SlideShare a Scribd company logo

رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

•Download as PPT, PDF•
•
F
fereidoon Habibzadeh
Business
1 of 74
‫رويكرد آريانا در طرحریزی نقشه استراتژی‬ ‫سازمان های دولتی وغیرانتفاعی‬ ‫مدرس:‬ ‫مهندس حميدرضا نورعليزاده‬ ‫آذر6831‬ ‫1‬
‫رويكرد آریانا برای توسعه و تحول سازمان‬ ‫سوابق‬ ‫مراحل‬ ‫2‬
‫سوابق و تجربههای گروه آریانا در حوزه استراتژی‬ ‫ه‌‬ ‫3‬
‫سوابق گروه آریانا در حوزه مديريت و بازطراحي فرايندها‬ ‫4‬
‫سوابق گروه آریانا در حوزه منابع انساني و كانونهاي ارزيابي‬ ‫‌‬ ‫5‬
‫1. مفاهیم وادبیات مدیریت استراتژیک‬ ‫6‬
‫ماهيت و اهميت برنامه ريزي‬ ‫تامين منابع‬ ‫رهبري‬ ‫سازماندهي‬ ‫كنترل‬ ‫7‬
‫برخي نتايج حاصل از برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫كاهش تصميمات انفعالي‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در طول زمان‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در عرض زمان‬ ‫•‬ ‫زمينه ساز انجام ساير فعالي تهاي مديران‬ ‫ه‌‬ ‫•‬ ‫تقويت فرايند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك‬ ‫8‬
‫مراحل و علل تكامل برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫مرحله اول : بودجه ريزي و كنترل مالي‬ ‫–‬ ‫در پا سخ به مشكلت هماهن گي و كنترل در فراي ند ر شد سازمانها حدود‬ ‫سال 0391‬ ‫9‬
‫بودجه ريزي‬ ‫•‬ ‫بودجه ريزي براي حل مشكل هماهنگي و كنترل و فراهم ساختن‬ ‫‌‬ ‫پاي هاي براي اعمال كنترل مالي با مفهوم ذيل شكل گرفت:‬ ‫ه‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫پيش بيني يا براورد درآمدها و هزينه ها در يك دوره معمول يك ساله‬ ‫طرا حي هماه نگ فعاليت ها در زمي نه هاي مخت لف توليد، فروش… براي‬ ‫دوره بودجه‬ ‫01‬
‫سيستمها و كنترل هاي مالي‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي تكم يل فراي ند بود جه ريزي و بهبود مديريت‬ ‫توسعه يافتند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي اندازه گيري نتا يج عملكرد در مقاي سه با‬ ‫بودجه، براي اعمال كنترل ضروري هستند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي بهبود مدير يت نقدين گي، كنترل هزي نه ها و‬ ‫افزايش راندمان ابزار مهمي در كنار بودجه هستند.‬ ‫•‬ ‫يييي و كنترل را به‬ ‫يليي هماهنگ‬ ‫يهيي ريزي و كنترلهاي ما ييي مشك‬ ‫ل‬ ‫بودج‬ ‫ميزان زيادي حل كرد و زمينه رشد آنها را فراهم آورد.‬ ‫•‬ ‫بود جه ريزي علير غم محدوديتها يي كه دارد هنوز ي كي از مهمترين‬ ‫ابزارهاي مديريتي محسوب مي شود.‬ ‫11‬
‫محدوديتهاي بودجه ريزي و كنترلهاي مالي‬ ‫•‬ ‫در نظر نگرفتن دارائيهاي نامحسوس‬ ‫•‬ ‫يز ي روي شاخصيياي ما ييي و در يريي نگرف يني سييير شاخصها‬ ‫يا ي‬ ‫ت‬ ‫نظ‬ ‫ل‬ ‫يه ي‬ ‫تمرك‬ ‫) رضايت مشتري، رضايت تامين كنندگان، شرايط محيطي…(‬ ‫•‬ ‫تمركز بر داده هاي تاريخي از عملكرد گذشته‬ ‫•‬ ‫تمركز بر نتايج كوتاه مدت‬ ‫•‬ ‫فقدان افق بلند مدت و عدم أيجاد آمادگي براي آن‬ ‫21‬
‫مرحله دوم: برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫يديي از ج يگي جها ييي دوم در دوران بازسييزي و رش يي اقتصادي‬ ‫يد ي‬ ‫يا ي‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫بع‬ ‫كشورهاي صنعتي بودجه ريزي جوابگوي طرح ريزي رشد نبود.‬ ‫•‬ ‫در أ ين دوران بنگاهاي اقت صادي هر چه تول يد مي كردند فروش‬ ‫مي رفت.‬ ‫•‬ ‫ظرف يت سازي و تو سعه براي پا سخگويي به تقاضاي آينده، پيش‬ ‫بيني براي افق بيشتر از يكسال را مي طلبد.‬ ‫‌‬ ‫31‬
14
‫برنامه ريزي بلند مدت شبيه بودجه ريزي‬ ‫بود با ا ين تفاوت كه:‬ ‫•‬ ‫افق آن بلندتر و براي 3 تا 5 سال بود.‬ ‫•‬ ‫جزئيات آن كمتر بود.‬ ‫•‬ ‫يهيي ش يي مانند‬ ‫يهيي ريزي اضاف يد ي‬ ‫ابزارها ييي در أ يني مرح يهي يهي برنام‬ ‫ل ب‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫روشهاي محاسيييه ارزش فع ييي و بازده داخ ييي براي ارزيابي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫يب‬ ‫سرمايه گذاري .‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت پا سخ نيازهاي دوران ر شد م ستمر را مي‬ ‫داد.‬ ‫51‬
‫محدوديت هاي برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت در شرا يط ثبات روند ها و ترك يب فعاليتها و‬ ‫رقا بت كم ) مشا به شرا يط دوران ب عد از ج نگ جها ني دوم ( مفيد‬ ‫خواهد بود.‬ ‫•‬ ‫ا گر شرا يط مزبور برقرار نبا شد برنا مه ريزي بل ند مدت مي تواند‬ ‫بي فايده و گمراه كننده و حتي خطرناك باشد.‬ ‫•‬ ‫در شرا يط تغي ير روند ها و افزا يش رقابت ها برنا مه ريزي بلند مدت‬ ‫ناتوان است.‬ ‫•‬ ‫يهيي ريزي بل يدي مدت در ارزيا ييي و تغي يري تركيب فعاليتهاي‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫برنام‬ ‫موسسات و أيجاد تنوع مناسب ناتوان است.‬ ‫61‬
17
‫مرحله سوم: مديريت استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ه نر و ع لم تدو ين ، اجرا و ارزيا بي ت صميمات وظي فه أي چندگانه‬ ‫كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بل ند مدت خود دست‬ ‫يابد.‬ ‫1- برنامه ریزی‬ ‫2- اجرا‬ ‫3- کنترل‬ ‫وبازنگری‬ ‫81‬
‫تفاوت برنامه ريزي استراتژيك وبرنامه ريزي‬ ‫بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫تعيين اهداف ومقاصد وتبديل آن ها به‬ ‫بودجه وبرنامه هاي كاري جاري‬ ‫تشخيص ورفع مسائل مورداختلف‬ ‫فرض ادامه روندهاي جاري تا آينده‬ ‫تأكيد برارزيابي محيط خارجي وداخلي‬ ‫وانتظاروقوع روندهاي جديد‬ ‫قياس واستنباط از وضع موجود كه‬ ‫نمايانگربازتاب هاي روندهاي جاري اند‬ ‫خواستارشكل گيري چشم اندازموفقيت‬ ‫ونحوه رسيدن به آن‬ ‫گرفتارشدن دريك خط تصميم گيري‬ ‫واقدام واحد‬ ‫ديدن گزينه هاي مختلف پيش روي‬ ‫سازمان‬ ‫91‬
‫الفباي برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫چ شم ان دا ز،‬ ‫‌‬ ‫ما مو ري ت‬ ‫و ا ه دا ف‬ ‫الف:‬ ‫تدوين‬ ‫ا ست را ت ژ ی‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫ج( چگونه‬ ‫مي توان به آن دست يافت؟‬ ‫‌‬ ‫برنامه استراتژيك‬ ‫برنامه هاي منابع انساني و ‪IT‬‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫جذب و آموزش‬ ‫طراحي مجدد ساختار و‬ ‫مهندسي مجدد‬ ‫تخصيص بودجه‬ ‫چشم انداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستم ها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامه ها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارت‌ ها‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫پي‬ ‫اد ‌‬ ‫ا هسا‬ ‫سترات زي‬ ‫ژي‬ ‫چشمانداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستمها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامهها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارتها‬ ‫‌‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫ب: مي خواهيد‬ ‫‌‬ ‫در چه موقعيتي باشيد؟‬ ‫02‬
‫چرا سازمان هاي دولتي و عمومي نيازبه‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك دارند و بايد به شكل‬ ‫استراتژيك تفكر و اقدام كنند؟‬ ‫•‬ ‫تغييرات محيطي ) خصوصي سازي،...(‬ ‫•‬ ‫عدم اطمينان وابهام روزافزون محيطي‬ ‫•‬ ‫افزا ششش ارتباط وپيوسششگي متقا شلش ماب شنش شششش‬ ‫بخ‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫شت ش‬ ‫ي‬ ‫ودولتي‬ ‫•‬ ‫فشارهاي مبتني بربهبود عملكرد ازنهادهاي بالتر‬ ‫•‬ ‫خصوصي‬ ‫.......‬ ‫12‬
