
ا
ج
تن
ا
ع
ت
مرااندلا ع
عدل ا
كل دت
رشد ع اا گیرت كاربنان
ار
تقا
ت
مر
ل
گ
ك
ع
ات
ع
م
مو
م
س
تن
ر
ث
ع
س
هي
م
ا
ن
ش
ع
تج
ار
ب
مر
تر
تع
م
ق
ماع
ر
كا
رك
ا
ن
م
ارز
ش
لا
ت
سا
زما
ن
ا
ر
ق
ا
ت
ا
ن
ش
ما
ه
م
كا
ر
ت
م
ر
ا
ك
ز
ح
ق
ت
ق
ا
ت
ع
ا
ن
ش
گا
ه
ت
م
ر
ع
ز
آ
ع
ر
ت
م
ا
ر
ك
ع
ن
ت
م
ع
ا
تا
م
ت
ن
كا
ر
آ
م
م
ع
ا
م
ب
ع
مر
ا
ت
ن
ه
ا
ت
ع
ل
ت
م
ح
ا
س
م
ع
ط
ر
ا
ح
ت
كا
ر
آ
م
ح
ل
كا
ر
آ
م
م
ح
ص
ع
ل
تا
م
ت
ن
م
ا
ل
ت
كا
ر
آ
م
ق
ت
م
م
ن
ص
ما
ن
ه
خ
م
ا
پ
س
ا
ز
مر
ع
ش
ك
ت
في
م
ا
س
ب
م
ش
ا
ع
ر
ه
ع
مر
ع
ش
ح
ر
م
ا
ت
B
r
a
n
d
ر
ع
ا
ت
ز
م
ا
ن
ح
ع
ت
ل
ش
ه
ر
ع
ن
خ
ع
ب
ب
ع
ن
م
ت
ر
ت
ق
ر
ا
ر
ا
ه
ا
ت
م
ش
تر
ت
ش
ا
س
ا
ت
ت
ما
ز
ا
ر
ه
ا
ت
ص
ا
ر
ا
ت
ج
ذ
ا
ب
ر
اا
ع
ع
ح
ل
ت
ل
ق
ت
ق
ن
اا
ز
م
ش
تر
ت
ع
ص
ع
ل
م
طا
ل
ما
س
ت
س
تن
ج
ا
م
ع
م
ا
بع
ا
ن
س
ا
ن
ت
(
H
R
M
)
C
R
M
ما
ن
ك
ا
ط
لا
ع
ا
ت
ج
ا
م
ع
ا
ن
ش
آ
م
ع
خ
گا
ن
ز
ن
ج
ا
ن
ت
س
ت
س
تن
ه
ا
ت
م
ح
ا
س
م
ق
ت
م
تن
ا
م
ش
ه
(
P
C
)
ن
ر
م
ا
مي
ا
ر
ه
ا
ت
م
ح
ا
س
م
ع
ط
ر
ا
ح
ت
كا
ر
آ
م
پر
تا
ل
ج
ا
م
ع
ع
كا
ر
آ
م
س
ت
س
تن
م
ت
ر
ت
ا
ن
ش
(
ش
ا
م
ل
D
M
S
)
سرماا
اطفعا
ت
سرماا انسان سرماا
سازمان
توسع
ه
شات
ستگ
لات
شاغ
لان
استرا
تژاك
مر ام
رايت
مشاغ
ل
استرا
تژاك
توسع
ه
مهار
لات
ب ف
ع
بو
مراا
لا
ارزاا
ب
عدلك
ر ع
جبران
خدم
منص
ما
سيستن لات مداراتي ع پشتيبان سيستن لات
عدل ات
زارساخت لات عدوم
ز
ت
ر
س
ا
خ
ه
ا
ت
ا
ط
لا
ع
ا
ت
م
ت
ر
ت
ز
ن
ج
ت
ر
ه
تا
م
ت
ن
(
S
C
M
)
ح
ع
ت
ل
م
م
ع
ق
ع
ج
ه
ت
ز
ا
ج
ا
ن
ب
ع
س
ع
ه
م
ح
ص
ع
ل
ج
ت
م
ر
ع
ز
آ
ع
ر
ت
ك
ن
ع
ل
ع
ژ
ت
م
ح
ا
س
م
،
ط
ر
ا
ح
ت
ع
س

