FH
Uploaded byfereidoon Habibzadeh
PPT, PDF2,657 views

رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

Embed presentation

Downloaded 170 times
‫رويكرد آريانا در طرحریزی نقشه استراتژی‬ ‫سازمان های دولتی وغیرانتفاعی‬ ‫مدرس:‬ ‫مهندس حميدرضا نورعليزاده‬ ‫آذر6831‬ ‫1‬
‫رويكرد آریانا برای توسعه و تحول سازمان‬ ‫سوابق‬ ‫مراحل‬ ‫2‬
‫سوابق و تجربههای گروه آریانا در حوزه استراتژی‬ ‫ه‌‬ ‫3‬
‫سوابق گروه آریانا در حوزه مديريت و بازطراحي فرايندها‬ ‫4‬
‫سوابق گروه آریانا در حوزه منابع انساني و كانونهاي ارزيابي‬ ‫‌‬ ‫5‬
‫1. مفاهیم وادبیات مدیریت استراتژیک‬ ‫6‬
‫ماهيت و اهميت برنامه ريزي‬ ‫تامين منابع‬ ‫رهبري‬ ‫سازماندهي‬ ‫كنترل‬ ‫7‬
‫برخي نتايج حاصل از برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫كاهش تصميمات انفعالي‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در طول زمان‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در عرض زمان‬ ‫•‬ ‫زمينه ساز انجام ساير فعالي تهاي مديران‬ ‫ه‌‬ ‫•‬ ‫تقويت فرايند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك‬ ‫8‬
‫مراحل و علل تكامل برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫مرحله اول : بودجه ريزي و كنترل مالي‬ ‫–‬ ‫در پا سخ به مشكلت هماهن گي و كنترل در فراي ند ر شد سازمانها حدود‬ ‫سال 0391‬ ‫9‬
‫بودجه ريزي‬ ‫•‬ ‫بودجه ريزي براي حل مشكل هماهنگي و كنترل و فراهم ساختن‬ ‫‌‬ ‫پاي هاي براي اعمال كنترل مالي با مفهوم ذيل شكل گرفت:‬ ‫ه‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫پيش بيني يا براورد درآمدها و هزينه ها در يك دوره معمول يك ساله‬ ‫طرا حي هماه نگ فعاليت ها در زمي نه هاي مخت لف توليد، فروش… براي‬ ‫دوره بودجه‬ ‫01‬
‫سيستمها و كنترل هاي مالي‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي تكم يل فراي ند بود جه ريزي و بهبود مديريت‬ ‫توسعه يافتند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي اندازه گيري نتا يج عملكرد در مقاي سه با‬ ‫بودجه، براي اعمال كنترل ضروري هستند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي بهبود مدير يت نقدين گي، كنترل هزي نه ها و‬ ‫افزايش راندمان ابزار مهمي در كنار بودجه هستند.‬ ‫•‬ ‫يييي و كنترل را به‬ ‫يليي هماهنگ‬ ‫يهيي ريزي و كنترلهاي ما ييي مشك‬ ‫ل‬ ‫بودج‬ ‫ميزان زيادي حل كرد و زمينه رشد آنها را فراهم آورد.‬ ‫•‬ ‫بود جه ريزي علير غم محدوديتها يي كه دارد هنوز ي كي از مهمترين‬ ‫ابزارهاي مديريتي محسوب مي شود.‬ ‫11‬
‫محدوديتهاي بودجه ريزي و كنترلهاي مالي‬ ‫•‬ ‫در نظر نگرفتن دارائيهاي نامحسوس‬ ‫•‬ ‫يز ي روي شاخصيياي ما ييي و در يريي نگرف يني سييير شاخصها‬ ‫يا ي‬ ‫ت‬ ‫نظ‬ ‫ل‬ ‫يه ي‬ ‫تمرك‬ ‫) رضايت مشتري، رضايت تامين كنندگان، شرايط محيطي…(‬ ‫•‬ ‫تمركز بر داده هاي تاريخي از عملكرد گذشته‬ ‫•‬ ‫تمركز بر نتايج كوتاه مدت‬ ‫•‬ ‫فقدان افق بلند مدت و عدم أيجاد آمادگي براي آن‬ ‫21‬
‫مرحله دوم: برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫يديي از ج يگي جها ييي دوم در دوران بازسييزي و رش يي اقتصادي‬ ‫يد ي‬ ‫يا ي‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫بع‬ ‫كشورهاي صنعتي بودجه ريزي جوابگوي طرح ريزي رشد نبود.‬ ‫•‬ ‫در أ ين دوران بنگاهاي اقت صادي هر چه تول يد مي كردند فروش‬ ‫مي رفت.‬ ‫•‬ ‫ظرف يت سازي و تو سعه براي پا سخگويي به تقاضاي آينده، پيش‬ ‫بيني براي افق بيشتر از يكسال را مي طلبد.‬ ‫‌‬ ‫31‬
14
‫برنامه ريزي بلند مدت شبيه بودجه ريزي‬ ‫بود با ا ين تفاوت كه:‬ ‫•‬ ‫افق آن بلندتر و براي 3 تا 5 سال بود.‬ ‫•‬ ‫جزئيات آن كمتر بود.‬ ‫•‬ ‫يهيي ش يي مانند‬ ‫يهيي ريزي اضاف يد ي‬ ‫ابزارها ييي در أ يني مرح يهي يهي برنام‬ ‫ل ب‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫روشهاي محاسيييه ارزش فع ييي و بازده داخ ييي براي ارزيابي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫يب‬ ‫سرمايه گذاري .‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت پا سخ نيازهاي دوران ر شد م ستمر را مي‬ ‫داد.‬ ‫51‬
‫محدوديت هاي برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت در شرا يط ثبات روند ها و ترك يب فعاليتها و‬ ‫رقا بت كم ) مشا به شرا يط دوران ب عد از ج نگ جها ني دوم ( مفيد‬ ‫خواهد بود.‬ ‫•‬ ‫ا گر شرا يط مزبور برقرار نبا شد برنا مه ريزي بل ند مدت مي تواند‬ ‫بي فايده و گمراه كننده و حتي خطرناك باشد.‬ ‫•‬ ‫در شرا يط تغي ير روند ها و افزا يش رقابت ها برنا مه ريزي بلند مدت‬ ‫ناتوان است.‬ ‫•‬ ‫يهيي ريزي بل يدي مدت در ارزيا ييي و تغي يري تركيب فعاليتهاي‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫برنام‬ ‫موسسات و أيجاد تنوع مناسب ناتوان است.‬ ‫61‬
17
‫مرحله سوم: مديريت استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ه نر و ع لم تدو ين ، اجرا و ارزيا بي ت صميمات وظي فه أي چندگانه‬ ‫كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بل ند مدت خود دست‬ ‫يابد.‬ ‫1- برنامه ریزی‬ ‫2- اجرا‬ ‫3- کنترل‬ ‫وبازنگری‬ ‫81‬
‫تفاوت برنامه ريزي استراتژيك وبرنامه ريزي‬ ‫بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫تعيين اهداف ومقاصد وتبديل آن ها به‬ ‫بودجه وبرنامه هاي كاري جاري‬ ‫تشخيص ورفع مسائل مورداختلف‬ ‫فرض ادامه روندهاي جاري تا آينده‬ ‫تأكيد برارزيابي محيط خارجي وداخلي‬ ‫وانتظاروقوع روندهاي جديد‬ ‫قياس واستنباط از وضع موجود كه‬ ‫نمايانگربازتاب هاي روندهاي جاري اند‬ ‫خواستارشكل گيري چشم اندازموفقيت‬ ‫ونحوه رسيدن به آن‬ ‫گرفتارشدن دريك خط تصميم گيري‬ ‫واقدام واحد‬ ‫ديدن گزينه هاي مختلف پيش روي‬ ‫سازمان‬ ‫91‬
‫الفباي برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫چ شم ان دا ز،‬ ‫‌‬ ‫ما مو ري ت‬ ‫و ا ه دا ف‬ ‫الف:‬ ‫تدوين‬ ‫ا ست را ت ژ ی‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫ج( چگونه‬ ‫مي توان به آن دست يافت؟‬ ‫‌‬ ‫برنامه استراتژيك‬ ‫برنامه هاي منابع انساني و ‪IT‬‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫جذب و آموزش‬ ‫طراحي مجدد ساختار و‬ ‫مهندسي مجدد‬ ‫تخصيص بودجه‬ ‫چشم انداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستم ها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامه ها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارت‌ ها‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫پي‬ ‫اد ‌‬ ‫ا هسا‬ ‫سترات زي‬ ‫ژي‬ ‫چشمانداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستمها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامهها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارتها‬ ‫‌‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫ب: مي خواهيد‬ ‫‌‬ ‫در چه موقعيتي باشيد؟‬ ‫02‬
‫چرا سازمان هاي دولتي و عمومي نيازبه‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك دارند و بايد به شكل‬ ‫استراتژيك تفكر و اقدام كنند؟‬ ‫•‬ ‫تغييرات محيطي ) خصوصي سازي،...(‬ ‫•‬ ‫عدم اطمينان وابهام روزافزون محيطي‬ ‫•‬ ‫افزا ششش ارتباط وپيوسششگي متقا شلش ماب شنش شششش‬ ‫بخ‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫شت ش‬ ‫ي‬ ‫ودولتي‬ ‫•‬ ‫فشارهاي مبتني بربهبود عملكرد ازنهادهاي بالتر‬ ‫•‬ ‫خصوصي‬ ‫.......‬ ‫12‬
‫فوايد برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ارتباطات ومشاركت را سهولت مي بخشد.‬ ‫•‬ ‫علئق وارزشها را همگرا مي كند.‬ ‫•‬ ‫ت صميم گيري من ظم واجراي موفق يت آم يز را ترو يج وتشو يق مي‬ ‫كند.‬ ‫•‬ ‫جهت گيري آينده واولويت ها مشخص مي شود.‬ ‫•‬ ‫عملكرد سازماني بهبود مي يابد.‬ ‫•‬ ‫با تغييرات برخورد كارساز مي شود.‬ ‫•‬ ‫مسائل عمده سازماني حل مي شود.‬ ‫•‬ ‫كارتيمي وتخصص كارشناسي ايجاد مي شود.‬ ‫22‬
‫مدل برنامهريزي عقلني‬ ‫ر‌‬ ‫اهداف‬ ‫خط مشي ها‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫اقدامات‬ ‫32‬
‫مدل تصميمگيري سياسي‬ ‫ر‌‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫بسيار كلي‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫كلي تر‬ ‫‌‬ ‫خط مشي ها و‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫محدوده مسائل‬ ‫42‬
‫ايجاد ارزش اجتماعي‬ ‫برآورد هسازي تعهدات و انجام ماموريت‬ ‫ر‌‬ ‫اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي‬ ‫چون ”سازمان چيست“، ”سازمان چه فعاليتي‬ ‫ميكند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام ميدهد“‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫را شكل داده و راهنمايي مينمايد.‬ ‫ر‌‬ ‫پيادهسازي استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫سازماندهي مشاركتها‬ ‫ر‌‬ ‫ايجاد ائتلف برنده‬ ‫ايدههايي براي اقدامات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫ارزيابي مجدد استراتژيها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرايند برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫توافقات اوليه‬ ‫تشريح تعهدات و ماموريت‬ ‫اجراي استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي محيط‬ ‫توسعه تصوري از موفقيت‬ ‫بازبيني و و مناسبسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫شناسايي موضوعات استراتژيك‬ ‫تدوين استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬
‫چرخه تحول استراتژيك برايسون‬ ‫رقبا‬ ‫• نيروهاي رقابتي‬ ‫همكاران‬ ‫• نيروهاي همكار‬ ‫نيروها و روندها‬ ‫منابع كليدي كنترل‬ ‫كننده‬ ‫• سياسي‬ ‫• ارباب رجوع‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• مشتري‬ ‫• اجتماعي‬ ‫• ماليات دهندگان‬ ‫• تكنولوژيكي‬ ‫• اعضاء‬ ‫• وضع كنندگان قانون • آموزشي‬ ‫• فيزيكي‬ ‫• قانوني‬ ‫ط حم‬ ‫ي‬ ‫ي ج رخ‬ ‫ا‬ ‫محيط خارجي 1-4‬ ‫ارزيابي 01‬ ‫مجدد‬ ‫فرايند‬ ‫برنامه ريزي و‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫• حفظ، ‌تغيير يا‬ ‫ادامه استراتژي‬ ‫• طراحي سيستم‬ ‫مديريت‬ ‫استراتژيك‬ ‫و‬ ‫9‬ ‫اجرا‬ ‫8‬ ‫توصيف‬ ‫سازمان در‬ ‫آينده‬ ‫) چشم انداز‬ ‫‌‬ ‫(‬ ‫)منظور از‬ ‫موفقيت(‬ ‫7‬ ‫بررسي و‬ ‫اتخاذ‬ ‫برنامه و‬ ‫استراتژي‬ ‫تدوين‬ ‫استراتژي6‬ ‫ فرايند پنج‬‫مرحله اي‬ ‫ نگاشت‬‫بيضوي‬ ‫ پيش نويس‬‫برنامه‬ ‫استراتژيك‬ ‫)اختياري(‬ ‫فرصتها‬ ‫‌‬ ‫چالش‌ها‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫• رويكرد مستقيم‬ ‫• رويكرد اهداف‬ ‫• رويكرد تصور موفقيت‬ ‫• رويكرد غير مستقيم‬ ‫• رويكرد نگاشت بيضوي‬ ‫• رويكرد بحرانها‬ ‫‌‬ ‫• رويكرد تحليل سيستمها‬ ‫‌‬ ‫• احتياجات‬ ‫• انتظارات‬ ‫5‬ ‫نقاط قوت‬ ‫2‬ ‫1‬ ‫طرحريزي پروژه‬ ‫ماموريت و ارزش‬ ‫ ارزيابي آمادگي‬‫ برنامه براي‬‫برنامهريزي‬ ‫‌‬ ‫ مقصد‬‫- نظر سهامداران‬ ‫3‬ ‫و ضعف‬ ‫محيط داخلي 2-4‬ ‫برنامهريزي استراتژيك‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫دستورات و‬ ‫تكاليف‬ ‫ي خ ادط ح م‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫عملكرد‬ ‫• كارنامه‬ ‫• شاخص‌ها‬ ‫• نتايج‬ ‫• تاريخچه‬ ‫استراتژي كنوني‬ ‫• كل سازمان‬ ‫• يك بخش سازمان‬ ‫• فرايند تجاري‬ ‫• عملكردي‬ ‫منابع‬ ‫• انساني‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• اطلعاتي‬ ‫• شايستگي‌ها‬ ‫• فرهنگي‬ ‫62‬