‫فوايد برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ارتباطات ومشاركت را سهولت مي بخشد.‬ ‫•‬ ‫علئق وارزشها را همگرا مي كند.‬ ‫•‬ ‫ت صميم گيري من ظم واجراي موفق يت آم يز را ترو يج وتشو يق مي‬ ‫كند.‬ ‫•‬ ‫جهت گيري آينده واولويت ها مشخص مي شود.‬ ‫•‬ ‫عملكرد سازماني بهبود مي يابد.‬ ‫•‬ ‫با تغييرات برخورد كارساز مي شود.‬ ‫•‬ ‫مسائل عمده سازماني حل مي شود.‬ ‫•‬ ‫كارتيمي وتخصص كارشناسي ايجاد مي شود.‬ ‫22‬
‫مدل برنامهريزي عقلني‬ ‫ر‌‬ ‫اهداف‬ ‫خط مشي ها‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫اقدامات‬ ‫32‬
‫مدل تصميمگيري سياسي‬ ‫ر‌‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫بسيار كلي‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫كلي تر‬ ‫‌‬ ‫خط مشي ها و‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫محدوده مسائل‬ ‫42‬
‫ايجاد ارزش اجتماعي‬ ‫برآورد هسازي تعهدات و انجام ماموريت‬ ‫ر‌‬ ‫اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي‬ ‫چون ”سازمان چيست“، ”سازمان چه فعاليتي‬ ‫ميكند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام ميدهد“‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫را شكل داده و راهنمايي مينمايد.‬ ‫ر‌‬ ‫پيادهسازي استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫سازماندهي مشاركتها‬ ‫ر‌‬ ‫ايجاد ائتلف برنده‬ ‫ايدههايي براي اقدامات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫ارزيابي مجدد استراتژيها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرايند برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫توافقات اوليه‬ ‫تشريح تعهدات و ماموريت‬ ‫اجراي استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي محيط‬ ‫توسعه تصوري از موفقيت‬ ‫بازبيني و و مناسبسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫شناسايي موضوعات استراتژيك‬ ‫تدوين استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬
‫چرخه تحول استراتژيك برايسون‬ ‫رقبا‬ ‫• نيروهاي رقابتي‬ ‫همكاران‬ ‫• نيروهاي همكار‬ ‫نيروها و روندها‬ ‫منابع كليدي كنترل‬ ‫كننده‬ ‫• سياسي‬ ‫• ارباب رجوع‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• مشتري‬ ‫• اجتماعي‬ ‫• ماليات دهندگان‬ ‫• تكنولوژيكي‬ ‫• اعضاء‬ ‫• وضع كنندگان قانون • آموزشي‬ ‫• فيزيكي‬ ‫• قانوني‬ ‫ط حم‬ ‫ي‬ ‫ي ج رخ‬ ‫ا‬ ‫محيط خارجي 1-4‬ ‫ارزيابي 01‬ ‫مجدد‬ ‫فرايند‬ ‫برنامه ريزي و‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫• حفظ، ‌تغيير يا‬ ‫ادامه استراتژي‬ ‫• طراحي سيستم‬ ‫مديريت‬ ‫استراتژيك‬ ‫و‬ ‫9‬ ‫اجرا‬ ‫8‬ ‫توصيف‬ ‫سازمان در‬ ‫آينده‬ ‫) چشم انداز‬ ‫‌‬ ‫(‬ ‫)منظور از‬ ‫موفقيت(‬ ‫7‬ ‫بررسي و‬ ‫اتخاذ‬ ‫برنامه و‬ ‫استراتژي‬ ‫تدوين‬ ‫استراتژي6‬ ‫ فرايند پنج‬‫مرحله اي‬ ‫ نگاشت‬‫بيضوي‬ ‫ پيش نويس‬‫برنامه‬ ‫استراتژيك‬ ‫)اختياري(‬ ‫فرصتها‬ ‫‌‬ ‫چالش‌ها‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫• رويكرد مستقيم‬ ‫• رويكرد اهداف‬ ‫• رويكرد تصور موفقيت‬ ‫• رويكرد غير مستقيم‬ ‫• رويكرد نگاشت بيضوي‬ ‫• رويكرد بحرانها‬ ‫‌‬ ‫• رويكرد تحليل سيستمها‬ ‫‌‬ ‫• احتياجات‬ ‫• انتظارات‬ ‫5‬ ‫نقاط قوت‬ ‫2‬ ‫1‬ ‫طرحريزي پروژه‬ ‫ماموريت و ارزش‬ ‫ ارزيابي آمادگي‬‫ برنامه براي‬‫برنامهريزي‬ ‫‌‬ ‫ مقصد‬‫- نظر سهامداران‬ ‫3‬ ‫و ضعف‬ ‫محيط داخلي 2-4‬ ‫برنامهريزي استراتژيك‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫دستورات و‬ ‫تكاليف‬ ‫ي خ ادط ح م‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫عملكرد‬ ‫• كارنامه‬ ‫• شاخص‌ها‬ ‫• نتايج‬ ‫• تاريخچه‬ ‫استراتژي كنوني‬ ‫• كل سازمان‬ ‫• يك بخش سازمان‬ ‫• فرايند تجاري‬ ‫• عملكردي‬ ‫منابع‬ ‫• انساني‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• اطلعاتي‬ ‫• شايستگي‌ها‬ ‫• فرهنگي‬ ‫62‬
‫مراحل كلي پيشبرد پروژه‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫سياسي‬ ‫فاز دوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اقتصادي‬ ‫فاز سوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني تغييرات‬ ‫ر‌‬ ‫ف نآوري‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اجتماعي‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل محيط‬ ‫پيراموني‬ ‫‪ ‬مسايل جاري ‪ ‬فرايندهاي‬ ‫استراتژيك‬ ‫و آتي‬ ‫سازمان‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬سوابق برنام ر‌ ‪ ‬دستورات و تكاليف‬ ‫هريزي‬ ‫‪ ‬روند تحولت در‬ ‫طر حريزي‬ ‫ر‌‬ ‫پروژه‬ ‫تحليل‬ ‫ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫بازانديشي‬ ‫ماموريت‬ ‫سازمان‬ ‫متغيرهاي كليدي‬ ‫محيطي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫شناسايي و‬ ‫مسايل آتي سازمان تحليل‬ ‫اطلعات منابع‬ ‫مسايل‬ ‫انساني‬ ‫استراتژيك‬ ‫اطلعات مالي‬ ‫‪ ‬اطلعات سيست مها‬ ‫ر‌‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬برنامه پروژه ماموريت سازمان‬ ‫‪ ‬سازمان‬ ‫پروژه‬ ‫‪ ‬ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫انتظارات‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫قابلي تهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عمومي‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬چال شهاي انتظارات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬اولي تبندي‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫روابط علي‬ ‫و معلولي‬ ‫براي رفع‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫گلوگا هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫شايستگ يها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬طر حهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عملياتي‬ ‫‪ ‬اساسنامه و‬ ‫حوز ههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كاري‬ ‫ترسيم‬ ‫چش مانداز‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬الگوي‬ ‫تخصيص‬ ‫منابع‬ ‫‪ ‬شاخ صها و ‪ ‬گزارش‬ ‫ر‌‬ ‫عملكرد‬ ‫اهداف‬ ‫سازمان‬ ‫استراتژيك‬ ‫ترسيم نقشه‬ ‫استراتژي و‬ ‫اهداف‬ ‫عملياتي‬ ‫جار يسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫نظام كنترل‬ ‫مديريت‬ ‫‪ ‬كارايي‬ ‫پيشبرد‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬فلسفه‬ ‫وجودي‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬بودجه‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬ارز شها و‬ ‫ر‌‬ ‫مصاديق‬ ‫رفتاري آنها‬ ‫‪ ‬شاخ صهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي‬ ‫اجزاي نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف فردي‬ ‫‪ ‬كفايت‬ ‫و گروهي‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬برنام هها و‬ ‫ر‌‬ ‫اقدامات‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫واحدها‬ ‫سيستم‬ ‫ارزيابي‬ ‫عملكرد‬ ‫كاركنان‬ ‫‪ ‬هدف‬ ‫جسورانه‬ ‫‪ ‬مسايل جاري سازمان‬ ‫بازنگري ساليانه طرح‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬اقدا مها و‬ ‫ر‌‬ ‫پروژ هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫سيستم‬ ‫پاداش و‬ ‫جبران‬ ‫خدمت‬ ‫72‬