51. ا
ميا
ت
ش
س
ع آ
عر
ت
م
ب
ع
م
ر
ه
ع
ر
ت
ر
ش
ر
آ
م
م
ت
ر
ت
ن
ق
ت
ن
گ
ت
كا
ه
ش
ق
ت
م
تن
ا
م
ش
ه
مر
ع
ش
ح
ا
ك
ثر
ت
ر
ما
ز
ا
ر
ا
خ
ل
تو
س
ع
ماز
اره
ات
ص
ا
را
ت
مر
ق
ر
ا
ر
ت
م
ح
ت
ط
كا
ر
ت
ا
ت
م
ن
ر
ش
ا
ج
تن
ا
ع
ت
ز
ن
ج
ا
ن
مرااندلات عدل ات مرااندلات مدارات مشترت وآعرت ع مهنده ي
اج
تدا
عي
تااج مالي
ارزش مور ا ت ار مشترت مرااندلا ع عدل ا كل دت
م
ت
ر
ت
ك
ن
ع
ل
ع
ژ
ت
كا
ر
آ
م
ت
پ
ك
ر
ن
ط
ر
ا
ح
ت
تا
م
ت
ن
كا
ر
آ
م
م
ع
ا
م
ب
ع
مر
ا
ت
ن
ه
ا
ت
ع
ل
ت
م
ح
ا
س
م
ع
ط
ر
ا
ح
ت
كا
ر
آ
م
ح
م
ل
كا
ر
آ
م
م
ح
ص
ع
ل
تا
م
ت
ن
م
ا
ل
ت
كا
ر
آ
م
ق
ت
م
م
ن
ص
ما
ن
ه
خ
م
ا
پ
س
ا
ز
مر
ع
ك ش
ت
في
م
ا
س
ب
م
ش
ا
ع
ر
ه
ع
مر
ع
ش
ح
ر
م
ا
ت
B
r
a
n
d
ر
ع
ا
ت
ز
م
ا
ن
ح
ع
ت
ل
ش
ه
ر
ع
ن
خ
ع
ب
ب
ع
ن
م
ار
ت
ر
ار
ا
ه
ات
م
ش
تر
ت
ش
ا
س
ا
ت
ت
ما
ز
ا
ر
ه
ا
ت
ص
ا
ر
ا
ت
ج
ذ
ا
ب
ر
اا
ع
ع
ح
ل
ت
ل
ق
ت
ق
ن
اا
ز
م
ش
تر
ت
ع
ص
ع
ل
م
طا
ل
ما
ح
ع
ت
ل
م
م
ع
ق
ع
ج
ه
ت
ز
ا
ج
ا
ن
ب
ا ت ار امرعش
مشاعره ع مرعش
حرم ات
عج مشترت عج عدل ا ع مرااندلا عج رشد ع اا گیرت
مرعش حدابثرت ر مازار
اخلي
اميايش مرعش صا رات
عصول مطالبا
شاغفن استراتژاك مضا ع مرلنگ ت امل ما مشترت سيستن لات اطفعات استراتژاك
شناخت ترانسفورماتور -
بازرگاني -
مشاعره حرم ات
مرعش
خدما پس از
مرعش
آموزش مشتراان
ااجا شهر تجارت
بنترل زمان تول د
راامت م مو ع مشخصا
مني از مشترت
دت گذارت
مناس
حضور ر مازارلات
صا رات جذاب
تبل غا ع حضور موثر ر
دايشگاه لات می نالمللي
مشتري مداري -
تعامل سازنده با ساير واحدها -
محيط كاري آراسته -
نرم افزار مديريت سفارش )از شروع سفارش -
تا تحويل نهايي(
نرم افزار خدمات پس از فروش -

52. تااج مالي
اميايش سو آعرت
بو ره عرت
رشد رآمد
مدارات قدانگ
كالش دت
تدام شده مرعش حدابثرت ر
مازار اخل
توس مازارلات
صا رات
مشاعره ع مرعش
Brand حرم ات
عدل ات مدارات مشترت وآعرت ع توس تكنولوژت اجتداعي
مر رارت مح ط
كارت ااد
رشد اجتداعي
ز جان
ارزش مور ا ت ار
مشترت
مرااندلا ع عدل ا كل دت
رشد ع اا گیرت كاربنان
تحوال م مو ع
تجهیزا جا بي توس محصول
جداد
ثبت ع تسه ن انش ع تجارب
ارتقات مرلنگ ب ف ت ع بو
مستدر
مرتر
ت د ق ماعر كاربنان م
ارزش لات سازمان
ارتقات انش ما لدكارت
مرابي تحق قات ع
انشگاهي
م رعزآعرت
مدارك مني
موا
تامین كارآمد موا
بو مرااندلات
تول د
محاسب ع طراحي
كارآمد
حدل كارآمد
محصول
تامین مالي كارآمد
دت منصفا
خدما پس از
مرعش
ب ف ت مناس
رعاات زمان تحوال شهرع د خوب
مو ن
مدارات رار ا لات
مشترت
شناساي مازارلات
صا رات جذاب
راامت ع تحل ل
ق از مشترت
عصول
مطالبا
سيستن جامع منابع انسان
(HRM)
CRM
ما ك اطفعات جامع
انش آموختگان ز جان
سيستن لات محاسب دت
تدام شده رم اميارلات محاسب ع (PC)
طراحي كارآمد
پرتال جامع ع كارآمد
سيستن مدارات انش
شامل (DMS )
سرماا اطفعات
سرماا انسان سرماا سازمان
توس شايستگ لات شاغفن
استراتژاك
مر ام رايت مشاغل استراتژاك
توس مهار لات ب ف ت ع بو
مرااندلا
ارزااب عدلكر ع جبران خدمت
منصفا
سيست نلات مداراتي ع پشتيبان سيست نلات عدل ات زارساخت لات عدوم
زارساخت لات اطفعات
مدارات ز جیره تامین
(SCM)
سيستن لات اكپارچ
اجراي تول د ) MES )
م رعزآعرت تكنولوژت
محاسب ، طراحي ع
تست
مرعش حدابثرت ر
مازار اخل
تست