‫مراحل كلي پيشبرد پروژه‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫سياسي‬ ‫فاز دوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اقتصادي‬ ‫فاز سوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني تغييرات‬ ‫ر‌‬ ‫ف نآوري‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اجتماعي‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل محيط‬ ‫پيراموني‬ ‫‪ ‬مسايل جاري ‪ ‬فرايندهاي‬ ‫استراتژيك‬ ‫و آتي‬ ‫سازمان‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬سوابق برنام ر‌ ‪ ‬دستورات و تكاليف‬ ‫هريزي‬ ‫‪ ‬روند تحولت در‬ ‫طر حريزي‬ ‫ر‌‬ ‫پروژه‬ ‫تحليل‬ ‫ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫بازانديشي‬ ‫ماموريت‬ ‫سازمان‬ ‫متغيرهاي كليدي‬ ‫محيطي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫شناسايي و‬ ‫مسايل آتي سازمان تحليل‬ ‫اطلعات منابع‬ ‫مسايل‬ ‫انساني‬ ‫استراتژيك‬ ‫اطلعات مالي‬ ‫‪ ‬اطلعات سيست مها‬ ‫ر‌‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬برنامه پروژه ماموريت سازمان‬ ‫‪ ‬سازمان‬ ‫پروژه‬ ‫‪ ‬ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫انتظارات‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫قابلي تهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عمومي‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬چال شهاي انتظارات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬اولي تبندي‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫روابط علي‬ ‫و معلولي‬ ‫براي رفع‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫گلوگا هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫شايستگ يها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬طر حهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عملياتي‬ ‫‪ ‬اساسنامه و‬ ‫حوز ههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كاري‬ ‫ترسيم‬ ‫چش مانداز‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬الگوي‬ ‫تخصيص‬ ‫منابع‬ ‫‪ ‬شاخ صها و ‪ ‬گزارش‬ ‫ر‌‬ ‫عملكرد‬ ‫اهداف‬ ‫سازمان‬ ‫استراتژيك‬ ‫ترسيم نقشه‬ ‫استراتژي و‬ ‫اهداف‬ ‫عملياتي‬ ‫جار يسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫نظام كنترل‬ ‫مديريت‬ ‫‪ ‬كارايي‬ ‫پيشبرد‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬فلسفه‬ ‫وجودي‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬بودجه‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬ارز شها و‬ ‫ر‌‬ ‫مصاديق‬ ‫رفتاري آنها‬ ‫‪ ‬شاخ صهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي‬ ‫اجزاي نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف فردي‬ ‫‪ ‬كفايت‬ ‫و گروهي‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬برنام هها و‬ ‫ر‌‬ ‫اقدامات‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫واحدها‬ ‫سيستم‬ ‫ارزيابي‬ ‫عملكرد‬ ‫كاركنان‬ ‫‪ ‬هدف‬ ‫جسورانه‬ ‫‪ ‬مسايل جاري سازمان‬ ‫بازنگري ساليانه طرح‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬اقدا مها و‬ ‫ر‌‬ ‫پروژ هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫سيستم‬ ‫پاداش و‬ ‫جبران‬ ‫خدمت‬ ‫72‬
‫2. تحليل ومديريت ذينفعان‬ ‫82‬
‫تحليل ذينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫جه تگيري اسششراتژيك متا شرش از تعادل آگاها شهش ب شنش خواست هها و‬ ‫ر‌‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ث‬ ‫شت ش‬ ‫ر‌‬ ‫مديريت تعام لهاي ذ ينفعان سازمان م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫فهرست ذ ينفعان سازمان كه مه مترين تعام لها را برقرار م يسازند‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫خواست ههاي ذ ينفعان و انتظاراتي كه مايلند سازمان برآورده نمايد‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهر مهاي تأثيرگذار و نفوذ ايشان براي پيشششرد وظا شفش سششزمان و يا‬ ‫شا ش‬ ‫ي‬ ‫شب ش‬ ‫ر‌‬ ‫موانعي كه در مسير آن م يتوانند ايجاد كنند‬ ‫ر‌‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫نحوه تعامل و قدرت چان هزني ايشان با سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اولوي تبندي خواست ههاي مختلف ذ ينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل استراتژيك جاري كه سازمان با آن درگير م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫92‬
‫تعريف ذينفعان‬ ‫•‬ ‫اشخاص، گروه ها و سازمان‌ هايي كه بر سازمان تأث ير مي گذارند و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫همچن ششنش از عملكرد ششاشششزمان متأ ششرش مي شوند. آنها بهره اي‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ث‬ ‫س‬ ‫ي‬ ‫درسازمان دارند.‬ ‫•‬ ‫شهشش گذش شهش تا‬ ‫ت‬ ‫ذينفعان درسششزمان هاي دول شيش وغ ير انتفا عي، ازده‬ ‫ت‬ ‫‌‬ ‫شا ش‬ ‫كنون اهميت بسياري پيداكردهر‌ا ند.‬ ‫•‬ ‫شا ش برسششزمان تأث شرش مي گذار شدش شسش با شدش در فرآيند برنامه ريزي‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫ن پ‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫شا ش‬ ‫آنه‬ ‫مورد توجه مديران واقع شوند.‬ ‫•‬ ‫نقش مديران، ايجاد توازن بين آنها برحسب اهميت شان است.‬ ‫‌‬ ‫03‬
‫تقسيم بندي ذينفعان‬ ‫13‬
‫ذينفعان شركت برق منطقهاي فارس‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫23‬
‫شركت توانير‬ ‫•‬ ‫انتظارات‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫اجرای به موقع پروژه ها‬ ‫رعایت بودجه‬ ‫تأمین برق مطمئن‬ ‫رعایت ضوابط‬ ‫اهر مهاي تاثيرگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫انتخاب هیأت مدیره‬ ‫تصویب بودجه و طرح ها‬ ‫مصوبات مجمع عمومی و بخش نام هها‬ ‫ر‌‬ ‫33‬
‫اولويتبندي ذينفعان و انتظارات آنها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫رديف‬ ‫نام ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫1‬ ‫شركت توانير‬ ‫5‬ ‫2‬ ‫شركت مديريت شبكه‬ ‫4‬ ‫3‬ ‫نمايندگان مجلس و‬ ‫مسئولين‬ ‫سياسي و‬ ‫اجتماعي‬ ‫2‬ ‫4‬ ‫مشتركين‬ ‫3‬ ‫انتظارات ذ ينفع از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت براي‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫امتياز‬ ‫انتظار‬ ‫ات‬ ‫1-1- اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫2-1- وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫3-1- تأميشن برق مطمئشن رقمشي در جهشت جلشب رضايت‬ ‫مشتركين‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫4-1- رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫1-2- آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫02‬ ‫2-2- پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫3-2- رعايت دستورالعملها و فرامين دسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫4-2- همكاري و هماهنگي‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫5-2- آيندهنگري در توسعه شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫2‬ ‫8‬ ‫6-2- اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫1-3- اجابت تقاضاها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫01‬ ‫2-3- پاسخگويي به موقع‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫3-3- رعايت شئونات‬ ‫3‬ ‫6‬ ‫4-3- هماهنگي و عدم ايجاد تنش‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫1-4- تأمين برق مطمئن و استاندارد‬ ‫5‬ ‫51‬ ‫2-4- كاهش بهاي برق مصرفي‬ ‫3‬ ‫9‬ ‫3-4- پاسخگويي مناسب و به موقع‬ ‫4‬ ‫21 43‬
‫انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫مهمترين انتظارات ذ ينفعان از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫امتيازانتظا‬ ‫رات‬ ‫1‬ ‫اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬ ‫2‬ ‫تأمين برق مطمئن و مستمر در هت جلب‬ ‫رضايت مشتركين‬ ‫52‬ ‫3‬ ‫وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫02‬ ‫4‬ ‫رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫02‬ ‫5‬ ‫آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫02‬ ‫6‬ ‫دريافت به موقع مطالبات‬ ‫71/5‬ ‫7‬ ‫رعايت ضوابط و قوانين‬ ‫71/5‬ ‫8‬ ‫پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫9‬ ‫رعايت دستورالعملها و فرامين ديسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫01‬ ‫تأمين برق مطمئن و استاندارد از نظر مشتركان‬ ‫51‬ ‫11‬ ‫شفاف بودن فرآيندهاي مرتبط و رعايت ضوابط‬ ‫و مقررات‬ ‫41‬ ‫21‬ ‫پاسخگويي به موقع از نظر سازمانهاي‬ ‫ر‌‬ ‫نظارتي‬ ‫41‬ ‫31‬ ‫همكاري و هماهنگي با شركت مديريت شبكه‬ ‫21‬ ‫41‬ ‫اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫21‬ ‫51‬ ‫پاسخگويي مناسب و به موقع به مشتركان‬ ‫21‬ ‫53‬
‫چالشهاي فراروي سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫در برآورده سازي انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫رديف‬ ‫مشكلت نگهداري و تعميرات و تأمين‬ ‫قطعات يدكي‬ ‫كاهش ضريب ذخيره توليد‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫1‬ ‫مسايل حقوقي و حريم‬ ‫41‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫مديريت پروژه‬ ‫عدم توانمندي پيمانكاران‬ ‫عدم كفايشت مكانيزم سشيستمهاي نظارتي براي‬ ‫ر‌‬ ‫اجرا و نگهداري شبكه‬ ‫عدم كفايشت سشيستم مكانيزه در كنترل شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫ناكافي بودن آموزش در بخش اپراتوري‬ ‫عدم وجود فرهنگ وجدان كار در حد كفايت‬ ‫محدوديتهاي شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه و تجهيزات‬ ‫سوء استفاده از برق و سرقت تجهيزات شبكه‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و كيفيت‬ ‫تجهيزات‬ ‫عدم تأمين نيروي انساني متخصص‬ ‫51‬ ‫61‬ ‫71‬ ‫محدوديتاهاي آييننامه معاملت‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫81‬ ‫عدم شفافيت فرآينداهاي شركت‬ ‫91‬ ‫02‬ ‫12‬ ‫22‬ ‫32‬ ‫42‬ ‫52‬ ‫عدم تناسب قوانين با نيازاهاي عملياتي‬ ‫تفسير پذير بودن قوانين‬ ‫فقدان سيستماهاي اطلعاتي كارآمد و يكپارچه‬ ‫ن‌‬ ‫عدم اجراي به موقع پروژهاها‬ ‫ن‌‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫برقدار كردن چاهاهاي كشاورزي‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫قيمتذگذاري‬ ‫ن‌‬ ‫62‬ ‫عدم برنامهريزي و پيشبيني دقيق ميزان مصرف‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫9‬ ‫01‬ ‫11‬ ‫21‬ ‫31‬ ‫63‬
‫طبقهبندي چالشها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫و تعيين مسايل جاري‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و‬ ‫مسايل حقوقي با شرايط‬ ‫عملياتي‬ ‫تأمين منابع مالي‬ ‫و مديريت نقدينگي‬ ‫عدم تناسب قوانين و‬ ‫مقررات‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫محدوديتهاي آيين‬ ‫ر‌‬ ‫نامهها‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه‬ ‫نرخ بالي رشد‬ ‫و تجهيزات‬ ‫تفسير پذير بودن‬ ‫مصرف‬ ‫قوانين‬ ‫مشكلت‬ ‫عدم رعايت‬ ‫نگهداري و‬ ‫استانداردها در اجراي‬ ‫مسايل حقوقي‬ ‫تعميرات و تأمين‬ ‫شبكه و تاسيسات‬ ‫و حريم‬ ‫قطعات‬ ‫كاهش ضريب‬ ‫محدوديتهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ذخيره توليد‬ ‫شبكه‬ ‫عدم كفايت سيستم‬ ‫عدم كفايت مكانيزم سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫مكانيزه در كنترل‬ ‫نظارتي براي اجرا و نگهداري‬ ‫شبكه و تأسيسات‬ ‫شبكه‬ ‫مديرت پروژه‬ ‫برقدار كردن‬ ‫ر‌‬ ‫چاههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كشاورزي‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫فيمتگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫تأثير بر‬ ‫سياس تگذار يهاي بخش‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫انرژي‬ ‫محدوديت شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫عدم شفافيت‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫شركت‬ ‫فقدان سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫اطلعاتي كارآمد و‬ ‫يكپارچه‬ ‫سيست مها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرآيندهاي كاري‬ ‫آموزش‬ ‫اپراتورها‬ ‫وجود فرهنگ‬ ‫كار‬ ‫تأمين نيروي‬ ‫انساني‬ ‫متخصص‬ ‫سرمايه‬ ‫انساني‬ ‫عدم اجراي به‬ ‫موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫عدم توانمندي‬ ‫پيمانكاران‬ ‫ظرفيت انتقال و فوق‬ ‫توزيع‬ ‫73‬
‫موضوعات استراتژيك در شرايط فعلي‬ ‫83‬
‫اولويتنبندي مسايل جاري‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تاثير نبر سياست گذار يهاي نبخش انرژي )امتياز آزمون ليتموس: 44(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تأمين منانبع مالي و مديريت نقدينگي )14(‬ ‫•‬ ‫تناسب ظرفيت انتقال و فوق توزيع )83(‬ ‫•‬ ‫رفع محدودي تهاي شبكه و تأسيسات )62(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي نبا شرايط عملياتي )02(‬ ‫93‬