‫2. تحليل ومديريت ذينفعان‬ ‫82‬
‫تحليل ذينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫جه تگيري اسششراتژيك متا شرش از تعادل آگاها شهش ب شنش خواست هها و‬ ‫ر‌‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ث‬ ‫شت ش‬ ‫ر‌‬ ‫مديريت تعام لهاي ذ ينفعان سازمان م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫فهرست ذ ينفعان سازمان كه مه مترين تعام لها را برقرار م يسازند‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫خواست ههاي ذ ينفعان و انتظاراتي كه مايلند سازمان برآورده نمايد‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهر مهاي تأثيرگذار و نفوذ ايشان براي پيشششرد وظا شفش سششزمان و يا‬ ‫شا ش‬ ‫ي‬ ‫شب ش‬ ‫ر‌‬ ‫موانعي كه در مسير آن م يتوانند ايجاد كنند‬ ‫ر‌‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫نحوه تعامل و قدرت چان هزني ايشان با سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اولوي تبندي خواست ههاي مختلف ذ ينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل استراتژيك جاري كه سازمان با آن درگير م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫92‬
‫تعريف ذينفعان‬ ‫•‬ ‫اشخاص، گروه ها و سازمان‌ هايي كه بر سازمان تأث ير مي گذارند و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫همچن ششنش از عملكرد ششاشششزمان متأ ششرش مي شوند. آنها بهره اي‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ث‬ ‫س‬ ‫ي‬ ‫درسازمان دارند.‬ ‫•‬ ‫شهشش گذش شهش تا‬ ‫ت‬ ‫ذينفعان درسششزمان هاي دول شيش وغ ير انتفا عي، ازده‬ ‫ت‬ ‫‌‬ ‫شا ش‬ ‫كنون اهميت بسياري پيداكردهر‌ا ند.‬ ‫•‬ ‫شا ش برسششزمان تأث شرش مي گذار شدش شسش با شدش در فرآيند برنامه ريزي‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫ن پ‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫شا ش‬ ‫آنه‬ ‫مورد توجه مديران واقع شوند.‬ ‫•‬ ‫نقش مديران، ايجاد توازن بين آنها برحسب اهميت شان است.‬ ‫‌‬ ‫03‬
‫تقسيم بندي ذينفعان‬ ‫13‬
‫ذينفعان شركت برق منطقهاي فارس‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫23‬
‫شركت توانير‬ ‫•‬ ‫انتظارات‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫اجرای به موقع پروژه ها‬ ‫رعایت بودجه‬ ‫تأمین برق مطمئن‬ ‫رعایت ضوابط‬ ‫اهر مهاي تاثيرگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫انتخاب هیأت مدیره‬ ‫تصویب بودجه و طرح ها‬ ‫مصوبات مجمع عمومی و بخش نام هها‬ ‫ر‌‬ ‫33‬
‫اولويتبندي ذينفعان و انتظارات آنها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫رديف‬ ‫نام ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫1‬ ‫شركت توانير‬ ‫5‬ ‫2‬ ‫شركت مديريت شبكه‬ ‫4‬ ‫3‬ ‫نمايندگان مجلس و‬ ‫مسئولين‬ ‫سياسي و‬ ‫اجتماعي‬ ‫2‬ ‫4‬ ‫مشتركين‬ ‫3‬ ‫انتظارات ذ ينفع از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت براي‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫امتياز‬ ‫انتظار‬ ‫ات‬ ‫1-1- اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫2-1- وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫3-1- تأميشن برق مطمئشن رقمشي در جهشت جلشب رضايت‬ ‫مشتركين‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫4-1- رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫1-2- آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫02‬ ‫2-2- پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫3-2- رعايت دستورالعملها و فرامين دسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫4-2- همكاري و هماهنگي‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫5-2- آيندهنگري در توسعه شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫2‬ ‫8‬ ‫6-2- اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫1-3- اجابت تقاضاها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫01‬ ‫2-3- پاسخگويي به موقع‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫3-3- رعايت شئونات‬ ‫3‬ ‫6‬ ‫4-3- هماهنگي و عدم ايجاد تنش‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫1-4- تأمين برق مطمئن و استاندارد‬ ‫5‬ ‫51‬ ‫2-4- كاهش بهاي برق مصرفي‬ ‫3‬ ‫9‬ ‫3-4- پاسخگويي مناسب و به موقع‬ ‫4‬ ‫21 43‬
‫انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫مهمترين انتظارات ذ ينفعان از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫امتيازانتظا‬ ‫رات‬ ‫1‬ ‫اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬ ‫2‬ ‫تأمين برق مطمئن و مستمر در هت جلب‬ ‫رضايت مشتركين‬ ‫52‬ ‫3‬ ‫وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫02‬ ‫4‬ ‫رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫02‬ ‫5‬ ‫آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫02‬ ‫6‬ ‫دريافت به موقع مطالبات‬ ‫71/5‬ ‫7‬ ‫رعايت ضوابط و قوانين‬ ‫71/5‬ ‫8‬ ‫پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫9‬ ‫رعايت دستورالعملها و فرامين ديسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫01‬ ‫تأمين برق مطمئن و استاندارد از نظر مشتركان‬ ‫51‬ ‫11‬ ‫شفاف بودن فرآيندهاي مرتبط و رعايت ضوابط‬ ‫و مقررات‬ ‫41‬ ‫21‬ ‫پاسخگويي به موقع از نظر سازمانهاي‬ ‫ر‌‬ ‫نظارتي‬ ‫41‬ ‫31‬ ‫همكاري و هماهنگي با شركت مديريت شبكه‬ ‫21‬ ‫41‬ ‫اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫21‬ ‫51‬ ‫پاسخگويي مناسب و به موقع به مشتركان‬ ‫21‬ ‫53‬
‫چالشهاي فراروي سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫در برآورده سازي انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫رديف‬ ‫مشكلت نگهداري و تعميرات و تأمين‬ ‫قطعات يدكي‬ ‫كاهش ضريب ذخيره توليد‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫1‬ ‫مسايل حقوقي و حريم‬ ‫41‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫مديريت پروژه‬ ‫عدم توانمندي پيمانكاران‬ ‫عدم كفايشت مكانيزم سشيستمهاي نظارتي براي‬ ‫ر‌‬ ‫اجرا و نگهداري شبكه‬ ‫عدم كفايشت سشيستم مكانيزه در كنترل شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫ناكافي بودن آموزش در بخش اپراتوري‬ ‫عدم وجود فرهنگ وجدان كار در حد كفايت‬ ‫محدوديتهاي شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه و تجهيزات‬ ‫سوء استفاده از برق و سرقت تجهيزات شبكه‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و كيفيت‬ ‫تجهيزات‬ ‫عدم تأمين نيروي انساني متخصص‬ ‫51‬ ‫61‬ ‫71‬ ‫محدوديتاهاي آييننامه معاملت‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫81‬ ‫عدم شفافيت فرآينداهاي شركت‬ ‫91‬ ‫02‬ ‫12‬ ‫22‬ ‫32‬ ‫42‬ ‫52‬ ‫عدم تناسب قوانين با نيازاهاي عملياتي‬ ‫تفسير پذير بودن قوانين‬ ‫فقدان سيستماهاي اطلعاتي كارآمد و يكپارچه‬ ‫ن‌‬ ‫عدم اجراي به موقع پروژهاها‬ ‫ن‌‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫برقدار كردن چاهاهاي كشاورزي‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫قيمتذگذاري‬ ‫ن‌‬ ‫62‬ ‫عدم برنامهريزي و پيشبيني دقيق ميزان مصرف‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫9‬ ‫01‬ ‫11‬ ‫21‬ ‫31‬ ‫63‬