53. )SFO( اصول سازمانهای استراتژی محور
2
3
بس ج سازمان توسط
رلبرت ارشد م من ور
ااجا تحول
4
5
1 ترجد استراتژت م
اصطفحا عدل ات
تبدال استراتژت م
اك مرآاند مستدر
لدسو بر ن تدام
سازمان ما استراتژت
تبدال استراتژت م عظ ف ع
كار لد كاربنان

54. چرا اجرای استراتژِی دشوار شده است
The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets
Intangible
Assets
Tangible
Assets
1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies
le Guide Example
38% 62% 80%
20%
62%
19821 19921 2002
Brookings Institute analysis of S&P500 companies
38%
Percentage of Market Value
ر سازمان ات امرعزت، منبع ارزش از اراي لات مشهو ع میزاك م
اراي لات امشهو تغ یر اامت است !!
اا ر حالي است ب سيستن لات مداراتي ما، مرات مدارات
اراي لات مشهو طراحي شده است !
رصد ارزش مازارت
اراي لات
امشهو
اراي لات
مشهو

55. منافع تبدیل استراتژی به منافع و کار همه کارکنان
ااجا لدسوي سازمان ع شفام ت ر مقاصد ع الداع 
 عس ل ات مرات ا تقال ع اجرات چشن ا داز ع استراتژت لا
مر ام لا ع ساختارلات متدربي مر عدلكر سازمان 

56. همسویی کارکنان با چشم انداز و استراتژی ها
1-4
ایجاد
آگاه يهاي
استراتژیک
2-4
لدسوي
الداع مر ت
كاربنان
3-4
چش نا داز ع
استراتژت
لدسوي ام
ا گیزش ي كاربنان
4-4
لدسوي
توس
شايستگ لا
كاربنان استراتژت محور

57. ایجاد آگاهی استراتژیک در کارکنان
رلبران ارشد
مداران بس ع كار عاحدلات سازمان
ت ن لا ع امرا

58. ماتریس سه بعدی اشاعه استراتژی
ل ا مداره مدارعامل مداران ارشد ع مشاعران مدارعامل مداران م انی رعسا کارشناسان کار نان
58
مفال ن ر امت پذاری ع تفکر استراتژاک
چشن ا داز، مامورات ع ارزشهای شر ت
قش استراتژی کل شر ت
قش استراتژی عاحدلای تخصص ی
چهار موضوع استراتژاک شر ت
تااج تحل ل پورتر
تااج تحل ل ذی ف ان
PEST تااج تحل ل
اشاع شاخصهای کل دی عدلکر
تااج تحل ل عوامل رعنی
خراد رم اميار کار امت ازی متوازن
آشناي ما رم اميار کار امت ازی متوازن
آشناي ما پرعژه لا ع ا داما بو
اطفع رسانی ر خصوص زمان جلسا
اينترانت
اتوماسيون
نشريه ارتباطات
پوستر و بيل بورد
سمينار و کارگاه
جلسات تخصص ی
جلسات عادی
فيلم و کليپ
ای ميل / تلفن/پيامک

59. 59
آمادگی پروفایل شایستگی مشاغل کلیدی
مسووليت های اجتماعی مديريت عملياتی نوآوری
همکاری
در توسعه محصول
انجام تحقیقات
کاربردی
مديريت مشتری
همکاری
ارزش افزا
بهبود انجام
سفارش
فرايندهای
بهبود برنامه های استراتژيک
زنجيره تامين
بهبود تامين
مواد اوليه
بهبود عملکرد
زيست محيطی
مشاغل
استراتژيک
مديران برنامه
مشارکت
محققان
ارشد
مهندسان
راه حل
پاسخگوهای
تلفن
متخصصان طراحی
زنجيره تامين
مسوول خريد
مواد اوليه
مهندسان
محيط زيست
پروفايل
شايستگی
اطلاع از صنعت
مهارتهای قرارداد
مهارتهای مذاکره
مديريت روابط
نتيجه گرا
تعداد مورد
5 نياز
متخصص شناخت مشتری
هوشياری کسب و کار
مهارت مديريت پروژه
عضويت در تيم
شناخت مشتری
شناخت محصول
مهارت های مشاوره
مهارتهای مديريت روابط
شراکت با مشتری
شناخت مشتری
شایستگی در نظام
مديريت روابط با
مشتری
نتيجه گرا
متخصص طراحی
زنجيره تامين
مهارت مشاوره
مهارت مديريت پروژه
مهارت مديريت تغيير
نتيجه گرا
متخصص موضوع
اطلاع از شرکت
مهارت های مذاکره
نتيجه گرا
متخصص موضوع
اطلاع از شرکت
مهارت مديريت پروژه
مهارت مديريت تغيير
عضويت در تيم
25 30 20 1 5 5
2 15 15 15 0 1 2 مورد تاييد
آمادگی
سرمايه
انسانی
%40 %60 %50 %75 %0 %20 %40
R Y R Y R R R