‫آزمون ليتموس‬ ‫04‬
‫3. تحلیل قانبلیت های عمومی‬ ‫سازمان‬ ‫14‬
‫تحلیل های مالی وعملیاتی‬ ‫• نب خخا مقایس خخه شاخ خخص های مالی‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫وعملیاتی)فرآیندها( نبا دوره های قبل ونیز‬ ‫نبهتریخن های صخنعت، نقاط قوت وضعف‬ ‫وقانبلیت های سازمان مشخص می شود.‬ ‫24‬
‫4. تحليل محيط و تعيين مسايل آتي‬ ‫34‬
‫تحليل محيط پيراموني‬ ‫•‬ ‫مح يط پيرامو ني و اتفاقات آن درايور خ لق فر ص تها و تهديدها‬ ‫ب‌‬ ‫است‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط سياسي‬ ‫شرايط اقتصادي‬ ‫تغييرات ف نآوري‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط اجتماعي‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫خيخخ خه خ خاخ رخداد خاخ سخخاريوهاي ك خيخ تحت‬ ‫ل‬ ‫آنه خن خ‬ ‫ك نب‬ ‫مه متر خنخ جريا نهاي محيط‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌ ي‬ ‫تأثير قرار م يگيرند‬ ‫ب‌‬ ‫تحل خلخ تغييرات فراروي صخخعت خاخ درنظرگيري سخخاريوهاي تهيه شده و‬ ‫خن خ‬ ‫نب‬ ‫خن خ‬ ‫ي‬ ‫مه مترين جريا نهاي محيطي‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫44‬
‫روند تعيين مسايل آتي‬ ‫تحليل محيط‬ ‫مسايل جاري‬ ‫نبررسي مجدد‬ ‫تعامل نبا‬ ‫ذ ينفعان در‬ ‫ب‌‬ ‫تحولت آتي‬ ‫مسايل آتي‬ ‫54‬
‫محيط دور و نزديك سازمان‬ ‫محيط اقتصادي‬ ‫محيط فرهنگي-‬ ‫اجتماعي‬ ‫ب‌‬ ‫تامي نكنندگان‬ ‫جايگزي نها‬ ‫ب‌‬ ‫ومکمل ها‬ ‫سازمان‬ ‫محيط‬ ‫تكنولوژيك‬ ‫رقبا‬ ‫مشتريان‬ ‫محيط سياسي وقانونی‬ ‫64‬
‫متغيرهاي مهم حوزههاي مختلف محيط‬ ‫ب‌‬ ‫پيراموني‬ ‫اقتصادي‬ ‫نرخ نبهره / نرخ ارز‬ ‫توليد ناخالص ملي‬ ‫سياست هاي اقتصادي كشور‬ ‫‌‬ ‫تورم‬ ‫وضعيت نبازار كار‬ ‫سرمايه گذاري‬ ‫‌‬ ‫قيمت انرژي‬ ‫سياسي و قانونگذاري‬ ‫وضعيت روانبط خارجي‬ ‫ثبات سياسي‬ ‫جهت‌ گيري هاي سياسي‬ ‫‌‬ ‫كشور‬ ‫آزادي هاي اجتماعي‬ ‫‌‬ ‫قوانين محيط زيست‬ ‫‌‬ ‫اجتماعي – فرهنگي‬ ‫مشخصه هاي جمعيتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ و ارزش هاي جامعه‬ ‫‌‬ ‫نرخ اشتغال زنان‬ ‫سطح تحصيلت‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫ساختار خانوارها‬ ‫تكنولوژيكي‬ ‫سطح تكنولوژي كشور‬ ‫نبودجه تحقيقاتي در‬ ‫كشور‬ ‫تكنولوژي هاي نوظهور‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي هاي جايگزين‬ ‫‌‬ ‫74‬
‫فرايند نبرنامهريزي نبر مبناي سناريو‬ ‫ب‌‬ ‫پرسش يا مسالهاي مهم‬ ‫‌‬ ‫ارزيانبي اجزاي قطعي و غيرقطعي درايور‬ ‫موضوع‬ ‫تشريح حالت مختلف آتي )سناريوها(‬ ‫توسعه مسير‬ ‫حركت از حال‬ ‫نبه آينده‬ ‫ممكن‬ ‫طرح آينده‬ ‫مقدم نبراي‬ ‫ذينفعان‬ ‫‌‬ ‫آزمودن و يا‬ ‫توسعه‬ ‫استراتژيها‬ ‫‌‬ ‫84‬
‫نبررسي تاثير عوامل محيطي نبر انتظارات و اهرم تاثيرگزاري ذي‬ ‫نفعان‬ ‫94‬
‫5. شناسايي و اولويتنبندي مسايل‬ ‫ب‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫05‬
‫تعريف مسائل استراتژيك : ‪( (Strategic Issues‬‬ ‫سوالتي درمورد سياست هاي نبنياد ين سازمان وهمچن ين چا لش هاي اساسي‬ ‫پيش روي آن ه ستند كه نبر د ستورات ور سالت وارزش ها، سطح توليد يا خدمت،‬ ‫م صرف كنندگان، ماليات ‌ دهندگان، ساختار، امورما لي،فرآيند‌ ‌ و مديريت سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌ اثر مي گذارند.‬ ‫خت خ موا خعخ نبنيادي خيخ هسخخند خه خ نبا خدخ نبرطرف شو خدخ خر خ خي خ خواه خمخ نبا‬ ‫ي‬ ‫ن اگ م‬ ‫ي‬ ‫ك‬ ‫خت خ‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫درحقيق‬ ‫موفقيت مأموريتمان را نبه خونبي انجام دهيم ونبه چشم اندازمان نبرسيم.‬ ‫نتيجه عدم شناسايي ويا واكنش نا مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫مواجه شدن نبا تهديدات‬ ‫عدم نبهره گيري از فرصت ها‬ ‫مزيت شناسايي وواكنش مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫توجه نبه مهمترين مسائل ) قانون 02-08( نبراي اجراي مأموريت‬ ‫15‬
‫استخراج مسائل استراتژيك‬ ‫25‬
‫چگونگي طرح مسايل استراتژيك‬ ‫نبيا خيخ س خخال گو خهخ و درنباره مسخخله اي نباش خخ خه خ سازمان‬ ‫خد خ ك‬ ‫خئ خ ‌‬ ‫ن‬ ‫خو خ‬ ‫ن‬ ‫مي توا ند نبراي آن اقدا مي انجام د هد و نب يش از يك پاسخ‬ ‫‌‬ ‫نبراي آن وجود داشته نباشد.‬ ‫شر حي از تل قي عوام لي كه م سئله را ا ستراتژيك مي سازند‬ ‫‌‬ ‫نباشد.‬ ‫مبين پيامدهاي نپرداختن نبه مسئله نيز نباشد.‬ ‫حداكثر در يك يا دو صفحه مطرح شود.‬ ‫35‬
‫مسايل استراتژيك يك شركت نبرق منطقهاي‬ ‫ب‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ منا خعخ ما خيخ لزم را نبه ميزان مورد نياز و در‬ ‫ل‬ ‫نب‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫زمان مناسب تامين نمايد؟‬ ‫خت خ خهخ موضوع نبرقدار نمودن چاه هاي كشاورزي چيست و‬ ‫‌‬ ‫نب‬ ‫نگاه شرك‬ ‫چگونه مي تواند نبحران ايجاد شده را مرتفع نمايد؟‬ ‫‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ نبرق مورد نياز را خهخ ص خخرت مطمئن - داراي‬ ‫نب خو خ‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫كميت و كيفيت لزم- تامين و عرضه نمايد؟‬ ‫45‬
‫6. تعيين گلوگاهها و شايستگيها‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫نبا استفاده از منطق علي و معلولي‬ ‫55‬
‫تحليل روانبط علي و معلولي‬ ‫نبراي رفع مسايل استراتژيك‬ ‫قوت و ضعف در يك فضاي نبسته قانبل تحليل نيستند و آنچه قوت يا ضعف تلقي‬ ‫مي شود كه يا نبه پيشبرد و ارتقاي يك فرآيند استراتژيك ياري نبرساند و يا در‬ ‫‌‬ ‫مسير عملكرد صحيح آن خللي وارد نمايد‬ ‫ورودي هاي اين مرحله:‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫فرايندهاي استراتژيك سازمان شامل فرايندهاي موثر نبر اجزاء يا عوامل‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫وضعيت موجود عملكرد سازمان در فرايندهاي استراتژيك‬ ‫و خروجي هاي آن:‬ ‫‌‬ ‫مهم ترين گلوگاه ها و مهم ترين شايستگي هاي سازمان در طبقه نبندي زير:‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫فرايندها‬ ‫نيروي انساني‬ ‫تجهيزات و تكنولوژي‬ ‫زيرساخت ها و سيستم‌ هاي اطلعاتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ سازماني‬ ‫65‬
‫شايستگ يهاي كليدي‬ ‫ب‌‬ ‫)‪(Core Competencoes‬‬ ‫استراتژي‬ ‫ك‬ ‫عوامل موثر‬ ‫گلوگا ههاي اصلي‬ ‫ب‌‬ ‫نبر جالش های‬ ‫استراتژیک‬ ‫)‪(Critical Success Factors‬‬ ‫غيراستراتژي‬ ‫ك‬ ‫75‬
‫ساختار نمودا رهاي علي و معلولي‬ ‫‌‬ ‫ايدهها‬ ‫‌‬ ‫مسئله‬ ‫استراتژيك‬ ‫85‬
‫نمودار علت و معلولي تهيه شده براي مسئله‬ ‫استراتژيك ”تامين برق مطمئن“‬ ‫95‬
‫7. ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫06‬
‫كاركردهاي چشمانداز در سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تغيير باورها و نگرش ها با تعاريف متفاوتي از‬ ‫‌‬ ‫وظايف ونق شها‬ ‫‌‬ ‫همسو نمودن اهداف و آرمان هاي مديران و‬ ‫‌‬ ‫كاركنان‬ ‫روشن نمودن مسير حركت و ايده‌ آل هاي‬ ‫‌‬ ‫سازمان‬ ‫ايجاد انگيزه فعاليت در افراد‬ ‫ارائه تصويري روشن از سازمان به جامعه‬ ‫16‬
‫ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫الگوييي از آينده مطلوب كيه بيان كننده فلسفه وجودي،‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ارزشهيا و مطلوبيتهاي سيازمان و مبناي تنظييم برنامه‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك ميباشد.‬ ‫‌‬ ‫• فلسفه وجودي‬ ‫– چرايي وجود سازمان و علت غايي تشكيل آن كه در مقام‬ ‫يك ستاره قطبي جهتگيري كلي سازمان را توصيف مي‌كند‬ ‫‌‬ ‫• ارزش هاي بنيادين‬ ‫‌‬ ‫– چارچوب و اصيول پذيرفتيه شده‌اي كيه دسيتيابي به اهداف،‬ ‫تخطي از آنها را توجيه نمي‌كند‬ ‫• هدف جسورانه‬ ‫– يك هدف و نقطه استراتژيك براي جهش سازمان در طي يك‬ ‫دوره حدود 01 سال، بهگونهاي كه مانند يك نخ تسبيح قادر‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بيه بسييج كردن اهداف اسيتراتژيك اركان سيازمان در مسير 26‬
‫اجزاي چشمانداز سازمان‬ ‫‌‬ ‫فلسفه وجو دی‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫آرمان‬ ‫حوزه هاي كاري‬ ‫36‬
‫چشمانداز شركت برق منطقهاي خراسان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫فلسفه وجودي‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫هدف جسورانه‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫تأم ين انر ژي الكتري كي به منظور تو سعه زير ساخ تهاي رشد و ارتقاي‬ ‫‌‬ ‫جامعه‬ ‫رسیدن به ميانگين يك دقیقه خاموشی به ازاي هر مشترك در روز‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫صداقت و درستي‬ ‫پاس خگويي و تل شگري‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نظم وانضباط‬ ‫صرف هجويي خردمندانه‬ ‫‌‬ ‫46‬
‫8. نقشه استراتژي، كارت امتيازي متوازن و سيستم‬ ‫مديريت عملكرد‬ ‫56‬
‫ارتباط سیستم کنترل مديريت با مديريت استراتژيك‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬ ‫نظارت بر اجرا‬ ‫اجراي استراتژي‬ ‫تدوين استراتژي‬ ‫66‬
‫سنجش عملكرد به منظور نظارت بر اجراي استراتژي‬ ‫)سيستم كنترل تشخيصي (‬ ‫پانل كنترل خودرو‬ ‫شرايط سيستم كنترل تشخيص‬ ‫1- اهداف از قبل تنظيم گردند .‬ ‫2- خروجيها اندازه گيري شوند .‬ ‫3- استفاده از بازخور و اطلعات براي اصلح وروديها‬ ‫76‬
‫‪BSC‬به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد‬ ‫افزایش درآمد،افزایش سود و بهبود‬ ‫نتایج مالی‬ ‫ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه‬ ‫محصولت و خدمات با قیمت مناسب‬ ‫منظرمالی‬ ‫منظرمشتری‬ ‫بهبود درفرآیندهای عملیاتی به منظور‬ ‫ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در‬ ‫محصولت و خدمات‬ ‫منظرفرآیندهای داخلی‬ ‫ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلقیت‬ ‫منظریادگیری و رشد‬ ‫86‬
‫موانع رشد‬ ‫استراتژي و بكارگيري‬ ‫چشم انداز‬ ‫استراتژي‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪and‬‬ ‫سيستمهاي مديريتي ومنابع انسانی ‪Implementation‬‬ ‫عملياتی کردن ومنابع‬ ‫عدم تمرکز‬ ‫96‬
‫اصول سازمان استراتژی محور‬ ‫5. سازمان را از طریق‬ ‫رهبری مدیریت ارشد برای‬ ‫تحول بسیج کنید‬ ‫‪ ‬بسیج سازمان‬ ‫‪ ‬فرایند حاکمیت‬ ‫‪ ‬سیستم مدیریت استراتژیک‬ ‫روش‬ ‫‪ .4 ‬استراتژی را یک فرایند‬ ‫مستمر سازید‬ ‫‪ ‬اتصال بودجه به استراتژیها‬ ‫‪ ‬سیستم های اطلعاتی تحلیلی‬ ‫‪ ‬فراگیری استراتژیک‬ ‫هر کس سازید‬ ‫اصطلحات عملیاتی‬ ‫ترجمه کنید‬ ‫استراتژ‬ ‫ی‬ ‫‪ ‬نقشه های استراتژی‬ ‫‪ ‬سنجه های ارزیابی متوازن‬ ‫ارزیابی‬ ‫متوازن‬ ‫3. استراتژی را کار هر روز‬ ‫‪ ‬آگاهی استراتژیک‬ ‫‪ ‬معیارهای ارزیابی متوازن فردی‬ ‫‪ ‬پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن‬ ‫1. استراتژی را به‬ ‫2. سازمان را در جهت‬ ‫تحقق استراتژی همسو‬ ‫کنید‬ ‫‪ ‬نقش شرکت‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای کسب و‬ ‫کار‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای پشتیبانی‬ ‫07‬
‫نقشه استراتژی گامی است دریک پیوستار‬ ‫17‬
‫چشم انداز و استراتژی‬ ‫منظرمالی‬ ‫تعریف روابط علت و معلولی استراتژی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫اگر موفق شویم، به‬ ‫نظر سهامداران چگونه‬ ‫ا‬ ‫خواهیم آمد‬ ‫هد ا‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر مشتری‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، چگونه‬ ‫باید به نظر‬ ‫اهدا مشتریان خود بیاییم‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر داخلی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫برای کسب رضایت‬ ‫مشتریانمان در کدام‬ ‫فرایندها باید سرآمد‬ ‫شویم‬ ‫ها‬ ‫اه‬ ‫ا‬ ‫و‬ ‫دا‬ ‫اب‬ ‫سنج هدا‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫اج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫منظر یادگیری و رشد‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫هدا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، سازمان ما‬ ‫چگونه باید یاد‬ ‫سنج اهدا بگیرد و بهبود یابد‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫27‬
‫چارچوب كارت امتيازي متوازن‬ ‫37‬
‫نقشه استراتژي‬ ‫47‬