‫طبقهبندي چالشها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫و تعيين مسايل جاري‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و‬ ‫مسايل حقوقي با شرايط‬ ‫عملياتي‬ ‫تأمين منابع مالي‬ ‫و مديريت نقدينگي‬ ‫عدم تناسب قوانين و‬ ‫مقررات‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫محدوديتهاي آيين‬ ‫ر‌‬ ‫نامهها‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه‬ ‫نرخ بالي رشد‬ ‫و تجهيزات‬ ‫تفسير پذير بودن‬ ‫مصرف‬ ‫قوانين‬ ‫مشكلت‬ ‫عدم رعايت‬ ‫نگهداري و‬ ‫استانداردها در اجراي‬ ‫مسايل حقوقي‬ ‫تعميرات و تأمين‬ ‫شبكه و تاسيسات‬ ‫و حريم‬ ‫قطعات‬ ‫كاهش ضريب‬ ‫محدوديتهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ذخيره توليد‬ ‫شبكه‬ ‫عدم كفايت سيستم‬ ‫عدم كفايت مكانيزم سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫مكانيزه در كنترل‬ ‫نظارتي براي اجرا و نگهداري‬ ‫شبكه و تأسيسات‬ ‫شبكه‬ ‫مديرت پروژه‬ ‫برقدار كردن‬ ‫ر‌‬ ‫چاههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كشاورزي‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫فيمتگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫تأثير بر‬ ‫سياس تگذار يهاي بخش‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫انرژي‬ ‫محدوديت شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫عدم شفافيت‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫شركت‬ ‫فقدان سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫اطلعاتي كارآمد و‬ ‫يكپارچه‬ ‫سيست مها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرآيندهاي كاري‬ ‫آموزش‬ ‫اپراتورها‬ ‫وجود فرهنگ‬ ‫كار‬ ‫تأمين نيروي‬ ‫انساني‬ ‫متخصص‬ ‫سرمايه‬ ‫انساني‬ ‫عدم اجراي به‬ ‫موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫عدم توانمندي‬ ‫پيمانكاران‬ ‫ظرفيت انتقال و فوق‬ ‫توزيع‬ ‫73‬
‫موضوعات استراتژيك در شرايط فعلي‬ ‫83‬
‫اولويتنبندي مسايل جاري‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تاثير نبر سياست گذار يهاي نبخش انرژي )امتياز آزمون ليتموس: 44(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تأمين منانبع مالي و مديريت نقدينگي )14(‬ ‫•‬ ‫تناسب ظرفيت انتقال و فوق توزيع )83(‬ ‫•‬ ‫رفع محدودي تهاي شبكه و تأسيسات )62(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي نبا شرايط عملياتي )02(‬ ‫93‬
‫آزمون ليتموس‬ ‫04‬
‫3. تحلیل قانبلیت های عمومی‬ ‫سازمان‬ ‫14‬
‫تحلیل های مالی وعملیاتی‬ ‫• نب خخا مقایس خخه شاخ خخص های مالی‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫وعملیاتی)فرآیندها( نبا دوره های قبل ونیز‬ ‫نبهتریخن های صخنعت، نقاط قوت وضعف‬ ‫وقانبلیت های سازمان مشخص می شود.‬ ‫24‬
‫4. تحليل محيط و تعيين مسايل آتي‬ ‫34‬
‫تحليل محيط پيراموني‬ ‫•‬ ‫مح يط پيرامو ني و اتفاقات آن درايور خ لق فر ص تها و تهديدها‬ ‫ب‌‬ ‫است‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط سياسي‬ ‫شرايط اقتصادي‬ ‫تغييرات ف نآوري‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط اجتماعي‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫خيخخ خه خ خاخ رخداد خاخ سخخاريوهاي ك خيخ تحت‬ ‫ل‬ ‫آنه خن خ‬ ‫ك نب‬ ‫مه متر خنخ جريا نهاي محيط‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌ ي‬ ‫تأثير قرار م يگيرند‬ ‫ب‌‬ ‫تحل خلخ تغييرات فراروي صخخعت خاخ درنظرگيري سخخاريوهاي تهيه شده و‬ ‫خن خ‬ ‫نب‬ ‫خن خ‬ ‫ي‬ ‫مه مترين جريا نهاي محيطي‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫44‬
‫روند تعيين مسايل آتي‬ ‫تحليل محيط‬ ‫مسايل جاري‬ ‫نبررسي مجدد‬ ‫تعامل نبا‬ ‫ذ ينفعان در‬ ‫ب‌‬ ‫تحولت آتي‬ ‫مسايل آتي‬ ‫54‬
‫محيط دور و نزديك سازمان‬ ‫محيط اقتصادي‬ ‫محيط فرهنگي-‬ ‫اجتماعي‬ ‫ب‌‬ ‫تامي نكنندگان‬ ‫جايگزي نها‬ ‫ب‌‬ ‫ومکمل ها‬ ‫سازمان‬ ‫محيط‬ ‫تكنولوژيك‬ ‫رقبا‬ ‫مشتريان‬ ‫محيط سياسي وقانونی‬ ‫64‬
‫متغيرهاي مهم حوزههاي مختلف محيط‬ ‫ب‌‬ ‫پيراموني‬ ‫اقتصادي‬ ‫نرخ نبهره / نرخ ارز‬ ‫توليد ناخالص ملي‬ ‫سياست هاي اقتصادي كشور‬ ‫‌‬ ‫تورم‬ ‫وضعيت نبازار كار‬ ‫سرمايه گذاري‬ ‫‌‬ ‫قيمت انرژي‬ ‫سياسي و قانونگذاري‬ ‫وضعيت روانبط خارجي‬ ‫ثبات سياسي‬ ‫جهت‌ گيري هاي سياسي‬ ‫‌‬ ‫كشور‬ ‫آزادي هاي اجتماعي‬ ‫‌‬ ‫قوانين محيط زيست‬ ‫‌‬ ‫اجتماعي – فرهنگي‬ ‫مشخصه هاي جمعيتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ و ارزش هاي جامعه‬ ‫‌‬ ‫نرخ اشتغال زنان‬ ‫سطح تحصيلت‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫ساختار خانوارها‬ ‫تكنولوژيكي‬ ‫سطح تكنولوژي كشور‬ ‫نبودجه تحقيقاتي در‬ ‫كشور‬ ‫تكنولوژي هاي نوظهور‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي هاي جايگزين‬ ‫‌‬ ‫74‬
‫فرايند نبرنامهريزي نبر مبناي سناريو‬ ‫ب‌‬ ‫پرسش يا مسالهاي مهم‬ ‫‌‬ ‫ارزيانبي اجزاي قطعي و غيرقطعي درايور‬ ‫موضوع‬ ‫تشريح حالت مختلف آتي )سناريوها(‬ ‫توسعه مسير‬ ‫حركت از حال‬ ‫نبه آينده‬ ‫ممكن‬ ‫طرح آينده‬ ‫مقدم نبراي‬ ‫ذينفعان‬ ‫‌‬ ‫آزمودن و يا‬ ‫توسعه‬ ‫استراتژيها‬ ‫‌‬ ‫84‬
‫نبررسي تاثير عوامل محيطي نبر انتظارات و اهرم تاثيرگزاري ذي‬ ‫نفعان‬ ‫94‬
‫5. شناسايي و اولويتنبندي مسايل‬ ‫ب‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫05‬
‫تعريف مسائل استراتژيك : ‪( (Strategic Issues‬‬ ‫سوالتي درمورد سياست هاي نبنياد ين سازمان وهمچن ين چا لش هاي اساسي‬ ‫پيش روي آن ه ستند كه نبر د ستورات ور سالت وارزش ها، سطح توليد يا خدمت،‬ ‫م صرف كنندگان، ماليات ‌ دهندگان، ساختار، امورما لي،فرآيند‌ ‌ و مديريت سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌ اثر مي گذارند.‬ ‫خت خ موا خعخ نبنيادي خيخ هسخخند خه خ نبا خدخ نبرطرف شو خدخ خر خ خي خ خواه خمخ نبا‬ ‫ي‬ ‫ن اگ م‬ ‫ي‬ ‫ك‬ ‫خت خ‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫درحقيق‬ ‫موفقيت مأموريتمان را نبه خونبي انجام دهيم ونبه چشم اندازمان نبرسيم.‬ ‫نتيجه عدم شناسايي ويا واكنش نا مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫مواجه شدن نبا تهديدات‬ ‫عدم نبهره گيري از فرصت ها‬ ‫مزيت شناسايي وواكنش مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫توجه نبه مهمترين مسائل ) قانون 02-08( نبراي اجراي مأموريت‬ ‫15‬
‫استخراج مسائل استراتژيك‬ ‫25‬
‫چگونگي طرح مسايل استراتژيك‬ ‫نبيا خيخ س خخال گو خهخ و درنباره مسخخله اي نباش خخ خه خ سازمان‬ ‫خد خ ك‬ ‫خئ خ ‌‬ ‫ن‬ ‫خو خ‬ ‫ن‬ ‫مي توا ند نبراي آن اقدا مي انجام د هد و نب يش از يك پاسخ‬ ‫‌‬ ‫نبراي آن وجود داشته نباشد.‬ ‫شر حي از تل قي عوام لي كه م سئله را ا ستراتژيك مي سازند‬ ‫‌‬ ‫نباشد.‬ ‫مبين پيامدهاي نپرداختن نبه مسئله نيز نباشد.‬ ‫حداكثر در يك يا دو صفحه مطرح شود.‬ ‫35‬
‫مسايل استراتژيك يك شركت نبرق منطقهاي‬ ‫ب‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ منا خعخ ما خيخ لزم را نبه ميزان مورد نياز و در‬ ‫ل‬ ‫نب‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫زمان مناسب تامين نمايد؟‬ ‫خت خ خهخ موضوع نبرقدار نمودن چاه هاي كشاورزي چيست و‬ ‫‌‬ ‫نب‬ ‫نگاه شرك‬ ‫چگونه مي تواند نبحران ايجاد شده را مرتفع نمايد؟‬ ‫‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ نبرق مورد نياز را خهخ ص خخرت مطمئن - داراي‬ ‫نب خو خ‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫كميت و كيفيت لزم- تامين و عرضه نمايد؟‬ ‫45‬