More Related Content

PPTX
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
byMuhammad Hussein Poursaeed
 
PPTX
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
byAli Masoombeigi
 
PPT
اجرای استراتژی
byMoshaveran international Business School
 
PPTX
Strategic planning
bynoosha safahani
 
PPTX
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
byAmir Maleki
 
PPTX
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
bypouyafani
 
PDF
Internal assessment
bySina Bagherinezhad
 
PDF
Strategic management ver03
byReza Seifollahy
 
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
byMuhammad Hussein Poursaeed
 
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
byAli Masoombeigi
 
اجرای استراتژی
byMoshaveran international Business School
 
Strategic planning
bynoosha safahani
 
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
byAmir Maleki
 
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
bypouyafani
 
Internal assessment
bySina Bagherinezhad
 
Strategic management ver03
byReza Seifollahy
 

What's hot

PPTX
Methods & Models of Business Strategy
byMehrdad Mahdavian
 
PDF
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
byAbolfazl Fatehi
 
PDF
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
byMohammad Hossein Forghani
 
PDF
کارت امتیاز متوازن
bymilad shahnazi
 
PDF
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
byReihan Rabiei
 
PPT
Zeinodini2
bylocalhost60
 
PPTX
برنامه ریزی
byمحمدرضا خانکی
 
PPTX
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
byMojtaba Abbasian Ardakani
 
PPTX
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
byOmid Aminzadeh Gohari
 
PDF
Biz dev presentation 4
byMohammad Emaminejad
 
PDF
performance evaluation
bymohammad reza azin
 
PPTX
Strategic management
byalirezarostamikia
 
PDF
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
byMax (Mabood) Sabet MCP MCTS MBA
 
Methods & Models of Business Strategy
byMehrdad Mahdavian
 
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
byAbolfazl Fatehi
 
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
byMohammad Hossein Forghani
 
کارت امتیاز متوازن
bymilad shahnazi
 
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
byReihan Rabiei
 
Zeinodini2
bylocalhost60
 
برنامه ریزی
byمحمدرضا خانکی
 
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
byMojtaba Abbasian Ardakani
 
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
byOmid Aminzadeh Gohari
 
Biz dev presentation 4
byMohammad Emaminejad
 
performance evaluation
bymohammad reza azin
 
Strategic management
byalirezarostamikia
 
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
byMax (Mabood) Sabet MCP MCTS MBA
 

Similar to رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

PPT
management-tasks that is very important for food sector
bySayedJamalludinRohan
 
PPT
235221899-خلاصه-کتاب-مدیریت-استراتژیک-فرد-آر-دیوید-Powerpoint.ppt
bynabitkhan786
 
PPTX
برنامه ریزی
byLampesht
 
PDF
ورکشاپ مدیریت استراتیژیک بخش دوم 2026 .pdf
byBak Tash
 
PPT
@qieSanaye-tolid.ppthshsjsnsnananannaajanana
byrezafani880
 
PPTX
Estrategic Management and nest for- Salide.pptx
bysuleimanhussaini8784
 
PDF
استراتژی ایجاد تغییر
bySepide Makaremi
 
PDF
Mehrzad section 3 -strategic thinking
byAmirSajjad Mehrzad
 
PDF
چرا استراتژی های ما اثربخش نیست
byHossein Nourian, DBA
 
PDF
استراتژي بنگاه و نقش دفتر مديريت استراتژي
byMasoud Chitgarha
 
PDF
Strategic knwoladge management
byHossein Nourian, DBA
 
PPT
Is & Business Strategy
byMorteza Samadian
 
PPT
Ot7 strategy
byAbdolmajid Mosleh
 
PPTX
Sport strategy
byHabib Honari
 
PPTX
به نام خداوند
byLampesht
 
PDF
گاهنامه استراتژیست2
byPoorya Barzali
 
PDF
Mehrzad section 7 - strategic thinking
byAmirSajjad Mehrzad
 
PPT
STRATEGIC THINKING1.ppt
byFirooz Hosseinzadeh
 
PPSX
تحليل فضاي كسب و كار
byAlireza Mojahedi
 
PDF
Strategiy4
byuniv
 
management-tasks that is very important for food sector
bySayedJamalludinRohan
 
235221899-خلاصه-کتاب-مدیریت-استراتژیک-فرد-آر-دیوید-Powerpoint.ppt
bynabitkhan786
 
برنامه ریزی
byLampesht
 
ورکشاپ مدیریت استراتیژیک بخش دوم 2026 .pdf
byBak Tash
 
@qieSanaye-tolid.ppthshsjsnsnananannaajanana
byrezafani880
 
Estrategic Management and nest for- Salide.pptx
bysuleimanhussaini8784
 
استراتژی ایجاد تغییر
bySepide Makaremi
 
Mehrzad section 3 -strategic thinking
byAmirSajjad Mehrzad
 
چرا استراتژی های ما اثربخش نیست
byHossein Nourian, DBA
 
استراتژي بنگاه و نقش دفتر مديريت استراتژي
byMasoud Chitgarha
 
Strategic knwoladge management
byHossein Nourian, DBA
 
Is & Business Strategy
byMorteza Samadian
 
Ot7 strategy
byAbdolmajid Mosleh
 
Sport strategy
byHabib Honari
 
به نام خداوند
byLampesht
 
گاهنامه استراتژیست2
byPoorya Barzali
 
Mehrzad section 7 - strategic thinking
byAmirSajjad Mehrzad
 
STRATEGIC THINKING1.ppt
byFirooz Hosseinzadeh
 
تحليل فضاي كسب و كار
byAlireza Mojahedi
 
Strategiy4
byuniv
 

رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

  • 1.
    ‫رويكرد آريانا درطرحریزی نقشه استراتژی‬ ‫سازمان های دولتی وغیرانتفاعی‬ ‫مدرس:‬ ‫مهندس حميدرضا نورعليزاده‬ ‫آذر6831‬ ‫1‬
  • 2.
    ‫رويكرد آریانا برایتوسعه و تحول سازمان‬ ‫سوابق‬ ‫مراحل‬ ‫2‬
  • 3.
    ‫سوابق و تجربههایگروه آریانا در حوزه استراتژی‬ ‫ه‌‬ ‫3‬
  • 4.
    ‫سوابق گروه آریانادر حوزه مديريت و بازطراحي فرايندها‬ ‫4‬
  • 5.
    ‫سوابق گروه آریانادر حوزه منابع انساني و كانونهاي ارزيابي‬ ‫‌‬ ‫5‬
  • 6.
    ‫1. مفاهیم وادبیاتمدیریت استراتژیک‬ ‫6‬
  • 7.
    ‫ماهيت و اهميتبرنامه ريزي‬ ‫تامين منابع‬ ‫رهبري‬ ‫سازماندهي‬ ‫كنترل‬ ‫7‬
  • 8.
    ‫برخي نتايج حاصلاز برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫كاهش تصميمات انفعالي‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در طول زمان‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در عرض زمان‬ ‫•‬ ‫زمينه ساز انجام ساير فعالي تهاي مديران‬ ‫ه‌‬ ‫•‬ ‫تقويت فرايند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك‬ ‫8‬
  • 9.
    ‫مراحل و عللتكامل برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫مرحله اول : بودجه ريزي و كنترل مالي‬ ‫–‬ ‫در پا سخ به مشكلت هماهن گي و كنترل در فراي ند ر شد سازمانها حدود‬ ‫سال 0391‬ ‫9‬
  • 10.
    ‫بودجه ريزي‬ ‫•‬ ‫بودجه ريزيبراي حل مشكل هماهنگي و كنترل و فراهم ساختن‬ ‫‌‬ ‫پاي هاي براي اعمال كنترل مالي با مفهوم ذيل شكل گرفت:‬ ‫ه‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫پيش بيني يا براورد درآمدها و هزينه ها در يك دوره معمول يك ساله‬ ‫طرا حي هماه نگ فعاليت ها در زمي نه هاي مخت لف توليد، فروش… براي‬ ‫دوره بودجه‬ ‫01‬
  • 11.
    ‫سيستمها و كنترلهاي مالي‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي تكم يل فراي ند بود جه ريزي و بهبود مديريت‬ ‫توسعه يافتند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي اندازه گيري نتا يج عملكرد در مقاي سه با‬ ‫بودجه، براي اعمال كنترل ضروري هستند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي بهبود مدير يت نقدين گي، كنترل هزي نه ها و‬ ‫افزايش راندمان ابزار مهمي در كنار بودجه هستند.‬ ‫•‬ ‫يييي و كنترل را به‬ ‫يليي هماهنگ‬ ‫يهيي ريزي و كنترلهاي ما ييي مشك‬ ‫ل‬ ‫بودج‬ ‫ميزان زيادي حل كرد و زمينه رشد آنها را فراهم آورد.‬ ‫•‬ ‫بود جه ريزي علير غم محدوديتها يي كه دارد هنوز ي كي از مهمترين‬ ‫ابزارهاي مديريتي محسوب مي شود.‬ ‫11‬
  • 12.
    ‫محدوديتهاي بودجه ريزيو كنترلهاي مالي‬ ‫•‬ ‫در نظر نگرفتن دارائيهاي نامحسوس‬ ‫•‬ ‫يز ي روي شاخصيياي ما ييي و در يريي نگرف يني سييير شاخصها‬ ‫يا ي‬ ‫ت‬ ‫نظ‬ ‫ل‬ ‫يه ي‬ ‫تمرك‬ ‫) رضايت مشتري، رضايت تامين كنندگان، شرايط محيطي…(‬ ‫•‬ ‫تمركز بر داده هاي تاريخي از عملكرد گذشته‬ ‫•‬ ‫تمركز بر نتايج كوتاه مدت‬ ‫•‬ ‫فقدان افق بلند مدت و عدم أيجاد آمادگي براي آن‬ ‫21‬
  • 13.
    ‫مرحله دوم: برنامهريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫يديي از ج يگي جها ييي دوم در دوران بازسييزي و رش يي اقتصادي‬ ‫يد ي‬ ‫يا ي‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫بع‬ ‫كشورهاي صنعتي بودجه ريزي جوابگوي طرح ريزي رشد نبود.‬ ‫•‬ ‫در أ ين دوران بنگاهاي اقت صادي هر چه تول يد مي كردند فروش‬ ‫مي رفت.‬ ‫•‬ ‫ظرف يت سازي و تو سعه براي پا سخگويي به تقاضاي آينده، پيش‬ ‫بيني براي افق بيشتر از يكسال را مي طلبد.‬ ‫‌‬ ‫31‬
  • 14.
  • 15.
    ‫برنامه ريزي بلندمدت شبيه بودجه ريزي‬ ‫بود با ا ين تفاوت كه:‬ ‫•‬ ‫افق آن بلندتر و براي 3 تا 5 سال بود.‬ ‫•‬ ‫جزئيات آن كمتر بود.‬ ‫•‬ ‫يهيي ش يي مانند‬ ‫يهيي ريزي اضاف يد ي‬ ‫ابزارها ييي در أ يني مرح يهي يهي برنام‬ ‫ل ب‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫روشهاي محاسيييه ارزش فع ييي و بازده داخ ييي براي ارزيابي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫يب‬ ‫سرمايه گذاري .‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت پا سخ نيازهاي دوران ر شد م ستمر را مي‬ ‫داد.‬ ‫51‬
  • 16.
    ‫محدوديت هاي برنامهريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت در شرا يط ثبات روند ها و ترك يب فعاليتها و‬ ‫رقا بت كم ) مشا به شرا يط دوران ب عد از ج نگ جها ني دوم ( مفيد‬ ‫خواهد بود.‬ ‫•‬ ‫ا گر شرا يط مزبور برقرار نبا شد برنا مه ريزي بل ند مدت مي تواند‬ ‫بي فايده و گمراه كننده و حتي خطرناك باشد.‬ ‫•‬ ‫در شرا يط تغي ير روند ها و افزا يش رقابت ها برنا مه ريزي بلند مدت‬ ‫ناتوان است.‬ ‫•‬ ‫يهيي ريزي بل يدي مدت در ارزيا ييي و تغي يري تركيب فعاليتهاي‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫برنام‬ ‫موسسات و أيجاد تنوع مناسب ناتوان است.‬ ‫61‬
  • 17.
  • 18.
    ‫مرحله سوم: مديريتاستراتژيك‬ ‫•‬ ‫ه نر و ع لم تدو ين ، اجرا و ارزيا بي ت صميمات وظي فه أي چندگانه‬ ‫كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بل ند مدت خود دست‬ ‫يابد.‬ ‫1- برنامه ریزی‬ ‫2- اجرا‬ ‫3- کنترل‬ ‫وبازنگری‬ ‫81‬
  • 19.
    ‫تفاوت برنامه ريزياستراتژيك وبرنامه ريزي‬ ‫بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫تعيين اهداف ومقاصد وتبديل آن ها به‬ ‫بودجه وبرنامه هاي كاري جاري‬ ‫تشخيص ورفع مسائل مورداختلف‬ ‫فرض ادامه روندهاي جاري تا آينده‬ ‫تأكيد برارزيابي محيط خارجي وداخلي‬ ‫وانتظاروقوع روندهاي جديد‬ ‫قياس واستنباط از وضع موجود كه‬ ‫نمايانگربازتاب هاي روندهاي جاري اند‬ ‫خواستارشكل گيري چشم اندازموفقيت‬ ‫ونحوه رسيدن به آن‬ ‫گرفتارشدن دريك خط تصميم گيري‬ ‫واقدام واحد‬ ‫ديدن گزينه هاي مختلف پيش روي‬ ‫سازمان‬ ‫91‬
  • 20.
    ‫الفباي برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫چشم ان دا ز،‬ ‫‌‬ ‫ما مو ري ت‬ ‫و ا ه دا ف‬ ‫الف:‬ ‫تدوين‬ ‫ا ست را ت ژ ی‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫ج( چگونه‬ ‫مي توان به آن دست يافت؟‬ ‫‌‬ ‫برنامه استراتژيك‬ ‫برنامه هاي منابع انساني و ‪IT‬‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫جذب و آموزش‬ ‫طراحي مجدد ساختار و‬ ‫مهندسي مجدد‬ ‫تخصيص بودجه‬ ‫چشم انداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستم ها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامه ها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارت‌ ها‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫پي‬ ‫اد ‌‬ ‫ا هسا‬ ‫سترات زي‬ ‫ژي‬ ‫چشمانداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستمها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامهها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارتها‬ ‫‌‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫ب: مي خواهيد‬ ‫‌‬ ‫در چه موقعيتي باشيد؟‬ ‫02‬
  • 21.
    ‫چرا سازمان هايدولتي و عمومي نيازبه‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك دارند و بايد به شكل‬ ‫استراتژيك تفكر و اقدام كنند؟‬ ‫•‬ ‫تغييرات محيطي ) خصوصي سازي،...(‬ ‫•‬ ‫عدم اطمينان وابهام روزافزون محيطي‬ ‫•‬ ‫افزا ششش ارتباط وپيوسششگي متقا شلش ماب شنش شششش‬ ‫بخ‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫شت ش‬ ‫ي‬ ‫ودولتي‬ ‫•‬ ‫فشارهاي مبتني بربهبود عملكرد ازنهادهاي بالتر‬ ‫•‬ ‫خصوصي‬ ‫.......‬ ‫12‬
  • 22.