‫6. تعيين گلوگاهها و شايستگيها‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫نبا استفاده از منطق علي و معلولي‬ ‫55‬
‫تحليل روانبط علي و معلولي‬ ‫نبراي رفع مسايل استراتژيك‬ ‫قوت و ضعف در يك فضاي نبسته قانبل تحليل نيستند و آنچه قوت يا ضعف تلقي‬ ‫مي شود كه يا نبه پيشبرد و ارتقاي يك فرآيند استراتژيك ياري نبرساند و يا در‬ ‫‌‬ ‫مسير عملكرد صحيح آن خللي وارد نمايد‬ ‫ورودي هاي اين مرحله:‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫فرايندهاي استراتژيك سازمان شامل فرايندهاي موثر نبر اجزاء يا عوامل‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫وضعيت موجود عملكرد سازمان در فرايندهاي استراتژيك‬ ‫و خروجي هاي آن:‬ ‫‌‬ ‫مهم ترين گلوگاه ها و مهم ترين شايستگي هاي سازمان در طبقه نبندي زير:‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫فرايندها‬ ‫نيروي انساني‬ ‫تجهيزات و تكنولوژي‬ ‫زيرساخت ها و سيستم‌ هاي اطلعاتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ سازماني‬ ‫65‬
‫شايستگ يهاي كليدي‬ ‫ب‌‬ ‫)‪(Core Competencoes‬‬ ‫استراتژي‬ ‫ك‬ ‫عوامل موثر‬ ‫گلوگا ههاي اصلي‬ ‫ب‌‬ ‫نبر جالش های‬ ‫استراتژیک‬ ‫)‪(Critical Success Factors‬‬ ‫غيراستراتژي‬ ‫ك‬ ‫75‬
‫ساختار نمودا رهاي علي و معلولي‬ ‫‌‬ ‫ايدهها‬ ‫‌‬ ‫مسئله‬ ‫استراتژيك‬ ‫85‬
‫نمودار علت و معلولي تهيه شده براي مسئله‬ ‫استراتژيك ”تامين برق مطمئن“‬ ‫95‬
‫7. ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫06‬
‫كاركردهاي چشمانداز در سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تغيير باورها و نگرش ها با تعاريف متفاوتي از‬ ‫‌‬ ‫وظايف ونق شها‬ ‫‌‬ ‫همسو نمودن اهداف و آرمان هاي مديران و‬ ‫‌‬ ‫كاركنان‬ ‫روشن نمودن مسير حركت و ايده‌ آل هاي‬ ‫‌‬ ‫سازمان‬ ‫ايجاد انگيزه فعاليت در افراد‬ ‫ارائه تصويري روشن از سازمان به جامعه‬ ‫16‬
‫ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫الگوييي از آينده مطلوب كيه بيان كننده فلسفه وجودي،‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ارزشهيا و مطلوبيتهاي سيازمان و مبناي تنظييم برنامه‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك ميباشد.‬ ‫‌‬ ‫• فلسفه وجودي‬ ‫– چرايي وجود سازمان و علت غايي تشكيل آن كه در مقام‬ ‫يك ستاره قطبي جهتگيري كلي سازمان را توصيف مي‌كند‬ ‫‌‬ ‫• ارزش هاي بنيادين‬ ‫‌‬ ‫– چارچوب و اصيول پذيرفتيه شده‌اي كيه دسيتيابي به اهداف،‬ ‫تخطي از آنها را توجيه نمي‌كند‬ ‫• هدف جسورانه‬ ‫– يك هدف و نقطه استراتژيك براي جهش سازمان در طي يك‬ ‫دوره حدود 01 سال، بهگونهاي كه مانند يك نخ تسبيح قادر‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بيه بسييج كردن اهداف اسيتراتژيك اركان سيازمان در مسير 26‬
‫اجزاي چشمانداز سازمان‬ ‫‌‬ ‫فلسفه وجو دی‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫آرمان‬ ‫حوزه هاي كاري‬ ‫36‬
‫چشمانداز شركت برق منطقهاي خراسان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫فلسفه وجودي‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫هدف جسورانه‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫تأم ين انر ژي الكتري كي به منظور تو سعه زير ساخ تهاي رشد و ارتقاي‬ ‫‌‬ ‫جامعه‬ ‫رسیدن به ميانگين يك دقیقه خاموشی به ازاي هر مشترك در روز‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫صداقت و درستي‬ ‫پاس خگويي و تل شگري‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نظم وانضباط‬ ‫صرف هجويي خردمندانه‬ ‫‌‬ ‫46‬
‫8. نقشه استراتژي، كارت امتيازي متوازن و سيستم‬ ‫مديريت عملكرد‬ ‫56‬
‫ارتباط سیستم کنترل مديريت با مديريت استراتژيك‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬ ‫نظارت بر اجرا‬ ‫اجراي استراتژي‬ ‫تدوين استراتژي‬ ‫66‬
‫سنجش عملكرد به منظور نظارت بر اجراي استراتژي‬ ‫)سيستم كنترل تشخيصي (‬ ‫پانل كنترل خودرو‬ ‫شرايط سيستم كنترل تشخيص‬ ‫1- اهداف از قبل تنظيم گردند .‬ ‫2- خروجيها اندازه گيري شوند .‬ ‫3- استفاده از بازخور و اطلعات براي اصلح وروديها‬ ‫76‬
‫‪BSC‬به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد‬ ‫افزایش درآمد،افزایش سود و بهبود‬ ‫نتایج مالی‬ ‫ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه‬ ‫محصولت و خدمات با قیمت مناسب‬ ‫منظرمالی‬ ‫منظرمشتری‬ ‫بهبود درفرآیندهای عملیاتی به منظور‬ ‫ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در‬ ‫محصولت و خدمات‬ ‫منظرفرآیندهای داخلی‬ ‫ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلقیت‬ ‫منظریادگیری و رشد‬ ‫86‬
‫موانع رشد‬ ‫استراتژي و بكارگيري‬ ‫چشم انداز‬ ‫استراتژي‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪and‬‬ ‫سيستمهاي مديريتي ومنابع انسانی ‪Implementation‬‬ ‫عملياتی کردن ومنابع‬ ‫عدم تمرکز‬ ‫96‬
‫اصول سازمان استراتژی محور‬ ‫5. سازمان را از طریق‬ ‫رهبری مدیریت ارشد برای‬ ‫تحول بسیج کنید‬ ‫‪ ‬بسیج سازمان‬ ‫‪ ‬فرایند حاکمیت‬ ‫‪ ‬سیستم مدیریت استراتژیک‬ ‫روش‬ ‫‪ .4 ‬استراتژی را یک فرایند‬ ‫مستمر سازید‬ ‫‪ ‬اتصال بودجه به استراتژیها‬ ‫‪ ‬سیستم های اطلعاتی تحلیلی‬ ‫‪ ‬فراگیری استراتژیک‬ ‫هر کس سازید‬ ‫اصطلحات عملیاتی‬ ‫ترجمه کنید‬ ‫استراتژ‬ ‫ی‬ ‫‪ ‬نقشه های استراتژی‬ ‫‪ ‬سنجه های ارزیابی متوازن‬ ‫ارزیابی‬ ‫متوازن‬ ‫3. استراتژی را کار هر روز‬ ‫‪ ‬آگاهی استراتژیک‬ ‫‪ ‬معیارهای ارزیابی متوازن فردی‬ ‫‪ ‬پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن‬ ‫1. استراتژی را به‬ ‫2. سازمان را در جهت‬ ‫تحقق استراتژی همسو‬ ‫کنید‬ ‫‪ ‬نقش شرکت‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای کسب و‬ ‫کار‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای پشتیبانی‬ ‫07‬
‫نقشه استراتژی گامی است دریک پیوستار‬ ‫17‬
‫چشم انداز و استراتژی‬ ‫منظرمالی‬ ‫تعریف روابط علت و معلولی استراتژی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫اگر موفق شویم، به‬ ‫نظر سهامداران چگونه‬ ‫ا‬ ‫خواهیم آمد‬ ‫هد ا‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر مشتری‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، چگونه‬ ‫باید به نظر‬ ‫اهدا مشتریان خود بیاییم‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر داخلی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫برای کسب رضایت‬ ‫مشتریانمان در کدام‬ ‫فرایندها باید سرآمد‬ ‫شویم‬ ‫ها‬ ‫اه‬ ‫ا‬ ‫و‬ ‫دا‬ ‫اب‬ ‫سنج هدا‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫اج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫منظر یادگیری و رشد‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫هدا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، سازمان ما‬ ‫چگونه باید یاد‬ ‫سنج اهدا بگیرد و بهبود یابد‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫27‬
‫چارچوب كارت امتيازي متوازن‬ ‫37‬
‫نقشه استراتژي‬ ‫47‬