    ‫فوايد برنامه ريزياستراتژيك‬ ‫•‬ ‫ارتباطات ومشاركت را سهولت مي بخشد.‬ ‫•‬ ‫علئق وارزشها را همگرا مي كند.‬ ‫•‬ ‫ت صميم گيري من ظم واجراي موفق يت آم يز را ترو يج وتشو يق مي‬ ‫كند.‬ ‫•‬ ‫جهت گيري آينده واولويت ها مشخص مي شود.‬ ‫•‬ ‫عملكرد سازماني بهبود مي يابد.‬ ‫•‬ ‫با تغييرات برخورد كارساز مي شود.‬ ‫•‬ ‫مسائل عمده سازماني حل مي شود.‬ ‫•‬ ‫كارتيمي وتخصص كارشناسي ايجاد مي شود.‬ ‫22‬
  • 23.
    ‫مدل برنامهريزي عقلني‬ ‫ر‌‬ ‫اهداف‬ ‫خطمشي ها‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫اقدامات‬ ‫32‬
  • 24.
    ‫مدل تصميمگيري سياسي‬ ‫ر‌‬ ‫خطمشي هاي‬ ‫‌‬ ‫بسيار كلي‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫كلي تر‬ ‫‌‬ ‫خط مشي ها و‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫محدوده مسائل‬ ‫42‬
  • 25.
    ‫ايجاد ارزش اجتماعي‬ ‫برآوردهسازي تعهدات و انجام ماموريت‬ ‫ر‌‬ ‫اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي‬ ‫چون ”سازمان چيست“، ”سازمان چه فعاليتي‬ ‫ميكند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام ميدهد“‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫را شكل داده و راهنمايي مينمايد.‬ ‫ر‌‬ ‫پيادهسازي استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫سازماندهي مشاركتها‬ ‫ر‌‬ ‫ايجاد ائتلف برنده‬ ‫ايدههايي براي اقدامات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫ارزيابي مجدد استراتژيها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرايند برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫توافقات اوليه‬ ‫تشريح تعهدات و ماموريت‬ ‫اجراي استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي محيط‬ ‫توسعه تصوري از موفقيت‬ ‫بازبيني و و مناسبسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫شناسايي موضوعات استراتژيك‬ ‫تدوين استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬
  • 26.
    ‫چرخه تحول استراتژيكبرايسون‬ ‫رقبا‬ ‫• نيروهاي رقابتي‬ ‫همكاران‬ ‫• نيروهاي همكار‬ ‫نيروها و روندها‬ ‫منابع كليدي كنترل‬ ‫كننده‬ ‫• سياسي‬ ‫• ارباب رجوع‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• مشتري‬ ‫• اجتماعي‬ ‫• ماليات دهندگان‬ ‫• تكنولوژيكي‬ ‫• اعضاء‬ ‫• وضع كنندگان قانون • آموزشي‬ ‫• فيزيكي‬ ‫• قانوني‬ ‫ط حم‬ ‫ي‬ ‫ي ج رخ‬ ‫ا‬ ‫محيط خارجي 1-4‬ ‫ارزيابي 01‬ ‫مجدد‬ ‫فرايند‬ ‫برنامه ريزي و‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫• حفظ، ‌تغيير يا‬ ‫ادامه استراتژي‬ ‫• طراحي سيستم‬ ‫مديريت‬ ‫استراتژيك‬ ‫و‬ ‫9‬ ‫اجرا‬ ‫8‬ ‫توصيف‬ ‫سازمان در‬ ‫آينده‬ ‫) چشم انداز‬ ‫‌‬ ‫(‬ ‫)منظور از‬ ‫موفقيت(‬ ‫7‬ ‫بررسي و‬ ‫اتخاذ‬ ‫برنامه و‬ ‫استراتژي‬ ‫تدوين‬ ‫استراتژي6‬ ‫ فرايند پنج‬‫مرحله اي‬ ‫ نگاشت‬‫بيضوي‬ ‫ پيش نويس‬‫برنامه‬ ‫استراتژيك‬ ‫)اختياري(‬ ‫فرصتها‬ ‫‌‬ ‫چالش‌ها‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫• رويكرد مستقيم‬ ‫• رويكرد اهداف‬ ‫• رويكرد تصور موفقيت‬ ‫• رويكرد غير مستقيم‬ ‫• رويكرد نگاشت بيضوي‬ ‫• رويكرد بحرانها‬ ‫‌‬ ‫• رويكرد تحليل سيستمها‬ ‫‌‬ ‫• احتياجات‬ ‫• انتظارات‬ ‫5‬ ‫نقاط قوت‬ ‫2‬ ‫1‬ ‫طرحريزي پروژه‬ ‫ماموريت و ارزش‬ ‫ ارزيابي آمادگي‬‫ برنامه براي‬‫برنامهريزي‬ ‫‌‬ ‫ مقصد‬‫- نظر سهامداران‬ ‫3‬ ‫و ضعف‬ ‫محيط داخلي 2-4‬ ‫برنامهريزي استراتژيك‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫دستورات و‬ ‫تكاليف‬ ‫ي خ ادط ح م‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫عملكرد‬ ‫• كارنامه‬ ‫• شاخص‌ها‬ ‫• نتايج‬ ‫• تاريخچه‬ ‫استراتژي كنوني‬ ‫• كل سازمان‬ ‫• يك بخش سازمان‬ ‫• فرايند تجاري‬ ‫• عملكردي‬ ‫منابع‬ ‫• انساني‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• اطلعاتي‬ ‫• شايستگي‌ها‬ ‫• فرهنگي‬ ‫62‬
  • 27.
    ‫مراحل كلي پيشبردپروژه‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫سياسي‬ ‫فاز دوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اقتصادي‬ ‫فاز سوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني تغييرات‬ ‫ر‌‬ ‫ف نآوري‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اجتماعي‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل محيط‬ ‫پيراموني‬ ‫‪ ‬مسايل جاري ‪ ‬فرايندهاي‬ ‫استراتژيك‬ ‫و آتي‬ ‫سازمان‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬سوابق برنام ر‌ ‪ ‬دستورات و تكاليف‬ ‫هريزي‬ ‫‪ ‬روند تحولت در‬ ‫طر حريزي‬ ‫ر‌‬ ‫پروژه‬ ‫تحليل‬ ‫ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫بازانديشي‬ ‫ماموريت‬ ‫سازمان‬ ‫متغيرهاي كليدي‬ ‫محيطي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫شناسايي و‬ ‫مسايل آتي سازمان تحليل‬ ‫اطلعات منابع‬ ‫مسايل‬ ‫انساني‬ ‫استراتژيك‬ ‫اطلعات مالي‬ ‫‪ ‬اطلعات سيست مها‬ ‫ر‌‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬برنامه پروژه ماموريت سازمان‬ ‫‪ ‬سازمان‬ ‫پروژه‬ ‫‪ ‬ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫انتظارات‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫قابلي تهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عمومي‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬چال شهاي انتظارات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬اولي تبندي‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫روابط علي‬ ‫و معلولي‬ ‫براي رفع‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫گلوگا هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫شايستگ يها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬طر حهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عملياتي‬ ‫‪ ‬اساسنامه و‬ ‫حوز ههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كاري‬ ‫ترسيم‬ ‫چش مانداز‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬الگوي‬ ‫تخصيص‬ ‫منابع‬ ‫‪ ‬شاخ صها و ‪ ‬گزارش‬ ‫ر‌‬ ‫عملكرد‬ ‫اهداف‬ ‫سازمان‬ ‫استراتژيك‬ ‫ترسيم نقشه‬ ‫استراتژي و‬ ‫اهداف‬ ‫عملياتي‬ ‫جار يسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫نظام كنترل‬ ‫مديريت‬ ‫‪ ‬كارايي‬ ‫پيشبرد‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬فلسفه‬ ‫وجودي‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬بودجه‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬ارز شها و‬ ‫ر‌‬ ‫مصاديق‬ ‫رفتاري آنها‬ ‫‪ ‬شاخ صهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي‬ ‫اجزاي نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف فردي‬ ‫‪ ‬كفايت‬ ‫و گروهي‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬برنام هها و‬ ‫ر‌‬ ‫اقدامات‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫واحدها‬ ‫سيستم‬ ‫ارزيابي‬ ‫عملكرد‬ ‫كاركنان‬ ‫‪ ‬هدف‬ ‫جسورانه‬ ‫‪ ‬مسايل جاري سازمان‬ ‫بازنگري ساليانه طرح‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬اقدا مها و‬ ‫ر‌‬ ‫پروژ هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫سيستم‬ ‫پاداش و‬ ‫جبران‬ ‫خدمت‬ ‫72‬
  • 28.
    ‫2. تحليل ومديريتذينفعان‬ ‫82‬
  • 29.
    ‫تحليل ذينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫جه تگيرياسششراتژيك متا شرش از تعادل آگاها شهش ب شنش خواست هها و‬ ‫ر‌‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ث‬ ‫شت ش‬ ‫ر‌‬ ‫مديريت تعام لهاي ذ ينفعان سازمان م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫فهرست ذ ينفعان سازمان كه مه مترين تعام لها را برقرار م يسازند‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫خواست ههاي ذ ينفعان و انتظاراتي كه مايلند سازمان برآورده نمايد‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهر مهاي تأثيرگذار و نفوذ ايشان براي پيشششرد وظا شفش سششزمان و يا‬ ‫شا ش‬ ‫ي‬ ‫شب ش‬ ‫ر‌‬ ‫موانعي كه در مسير آن م يتوانند ايجاد كنند‬ ‫ر‌‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫نحوه تعامل و قدرت چان هزني ايشان با سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اولوي تبندي خواست ههاي مختلف ذ ينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل استراتژيك جاري كه سازمان با آن درگير م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫92‬
  • 30.
    ‫تعريف ذينفعان‬ ‫•‬ ‫اشخاص، گروهها و سازمان‌ هايي كه بر سازمان تأث ير مي گذارند و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫همچن ششنش از عملكرد ششاشششزمان متأ ششرش مي شوند. آنها بهره اي‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ث‬ ‫س‬ ‫ي‬ ‫درسازمان دارند.‬ ‫•‬ ‫شهشش گذش شهش تا‬ ‫ت‬ ‫ذينفعان درسششزمان هاي دول شيش وغ ير انتفا عي، ازده‬ ‫ت‬ ‫‌‬ ‫شا ش‬ ‫كنون اهميت بسياري پيداكردهر‌ا ند.‬ ‫•‬ ‫شا ش برسششزمان تأث شرش مي گذار شدش شسش با شدش در فرآيند برنامه ريزي‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫ن پ‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫شا ش‬ ‫آنه‬ ‫مورد توجه مديران واقع شوند.‬ ‫•‬ ‫نقش مديران، ايجاد توازن بين آنها برحسب اهميت شان است.‬ ‫‌‬ ‫03‬
  • 31.
  • 32.
    ‫ذينفعان شركت برقمنطقهاي فارس‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫23‬
  • 33.
    ‫شركت توانير‬ ‫•‬ ‫انتظارات‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫اجرای بهموقع پروژه ها‬ ‫رعایت بودجه‬ ‫تأمین برق مطمئن‬ ‫رعایت ضوابط‬ ‫اهر مهاي تاثيرگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫انتخاب هیأت مدیره‬ ‫تصویب بودجه و طرح ها‬ ‫مصوبات مجمع عمومی و بخش نام هها‬ ‫ر‌‬ ‫33‬
  • 34.
    ‫اولويتبندي ذينفعان وانتظارات آنها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫رديف‬ ‫نام ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫1‬ ‫شركت توانير‬ ‫5‬ ‫2‬ ‫شركت مديريت شبكه‬ ‫4‬ ‫3‬ ‫نمايندگان مجلس و‬ ‫مسئولين‬ ‫سياسي و‬ ‫اجتماعي‬ ‫2‬ ‫4‬ ‫مشتركين‬ ‫3‬ ‫انتظارات ذ ينفع از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت براي‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫امتياز‬ ‫انتظار‬ ‫ات‬ ‫1-1- اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫2-1- وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫3-1- تأميشن برق مطمئشن رقمشي در جهشت جلشب رضايت‬ ‫مشتركين‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫4-1- رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫1-2- آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫02‬ ‫2-2- پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫3-2- رعايت دستورالعملها و فرامين دسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫4-2- همكاري و هماهنگي‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫5-2- آيندهنگري در توسعه شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫2‬ ‫8‬ ‫6-2- اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫1-3- اجابت تقاضاها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫01‬ ‫2-3- پاسخگويي به موقع‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫3-3- رعايت شئونات‬ ‫3‬ ‫6‬ ‫4-3- هماهنگي و عدم ايجاد تنش‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫1-4- تأمين برق مطمئن و استاندارد‬ ‫5‬ ‫51‬ ‫2-4- كاهش بهاي برق مصرفي‬ ‫3‬ ‫9‬ ‫3-4- پاسخگويي مناسب و به موقع‬ ‫4‬ ‫21 43‬
  • 35.
    ‫انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫مهمترين انتظاراتذ ينفعان از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫امتيازانتظا‬ ‫رات‬ ‫1‬ ‫اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬ ‫2‬ ‫تأمين برق مطمئن و مستمر در هت جلب‬ ‫رضايت مشتركين‬ ‫52‬ ‫3‬ ‫وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫02‬ ‫4‬ ‫رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫02‬ ‫5‬ ‫آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫02‬ ‫6‬ ‫دريافت به موقع مطالبات‬ ‫71/5‬ ‫7‬ ‫رعايت ضوابط و قوانين‬ ‫71/5‬ ‫8‬ ‫پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫9‬ ‫رعايت دستورالعملها و فرامين ديسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫01‬ ‫تأمين برق مطمئن و استاندارد از نظر مشتركان‬ ‫51‬ ‫11‬ ‫شفاف بودن فرآيندهاي مرتبط و رعايت ضوابط‬ ‫و مقررات‬ ‫41‬ ‫21‬ ‫پاسخگويي به موقع از نظر سازمانهاي‬ ‫ر‌‬ ‫نظارتي‬ ‫41‬ ‫31‬ ‫همكاري و هماهنگي با شركت مديريت شبكه‬ ‫21‬ ‫41‬ ‫اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫21‬ ‫51‬ ‫پاسخگويي مناسب و به موقع به مشتركان‬ ‫21‬ ‫53‬
  • 36.
    ‫چالشهاي فراروي سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫دربرآورده سازي انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫رديف‬ ‫مشكلت نگهداري و تعميرات و تأمين‬ ‫قطعات يدكي‬ ‫كاهش ضريب ذخيره توليد‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫1‬ ‫مسايل حقوقي و حريم‬ ‫41‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫مديريت پروژه‬ ‫عدم توانمندي پيمانكاران‬ ‫عدم كفايشت مكانيزم سشيستمهاي نظارتي براي‬ ‫ر‌‬ ‫اجرا و نگهداري شبكه‬ ‫عدم كفايشت سشيستم مكانيزه در كنترل شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫ناكافي بودن آموزش در بخش اپراتوري‬ ‫عدم وجود فرهنگ وجدان كار در حد كفايت‬ ‫محدوديتهاي شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه و تجهيزات‬ ‫سوء استفاده از برق و سرقت تجهيزات شبكه‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و كيفيت‬ ‫تجهيزات‬ ‫عدم تأمين نيروي انساني متخصص‬ ‫51‬ ‫61‬ ‫71‬ ‫محدوديتاهاي آييننامه معاملت‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫81‬ ‫عدم شفافيت فرآينداهاي شركت‬ ‫91‬ ‫02‬ ‫12‬ ‫22‬ ‫32‬ ‫42‬ ‫52‬ ‫عدم تناسب قوانين با نيازاهاي عملياتي‬ ‫تفسير پذير بودن قوانين‬ ‫فقدان سيستماهاي اطلعاتي كارآمد و يكپارچه‬ ‫ن‌‬ ‫عدم اجراي به موقع پروژهاها‬ ‫ن‌‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫برقدار كردن چاهاهاي كشاورزي‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫قيمتذگذاري‬ ‫ن‌‬ ‫62‬ ‫عدم برنامهريزي و پيشبيني دقيق ميزان مصرف‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫9‬ ‫01‬ ‫11‬ ‫21‬ ‫31‬ ‫63‬
  • 37.
    ‫طبقهبندي چالشها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫و تعيينمسايل جاري‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و‬ ‫مسايل حقوقي با شرايط‬ ‫عملياتي‬ ‫تأمين منابع مالي‬ ‫و مديريت نقدينگي‬ ‫عدم تناسب قوانين و‬ ‫مقررات‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫محدوديتهاي آيين‬ ‫ر‌‬ ‫نامهها‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه‬ ‫نرخ بالي رشد‬ ‫و تجهيزات‬ ‫تفسير پذير بودن‬ ‫مصرف‬ ‫قوانين‬ ‫مشكلت‬ ‫عدم رعايت‬ ‫نگهداري و‬ ‫استانداردها در اجراي‬ ‫مسايل حقوقي‬ ‫تعميرات و تأمين‬ ‫شبكه و تاسيسات‬ ‫و حريم‬ ‫قطعات‬ ‫كاهش ضريب‬ ‫محدوديتهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ذخيره توليد‬ ‫شبكه‬ ‫عدم كفايت سيستم‬ ‫عدم كفايت مكانيزم سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫مكانيزه در كنترل‬ ‫نظارتي براي اجرا و نگهداري‬ ‫شبكه و تأسيسات‬ ‫شبكه‬ ‫مديرت پروژه‬ ‫برقدار كردن‬ ‫ر‌‬ ‫چاههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كشاورزي‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫فيمتگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫تأثير بر‬ ‫سياس تگذار يهاي بخش‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫انرژي‬ ‫محدوديت شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫عدم شفافيت‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫شركت‬ ‫فقدان سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫اطلعاتي كارآمد و‬ ‫يكپارچه‬ ‫سيست مها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرآيندهاي كاري‬ ‫آموزش‬ ‫اپراتورها‬ ‫وجود فرهنگ‬ ‫كار‬ ‫تأمين نيروي‬ ‫انساني‬ ‫متخصص‬ ‫سرمايه‬ ‫انساني‬ ‫عدم اجراي به‬ ‫موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫عدم توانمندي‬ ‫پيمانكاران‬ ‫ظرفيت انتقال و فوق‬ ‫توزيع‬ ‫73‬
  • 38.
    ‫موضوعات استراتژيك درشرايط فعلي‬ ‫83‬
  • 39.
    ‫اولويتنبندي مسايل جاري‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تاثيرنبر سياست گذار يهاي نبخش انرژي )امتياز آزمون ليتموس: 44(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تأمين منانبع مالي و مديريت نقدينگي )14(‬ ‫•‬ ‫تناسب ظرفيت انتقال و فوق توزيع )83(‬ ‫•‬ ‫رفع محدودي تهاي شبكه و تأسيسات )62(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي نبا شرايط عملياتي )02(‬ ‫93‬
  • 40.
  • 41.
    ‫3. تحلیل قانبلیتهای عمومی‬ ‫سازمان‬ ‫14‬
  • 42.
    ‫تحلیل های مالیوعملیاتی‬ ‫• نب خخا مقایس خخه شاخ خخص های مالی‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫وعملیاتی)فرآیندها( نبا دوره های قبل ونیز‬ ‫نبهتریخن های صخنعت، نقاط قوت وضعف‬ ‫وقانبلیت های سازمان مشخص می شود.‬ ‫24‬
  • 43.
    ‫4. تحليل محيطو تعيين مسايل آتي‬ ‫34‬
  • 44.
    ‫تحليل محيط پيراموني‬ ‫•‬ ‫محيط پيرامو ني و اتفاقات آن درايور خ لق فر ص تها و تهديدها‬ ‫ب‌‬ ‫است‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط سياسي‬ ‫شرايط اقتصادي‬ ‫تغييرات ف نآوري‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط اجتماعي‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫خيخخ خه خ خاخ رخداد خاخ سخخاريوهاي ك خيخ تحت‬ ‫ل‬ ‫آنه خن خ‬ ‫ك نب‬ ‫مه متر خنخ جريا نهاي محيط‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌ ي‬ ‫تأثير قرار م يگيرند‬ ‫ب‌‬ ‫تحل خلخ تغييرات فراروي صخخعت خاخ درنظرگيري سخخاريوهاي تهيه شده و‬ ‫خن خ‬ ‫نب‬ ‫خن خ‬ ‫ي‬ ‫مه مترين جريا نهاي محيطي‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫44‬
  • 45.
    ‫روند تعيين مسايلآتي‬ ‫تحليل محيط‬ ‫مسايل جاري‬ ‫نبررسي مجدد‬ ‫تعامل نبا‬ ‫ذ ينفعان در‬ ‫ب‌‬ ‫تحولت آتي‬ ‫مسايل آتي‬ ‫54‬
  • 46.
    ‫محيط دور ونزديك سازمان‬ ‫محيط اقتصادي‬ ‫محيط فرهنگي-‬ ‫اجتماعي‬ ‫ب‌‬ ‫تامي نكنندگان‬ ‫جايگزي نها‬ ‫ب‌‬ ‫ومکمل ها‬ ‫سازمان‬ ‫محيط‬ ‫تكنولوژيك‬ ‫رقبا‬ ‫مشتريان‬ ‫محيط سياسي وقانونی‬ ‫64‬
  • 47.
    ‫متغيرهاي مهم حوزههايمختلف محيط‬ ‫ب‌‬ ‫پيراموني‬ ‫اقتصادي‬ ‫نرخ نبهره / نرخ ارز‬ ‫توليد ناخالص ملي‬ ‫سياست هاي اقتصادي كشور‬ ‫‌‬ ‫تورم‬ ‫وضعيت نبازار كار‬ ‫سرمايه گذاري‬ ‫‌‬ ‫قيمت انرژي‬ ‫سياسي و قانونگذاري‬ ‫وضعيت روانبط خارجي‬ ‫ثبات سياسي‬ ‫جهت‌ گيري هاي سياسي‬ ‫‌‬ ‫كشور‬ ‫آزادي هاي اجتماعي‬ ‫‌‬ ‫قوانين محيط زيست‬ ‫‌‬ ‫اجتماعي – فرهنگي‬ ‫مشخصه هاي جمعيتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ و ارزش هاي جامعه‬ ‫‌‬ ‫نرخ اشتغال زنان‬ ‫سطح تحصيلت‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫ساختار خانوارها‬ ‫تكنولوژيكي‬ ‫سطح تكنولوژي كشور‬ ‫نبودجه تحقيقاتي در‬ ‫كشور‬ ‫تكنولوژي هاي نوظهور‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي هاي جايگزين‬ ‫‌‬ ‫74‬
  • 48.
    ‫فرايند نبرنامهريزي نبرمبناي سناريو‬ ‫ب‌‬ ‫پرسش يا مسالهاي مهم‬ ‫‌‬ ‫ارزيانبي اجزاي قطعي و غيرقطعي درايور‬ ‫موضوع‬ ‫تشريح حالت مختلف آتي )سناريوها(‬ ‫توسعه مسير‬ ‫حركت از حال‬ ‫نبه آينده‬ ‫ممكن‬ ‫طرح آينده‬ ‫مقدم نبراي‬ ‫ذينفعان‬ ‫‌‬ ‫آزمودن و يا‬ ‫توسعه‬ ‫استراتژيها‬ ‫‌‬ ‫84‬