Recommended

Strategic planning
Strategic planning Strategic planning
Strategic planning noosha safahani
 
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecardکارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
کارت امتیازی متوازن - Balanced ScorecardMuhammad Hussein Poursaeed
 
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفتهاسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفتهAli Masoombeigi
 
Strategic management ver03
Strategic management ver03Strategic management ver03
Strategic management ver03Reza Seifollahy
 
Internal assessment
Internal assessmentInternal assessment
Internal assessmentSina Bagherinezhad
 
اجرای استراتژی
اجرای استراتژیاجرای استراتژی
اجرای استراتژیMoshaveran international Business School
 
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)Amir Maleki
 
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فردآموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فردpouyafani
 

Recommended

Strategic planning
Strategic planning Strategic planning
Strategic planning noosha safahani
 
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
کارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecardکارت امتیازی متوازن - Balanced Scorecard
کارت امتیازی متوازن - Balanced ScorecardMuhammad Hussein Poursaeed
 
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفتهاسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفته
اسلايد آموزشي مدیریت استراتژیک پیشرفتهAli Masoombeigi
 
Strategic management ver03
Strategic management ver03Strategic management ver03
Strategic management ver03Reza Seifollahy
 
Internal assessment
Internal assessmentInternal assessment
Internal assessmentSina Bagherinezhad
 
اجرای استراتژی
اجرای استراتژیاجرای استراتژی
اجرای استراتژیMoshaveran international Business School
 
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)Strategic Management (مدیریت استراتژیک)
Strategic Management (مدیریت استراتژیک)Amir Maleki
 
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فردآموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد
آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فردpouyafani
 
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آنجایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آنMojtaba Abbasian Ardakani
 
Methods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business StrategyMethods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business StrategyMehrdad Mahdavian
 
کارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازنکارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازنmilad shahnazi
 
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیضجزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیضMohammad Hossein Forghani
 
Strategic management
Strategic managementStrategic management
Strategic managementalirezarostamikia
 
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژیمقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژیOmid Aminzadeh Gohari
 
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازنمدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازنAbolfazl Fatehi
 
Zeinodini2
Zeinodini2Zeinodini2
Zeinodini2localhost60
 
performance evaluation
performance evaluationperformance evaluation
performance evaluationmohammad reza azin
 
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژیمدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژیMax (Mabood) Sabet MCP MCTS MBA
 
برنامه ریزی
برنامه ریزیبرنامه ریزی
برنامه ریزیمحمدرضا خانکی
 
Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Mohammad Emaminejad
 
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایممدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایمReihan Rabiei
 
Nursing management
Nursing managementNursing management
Nursing managementghasem bagheri
 
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396TCCIM
 
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژهسیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژهYashar Gorgani
 
Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03guest621c305
 
Modiriatamalkardchist
ModiriatamalkardchistModiriatamalkardchist
ModiriatamalkardchistReza Maleki
 
Csp criteria
Csp criteriaCsp criteria
Csp criteriaalijoneidi
 
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهاستفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهAmir Darajeh
 
1st day basic management
1st day basic management 1st day basic management
1st day basic management داکتر نبیل
 
knowledge management
knowledge managementknowledge management
knowledge managementghorbani_it
 

More Related Content

What's hot

جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آنجایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آنMojtaba Abbasian Ardakani
 
Methods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business StrategyMethods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business StrategyMehrdad Mahdavian
 
کارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازنکارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازنmilad shahnazi
 
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیضجزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیضMohammad Hossein Forghani
 
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژیمقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژیOmid Aminzadeh Gohari
 
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازنمدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازنAbolfazl Fatehi
 
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژیمدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژیMax (Mabood) Sabet MCP MCTS MBA
 
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایممدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایمReihan Rabiei
 

What's hot (13)

جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آنجایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن
 
Methods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business StrategyMethods & Models of Business Strategy
Methods & Models of Business Strategy
 
کارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازنکارت امتیاز متوازن
کارت امتیاز متوازن
 
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیضجزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
جزوه مدیریت استراتژیک دکتر داود فیض
 
Strategic management
Strategic managementStrategic management
Strategic management
 
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژیمقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
مقدمه ای بر جاری سازی استراتژی
 
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازنمدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن
 
Zeinodini2
Zeinodini2Zeinodini2
Zeinodini2
 
performance evaluation
performance evaluationperformance evaluation
performance evaluation
 
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژیمدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
مدل‌های بررسی و انتخاب استراتژی
 
برنامه ریزی
برنامه ریزیبرنامه ریزی
برنامه ریزی
 
Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4
 
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایممدیریت زمان پروژه با بهتایم
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
 

Similar to رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396TCCIM
 
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژهسیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژهYashar Gorgani
 
Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03guest621c305
 
Modiriatamalkardchist
ModiriatamalkardchistModiriatamalkardchist
ModiriatamalkardchistReza Maleki
 
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهاستفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهAmir Darajeh
 
knowledge management
knowledge managementknowledge management
knowledge managementghorbani_it
 
برنامه ریزی
برنامه ریزیبرنامه ریزی
برنامه ریزیLampesht
 
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجه
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجهمباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجه
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجهahmad biyabani
 
0010200http://www.slideshare.net/upload#
0010200http://www.slideshare.net/upload#0010200http://www.slideshare.net/upload#
0010200http://www.slideshare.net/upload#Lampesht
 
Information Technology Project Management Persian
Information Technology Project Management PersianInformation Technology Project Management Persian
Information Technology Project Management PersianSoheil Akbarzade
 