  • 49.
    ‫نبررسي تاثير عواملمحيطي نبر انتظارات و اهرم تاثيرگزاري ذي‬ ‫نفعان‬ ‫94‬
  • 50.
    ‫5. شناسايي واولويتنبندي مسايل‬ ‫ب‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫05‬
  • 51.
    ‫تعريف مسائل استراتژيك: ‪( (Strategic Issues‬‬ ‫سوالتي درمورد سياست هاي نبنياد ين سازمان وهمچن ين چا لش هاي اساسي‬ ‫پيش روي آن ه ستند كه نبر د ستورات ور سالت وارزش ها، سطح توليد يا خدمت،‬ ‫م صرف كنندگان، ماليات ‌ دهندگان، ساختار، امورما لي،فرآيند‌ ‌ و مديريت سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌ اثر مي گذارند.‬ ‫خت خ موا خعخ نبنيادي خيخ هسخخند خه خ نبا خدخ نبرطرف شو خدخ خر خ خي خ خواه خمخ نبا‬ ‫ي‬ ‫ن اگ م‬ ‫ي‬ ‫ك‬ ‫خت خ‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫درحقيق‬ ‫موفقيت مأموريتمان را نبه خونبي انجام دهيم ونبه چشم اندازمان نبرسيم.‬ ‫نتيجه عدم شناسايي ويا واكنش نا مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫مواجه شدن نبا تهديدات‬ ‫عدم نبهره گيري از فرصت ها‬ ‫مزيت شناسايي وواكنش مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫توجه نبه مهمترين مسائل ) قانون 02-08( نبراي اجراي مأموريت‬ ‫15‬
  • 52.
  • 53.
    ‫چگونگي طرح مسايلاستراتژيك‬ ‫نبيا خيخ س خخال گو خهخ و درنباره مسخخله اي نباش خخ خه خ سازمان‬ ‫خد خ ك‬ ‫خئ خ ‌‬ ‫ن‬ ‫خو خ‬ ‫ن‬ ‫مي توا ند نبراي آن اقدا مي انجام د هد و نب يش از يك پاسخ‬ ‫‌‬ ‫نبراي آن وجود داشته نباشد.‬ ‫شر حي از تل قي عوام لي كه م سئله را ا ستراتژيك مي سازند‬ ‫‌‬ ‫نباشد.‬ ‫مبين پيامدهاي نپرداختن نبه مسئله نيز نباشد.‬ ‫حداكثر در يك يا دو صفحه مطرح شود.‬ ‫35‬
  • 54.
    ‫مسايل استراتژيك يكشركت نبرق منطقهاي‬ ‫ب‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ منا خعخ ما خيخ لزم را نبه ميزان مورد نياز و در‬ ‫ل‬ ‫نب‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫زمان مناسب تامين نمايد؟‬ ‫خت خ خهخ موضوع نبرقدار نمودن چاه هاي كشاورزي چيست و‬ ‫‌‬ ‫نب‬ ‫نگاه شرك‬ ‫چگونه مي تواند نبحران ايجاد شده را مرتفع نمايد؟‬ ‫‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ نبرق مورد نياز را خهخ ص خخرت مطمئن - داراي‬ ‫نب خو خ‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫كميت و كيفيت لزم- تامين و عرضه نمايد؟‬ ‫45‬
  • 55.
    ‫6. تعيين گلوگاههاو شايستگيها‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫نبا استفاده از منطق علي و معلولي‬ ‫55‬
  • 56.
    ‫تحليل روانبط عليو معلولي‬ ‫نبراي رفع مسايل استراتژيك‬ ‫قوت و ضعف در يك فضاي نبسته قانبل تحليل نيستند و آنچه قوت يا ضعف تلقي‬ ‫مي شود كه يا نبه پيشبرد و ارتقاي يك فرآيند استراتژيك ياري نبرساند و يا در‬ ‫‌‬ ‫مسير عملكرد صحيح آن خللي وارد نمايد‬ ‫ورودي هاي اين مرحله:‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫فرايندهاي استراتژيك سازمان شامل فرايندهاي موثر نبر اجزاء يا عوامل‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫وضعيت موجود عملكرد سازمان در فرايندهاي استراتژيك‬ ‫و خروجي هاي آن:‬ ‫‌‬ ‫مهم ترين گلوگاه ها و مهم ترين شايستگي هاي سازمان در طبقه نبندي زير:‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫فرايندها‬ ‫نيروي انساني‬ ‫تجهيزات و تكنولوژي‬ ‫زيرساخت ها و سيستم‌ هاي اطلعاتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ سازماني‬ ‫65‬
  • 57.
    ‫شايستگ يهاي كليدي‬ ‫ب‌‬ ‫)‪(CoreCompetencoes‬‬ ‫استراتژي‬ ‫ك‬ ‫عوامل موثر‬ ‫گلوگا ههاي اصلي‬ ‫ب‌‬ ‫نبر جالش های‬ ‫استراتژیک‬ ‫)‪(Critical Success Factors‬‬ ‫غيراستراتژي‬ ‫ك‬ ‫75‬
  • 58.
    ‫ساختار نمودا رهايعلي و معلولي‬ ‫‌‬ ‫ايدهها‬ ‫‌‬ ‫مسئله‬ ‫استراتژيك‬ ‫85‬
  • 59.
    ‫نمودار علت ومعلولي تهيه شده براي مسئله‬ ‫استراتژيك ”تامين برق مطمئن“‬ ‫95‬
  • 60.
  • 61.
    ‫كاركردهاي چشمانداز درسازمان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تغيير باورها و نگرش ها با تعاريف متفاوتي از‬ ‫‌‬ ‫وظايف ونق شها‬ ‫‌‬ ‫همسو نمودن اهداف و آرمان هاي مديران و‬ ‫‌‬ ‫كاركنان‬ ‫روشن نمودن مسير حركت و ايده‌ آل هاي‬ ‫‌‬ ‫سازمان‬ ‫ايجاد انگيزه فعاليت در افراد‬ ‫ارائه تصويري روشن از سازمان به جامعه‬ ‫16‬
  • 62.
    ‫ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫الگوييي ازآينده مطلوب كيه بيان كننده فلسفه وجودي،‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ارزشهيا و مطلوبيتهاي سيازمان و مبناي تنظييم برنامه‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك ميباشد.‬ ‫‌‬ ‫• فلسفه وجودي‬ ‫– چرايي وجود سازمان و علت غايي تشكيل آن كه در مقام‬ ‫يك ستاره قطبي جهتگيري كلي سازمان را توصيف مي‌كند‬ ‫‌‬ ‫• ارزش هاي بنيادين‬ ‫‌‬ ‫– چارچوب و اصيول پذيرفتيه شده‌اي كيه دسيتيابي به اهداف،‬ ‫تخطي از آنها را توجيه نمي‌كند‬ ‫• هدف جسورانه‬ ‫– يك هدف و نقطه استراتژيك براي جهش سازمان در طي يك‬ ‫دوره حدود 01 سال، بهگونهاي كه مانند يك نخ تسبيح قادر‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بيه بسييج كردن اهداف اسيتراتژيك اركان سيازمان در مسير 26‬
  • 63.
    ‫اجزاي چشمانداز سازمان‬ ‫‌‬ ‫فلسفهوجو دی‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫آرمان‬ ‫حوزه هاي كاري‬ ‫36‬
  • 64.
    ‫چشمانداز شركت برقمنطقهاي خراسان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫فلسفه وجودي‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫هدف جسورانه‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫تأم ين انر ژي الكتري كي به منظور تو سعه زير ساخ تهاي رشد و ارتقاي‬ ‫‌‬ ‫جامعه‬ ‫رسیدن به ميانگين يك دقیقه خاموشی به ازاي هر مشترك در روز‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫صداقت و درستي‬ ‫پاس خگويي و تل شگري‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نظم وانضباط‬ ‫صرف هجويي خردمندانه‬ ‫‌‬ ‫46‬
  • 65.
    ‫8. نقشه استراتژي،كارت امتيازي متوازن و سيستم‬ ‫مديريت عملكرد‬ ‫56‬
  • 66.
    ‫ارتباط سیستم کنترلمديريت با مديريت استراتژيك‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬ ‫نظارت بر اجرا‬ ‫اجراي استراتژي‬ ‫تدوين استراتژي‬ ‫66‬
  • 67.
    ‫سنجش عملكرد بهمنظور نظارت بر اجراي استراتژي‬ ‫)سيستم كنترل تشخيصي (‬ ‫پانل كنترل خودرو‬ ‫شرايط سيستم كنترل تشخيص‬ ‫1- اهداف از قبل تنظيم گردند .‬ ‫2- خروجيها اندازه گيري شوند .‬ ‫3- استفاده از بازخور و اطلعات براي اصلح وروديها‬ ‫76‬
  • 68.
    ‫‪BSC‬به عنوان یکسیستم ارزیابی عملکرد‬ ‫افزایش درآمد،افزایش سود و بهبود‬ ‫نتایج مالی‬ ‫ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه‬ ‫محصولت و خدمات با قیمت مناسب‬ ‫منظرمالی‬ ‫منظرمشتری‬ ‫بهبود درفرآیندهای عملیاتی به منظور‬ ‫ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در‬ ‫محصولت و خدمات‬ ‫منظرفرآیندهای داخلی‬ ‫ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلقیت‬ ‫منظریادگیری و رشد‬ ‫86‬
  • 69.
    ‫موانع رشد‬ ‫استراتژي وبكارگيري‬ ‫چشم انداز‬ ‫استراتژي‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪and‬‬ ‫سيستمهاي مديريتي ومنابع انسانی ‪Implementation‬‬ ‫عملياتی کردن ومنابع‬ ‫عدم تمرکز‬ ‫96‬
  • 70.
    ‫اصول سازمان استراتژیمحور‬ ‫5. سازمان را از طریق‬ ‫رهبری مدیریت ارشد برای‬ ‫تحول بسیج کنید‬ ‫‪ ‬بسیج سازمان‬ ‫‪ ‬فرایند حاکمیت‬ ‫‪ ‬سیستم مدیریت استراتژیک‬ ‫روش‬ ‫‪ .4 ‬استراتژی را یک فرایند‬ ‫مستمر سازید‬ ‫‪ ‬اتصال بودجه به استراتژیها‬ ‫‪ ‬سیستم های اطلعاتی تحلیلی‬ ‫‪ ‬فراگیری استراتژیک‬ ‫هر کس سازید‬ ‫اصطلحات عملیاتی‬ ‫ترجمه کنید‬ ‫استراتژ‬ ‫ی‬ ‫‪ ‬نقشه های استراتژی‬ ‫‪ ‬سنجه های ارزیابی متوازن‬ ‫ارزیابی‬ ‫متوازن‬ ‫3. استراتژی را کار هر روز‬ ‫‪ ‬آگاهی استراتژیک‬ ‫‪ ‬معیارهای ارزیابی متوازن فردی‬ ‫‪ ‬پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن‬ ‫1. استراتژی را به‬ ‫2. سازمان را در جهت‬ ‫تحقق استراتژی همسو‬ ‫کنید‬ ‫‪ ‬نقش شرکت‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای کسب و‬ ‫کار‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای پشتیبانی‬ ‫07‬
  • 71.
    ‫نقشه استراتژی گامیاست دریک پیوستار‬ ‫17‬
  • 72.
    ‫چشم انداز واستراتژی‬ ‫منظرمالی‬ ‫تعریف روابط علت و معلولی استراتژی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫اگر موفق شویم، به‬ ‫نظر سهامداران چگونه‬ ‫ا‬ ‫خواهیم آمد‬ ‫هد ا‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر مشتری‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، چگونه‬ ‫باید به نظر‬ ‫اهدا مشتریان خود بیاییم‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر داخلی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫برای کسب رضایت‬ ‫مشتریانمان در کدام‬ ‫فرایندها باید سرآمد‬ ‫شویم‬ ‫ها‬ ‫اه‬ ‫ا‬ ‫و‬ ‫دا‬ ‫اب‬ ‫سنج هدا‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫اج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫منظر یادگیری و رشد‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫هدا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، سازمان ما‬ ‫چگونه باید یاد‬ ‫سنج اهدا بگیرد و بهبود یابد‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫27‬
  • 73.
  • 74.

Editor's Notes

  • #9 يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  • #51 يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  • #56 يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  • #61 يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..