Feasibility study
Feasibility studyFeasibility study
Feasibility studyNAGHSHI
 
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)reyhaneh akbari
 
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)reyhaneh akbari
 
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادیرهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادیOmid Aminzadeh Gohari
 
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان... Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...Jomakhan kazimi
 
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planning
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planningبرنامه ریزی تعاملی-Interactive planning
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planningmilad shahnazi
 
توانمندسازی سازمان های مردم نهاد
توانمندسازی سازمان های مردم نهادتوانمندسازی سازمان های مردم نهاد
توانمندسازی سازمان های مردم نهادShiraz LUG
 

Similar to رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی (20)

Nursing management
Nursing managementNursing management
Nursing management
 
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
مروری بر برنامه اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در سال 1396
 
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژهسیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
سیستمهای اطلاعات مدیریت، فصل چهاردهم: مدیریت پروژه
 
Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03Pms Peresentation Pnl03
Pms Peresentation Pnl03
 
Modiriatamalkardchist
ModiriatamalkardchistModiriatamalkardchist
Modiriatamalkardchist
 
Csp criteria
Csp criteriaCsp criteria
Csp criteria
 
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهاستفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
 
1st day basic management
1st day basic management 1st day basic management
1st day basic management
 
knowledge management
knowledge managementknowledge management
knowledge management
 
برنامه ریزی
برنامه ریزیبرنامه ریزی
برنامه ریزی
 
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجه
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجهمباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجه
مباحثی در باب الزامات و کارکردهای بودجه
 
0010200http://www.slideshare.net/upload#
0010200http://www.slideshare.net/upload#0010200http://www.slideshare.net/upload#
0010200http://www.slideshare.net/upload#
 
Information Technology Project Management Persian
Information Technology Project Management PersianInformation Technology Project Management Persian
Information Technology Project Management Persian
 
Feasibility study
Feasibility studyFeasibility study
Feasibility study
 
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
 
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
Tasmimgiri(demo)(madsg.com)
 
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادیرهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی
رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی
 
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان... Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...
Strategic HR Management and Planning مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک منابع ان...
 
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planning
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planningبرنامه ریزی تعاملی-Interactive planning
برنامه ریزی تعاملی-Interactive planning
 
توانمندسازی سازمان های مردم نهاد
توانمندسازی سازمان های مردم نهادتوانمندسازی سازمان های مردم نهاد
توانمندسازی سازمان های مردم نهاد
 

رویکرد آریانا در طرح ریزی استراتژی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی

  • 1. ‫رويكرد آريانا در طرحریزی نقشه استراتژی‬ ‫سازمان های دولتی وغیرانتفاعی‬ ‫مدرس:‬ ‫مهندس حميدرضا نورعليزاده‬ ‫آذر6831‬ ‫1‬
  • 2. ‫رويكرد آریانا برای توسعه و تحول سازمان‬ ‫سوابق‬ ‫مراحل‬ ‫2‬
  • 3. ‫سوابق و تجربههای گروه آریانا در حوزه استراتژی‬ ‫ه‌‬ ‫3‬
  • 4. ‫سوابق گروه آریانا در حوزه مديريت و بازطراحي فرايندها‬ ‫4‬
  • 5. ‫سوابق گروه آریانا در حوزه منابع انساني و كانونهاي ارزيابي‬ ‫‌‬ ‫5‬
  • 6. ‫1. مفاهیم وادبیات مدیریت استراتژیک‬ ‫6‬
  • 7. ‫ماهيت و اهميت برنامه ريزي‬ ‫تامين منابع‬ ‫رهبري‬ ‫سازماندهي‬ ‫كنترل‬ ‫7‬
  • 8. ‫برخي نتايج حاصل از برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫كاهش تصميمات انفعالي‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در طول زمان‬ ‫•‬ ‫ايجاد هماهنگي در عرض زمان‬ ‫•‬ ‫زمينه ساز انجام ساير فعالي تهاي مديران‬ ‫ه‌‬ ‫•‬ ‫تقويت فرايند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك‬ ‫8‬
  • 9. ‫مراحل و علل تكامل برنامه ريزي‬ ‫•‬ ‫مرحله اول : بودجه ريزي و كنترل مالي‬ ‫–‬ ‫در پا سخ به مشكلت هماهن گي و كنترل در فراي ند ر شد سازمانها حدود‬ ‫سال 0391‬ ‫9‬
  • 10. ‫بودجه ريزي‬ ‫•‬ ‫بودجه ريزي براي حل مشكل هماهنگي و كنترل و فراهم ساختن‬ ‫‌‬ ‫پاي هاي براي اعمال كنترل مالي با مفهوم ذيل شكل گرفت:‬ ‫ه‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫پيش بيني يا براورد درآمدها و هزينه ها در يك دوره معمول يك ساله‬ ‫طرا حي هماه نگ فعاليت ها در زمي نه هاي مخت لف توليد، فروش… براي‬ ‫دوره بودجه‬ ‫01‬
  • 11. ‫سيستمها و كنترل هاي مالي‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي تكم يل فراي ند بود جه ريزي و بهبود مديريت‬ ‫توسعه يافتند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي اندازه گيري نتا يج عملكرد در مقاي سه با‬ ‫بودجه، براي اعمال كنترل ضروري هستند.‬ ‫•‬ ‫سيستمهاي ما لي براي بهبود مدير يت نقدين گي، كنترل هزي نه ها و‬ ‫افزايش راندمان ابزار مهمي در كنار بودجه هستند.‬ ‫•‬ ‫يييي و كنترل را به‬ ‫يليي هماهنگ‬ ‫يهيي ريزي و كنترلهاي ما ييي مشك‬ ‫ل‬ ‫بودج‬ ‫ميزان زيادي حل كرد و زمينه رشد آنها را فراهم آورد.‬ ‫•‬ ‫بود جه ريزي علير غم محدوديتها يي كه دارد هنوز ي كي از مهمترين‬ ‫ابزارهاي مديريتي محسوب مي شود.‬ ‫11‬
  • 12. ‫محدوديتهاي بودجه ريزي و كنترلهاي مالي‬ ‫•‬ ‫در نظر نگرفتن دارائيهاي نامحسوس‬ ‫•‬ ‫يز ي روي شاخصيياي ما ييي و در يريي نگرف يني سييير شاخصها‬ ‫يا ي‬ ‫ت‬ ‫نظ‬ ‫ل‬ ‫يه ي‬ ‫تمرك‬ ‫) رضايت مشتري، رضايت تامين كنندگان، شرايط محيطي…(‬ ‫•‬ ‫تمركز بر داده هاي تاريخي از عملكرد گذشته‬ ‫•‬ ‫تمركز بر نتايج كوتاه مدت‬ ‫•‬ ‫فقدان افق بلند مدت و عدم أيجاد آمادگي براي آن‬ ‫21‬
  • 13. ‫مرحله دوم: برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫يديي از ج يگي جها ييي دوم در دوران بازسييزي و رش يي اقتصادي‬ ‫يد ي‬ ‫يا ي‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫بع‬ ‫كشورهاي صنعتي بودجه ريزي جوابگوي طرح ريزي رشد نبود.‬ ‫•‬ ‫در أ ين دوران بنگاهاي اقت صادي هر چه تول يد مي كردند فروش‬ ‫مي رفت.‬ ‫•‬ ‫ظرف يت سازي و تو سعه براي پا سخگويي به تقاضاي آينده، پيش‬ ‫بيني براي افق بيشتر از يكسال را مي طلبد.‬ ‫‌‬ ‫31‬
  • 14. 14
  • 15. ‫برنامه ريزي بلند مدت شبيه بودجه ريزي‬ ‫بود با ا ين تفاوت كه:‬ ‫•‬ ‫افق آن بلندتر و براي 3 تا 5 سال بود.‬ ‫•‬ ‫جزئيات آن كمتر بود.‬ ‫•‬ ‫يهيي ش يي مانند‬ ‫يهيي ريزي اضاف يد ي‬ ‫ابزارها ييي در أ يني مرح يهي يهي برنام‬ ‫ل ب‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫روشهاي محاسيييه ارزش فع ييي و بازده داخ ييي براي ارزيابي‬ ‫ل‬ ‫ل‬ ‫يب‬ ‫سرمايه گذاري .‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت پا سخ نيازهاي دوران ر شد م ستمر را مي‬ ‫داد.‬ ‫51‬
  • 16. ‫محدوديت هاي برنامه ريزي بلند مدت‬ ‫•‬ ‫برنا مه ريزي بل ند مدت در شرا يط ثبات روند ها و ترك يب فعاليتها و‬ ‫رقا بت كم ) مشا به شرا يط دوران ب عد از ج نگ جها ني دوم ( مفيد‬ ‫خواهد بود.‬ ‫•‬ ‫ا گر شرا يط مزبور برقرار نبا شد برنا مه ريزي بل ند مدت مي تواند‬ ‫بي فايده و گمراه كننده و حتي خطرناك باشد.‬ ‫•‬ ‫در شرا يط تغي ير روند ها و افزا يش رقابت ها برنا مه ريزي بلند مدت‬ ‫ناتوان است.‬ ‫•‬ ‫يهيي ريزي بل يدي مدت در ارزيا ييي و تغي يري تركيب فعاليتهاي‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫برنام‬ ‫موسسات و أيجاد تنوع مناسب ناتوان است.‬ ‫61‬
  • 17. 17
  • 18. ‫مرحله سوم: مديريت استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ه نر و ع لم تدو ين ، اجرا و ارزيا بي ت صميمات وظي فه أي چندگانه‬ ‫كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بل ند مدت خود دست‬ ‫يابد.‬ ‫1- برنامه ریزی‬ ‫2- اجرا‬ ‫3- کنترل‬ ‫وبازنگری‬ ‫81‬
  • 19. ‫تفاوت برنامه ريزي استراتژيك وبرنامه ريزي‬ ‫بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي بلندمدت‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫تعيين اهداف ومقاصد وتبديل آن ها به‬ ‫بودجه وبرنامه هاي كاري جاري‬ ‫تشخيص ورفع مسائل مورداختلف‬ ‫فرض ادامه روندهاي جاري تا آينده‬ ‫تأكيد برارزيابي محيط خارجي وداخلي‬ ‫وانتظاروقوع روندهاي جديد‬ ‫قياس واستنباط از وضع موجود كه‬ ‫نمايانگربازتاب هاي روندهاي جاري اند‬ ‫خواستارشكل گيري چشم اندازموفقيت‬ ‫ونحوه رسيدن به آن‬ ‫گرفتارشدن دريك خط تصميم گيري‬ ‫واقدام واحد‬ ‫ديدن گزينه هاي مختلف پيش روي‬ ‫سازمان‬ ‫91‬
  • 20. ‫الفباي برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫چ شم ان دا ز،‬ ‫‌‬ ‫ما مو ري ت‬ ‫و ا ه دا ف‬ ‫الف:‬ ‫تدوين‬ ‫ا ست را ت ژ ی‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫ج( چگونه‬ ‫مي توان به آن دست يافت؟‬ ‫‌‬ ‫برنامه استراتژيك‬ ‫برنامه هاي منابع انساني و ‪IT‬‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫جذب و آموزش‬ ‫طراحي مجدد ساختار و‬ ‫مهندسي مجدد‬ ‫تخصيص بودجه‬ ‫چشم انداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستم ها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامه ها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارت‌ ها‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫پي‬ ‫اد ‌‬ ‫ا هسا‬ ‫سترات زي‬ ‫ژي‬ ‫چشمانداز و دستورات و تكاليف‬ ‫‌‬ ‫ساختار و سيستمها‬ ‫‌‬ ‫ارتباطات‬ ‫برنامهها و خدمات‬ ‫‌‬ ‫افراد و مهارتها‬ ‫‌‬ ‫بودجه‬ ‫پشتيباني‬ ‫ب: مي خواهيد‬ ‫‌‬ ‫در چه موقعيتي باشيد؟‬ ‫02‬
  • 21. ‫چرا سازمان هاي دولتي و عمومي نيازبه‬ ‫برنامه ريزي استراتژيك دارند و بايد به شكل‬ ‫استراتژيك تفكر و اقدام كنند؟‬ ‫•‬ ‫تغييرات محيطي ) خصوصي سازي،...(‬ ‫•‬ ‫عدم اطمينان وابهام روزافزون محيطي‬ ‫•‬ ‫افزا ششش ارتباط وپيوسششگي متقا شلش ماب شنش شششش‬ ‫بخ‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫شت ش‬ ‫ي‬ ‫ودولتي‬ ‫•‬ ‫فشارهاي مبتني بربهبود عملكرد ازنهادهاي بالتر‬ ‫•‬ ‫خصوصي‬ ‫.......‬ ‫12‬
  • 22. ‫فوايد برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫•‬ ‫ارتباطات ومشاركت را سهولت مي بخشد.‬ ‫•‬ ‫علئق وارزشها را همگرا مي كند.‬ ‫•‬ ‫ت صميم گيري من ظم واجراي موفق يت آم يز را ترو يج وتشو يق مي‬ ‫كند.‬ ‫•‬ ‫جهت گيري آينده واولويت ها مشخص مي شود.‬ ‫•‬ ‫عملكرد سازماني بهبود مي يابد.‬ ‫•‬ ‫با تغييرات برخورد كارساز مي شود.‬ ‫•‬ ‫مسائل عمده سازماني حل مي شود.‬ ‫•‬ ‫كارتيمي وتخصص كارشناسي ايجاد مي شود.‬ ‫22‬
  • 23. ‫مدل برنامهريزي عقلني‬ ‫ر‌‬ ‫اهداف‬ ‫خط مشي ها‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫اقدامات‬ ‫32‬
  • 24. ‫مدل تصميمگيري سياسي‬ ‫ر‌‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫بسيار كلي‬ ‫خط مشي هاي‬ ‫‌‬ ‫كلي تر‬ ‫‌‬ ‫خط مشي ها و‬ ‫‌‬ ‫برنامه‌ ها‬ ‫محدوده مسائل‬ ‫42‬
  • 25. ‫ايجاد ارزش اجتماعي‬ ‫برآورد هسازي تعهدات و انجام ماموريت‬ ‫ر‌‬ ‫اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي‬ ‫چون ”سازمان چيست“، ”سازمان چه فعاليتي‬ ‫ميكند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام ميدهد“‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫را شكل داده و راهنمايي مينمايد.‬ ‫ر‌‬ ‫پيادهسازي استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫سازماندهي مشاركتها‬ ‫ر‌‬ ‫ايجاد ائتلف برنده‬ ‫ايدههايي براي اقدامات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫ارزيابي مجدد استراتژيها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرايند برنامهريزي استراتژيك‬ ‫ر‌‬ ‫توافقات اوليه‬ ‫تشريح تعهدات و ماموريت‬ ‫اجراي استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي محيط‬ ‫توسعه تصوري از موفقيت‬ ‫بازبيني و و مناسبسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيها و برنامهها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫شناسايي موضوعات استراتژيك‬ ‫تدوين استراتژيها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬
  • 26. ‫چرخه تحول استراتژيك برايسون‬ ‫رقبا‬ ‫• نيروهاي رقابتي‬ ‫همكاران‬ ‫• نيروهاي همكار‬ ‫نيروها و روندها‬ ‫منابع كليدي كنترل‬ ‫كننده‬ ‫• سياسي‬ ‫• ارباب رجوع‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• مشتري‬ ‫• اجتماعي‬ ‫• ماليات دهندگان‬ ‫• تكنولوژيكي‬ ‫• اعضاء‬ ‫• وضع كنندگان قانون • آموزشي‬ ‫• فيزيكي‬ ‫• قانوني‬ ‫ط حم‬ ‫ي‬ ‫ي ج رخ‬ ‫ا‬ ‫محيط خارجي 1-4‬ ‫ارزيابي 01‬ ‫مجدد‬ ‫فرايند‬ ‫برنامه ريزي و‬ ‫‌‬ ‫استراتژي‬ ‫• حفظ، ‌تغيير يا‬ ‫ادامه استراتژي‬ ‫• طراحي سيستم‬ ‫مديريت‬ ‫استراتژيك‬ ‫و‬ ‫9‬ ‫اجرا‬ ‫8‬ ‫توصيف‬ ‫سازمان در‬ ‫آينده‬ ‫) چشم انداز‬ ‫‌‬ ‫(‬ ‫)منظور از‬ ‫موفقيت(‬ ‫7‬ ‫بررسي و‬ ‫اتخاذ‬ ‫برنامه و‬ ‫استراتژي‬ ‫تدوين‬ ‫استراتژي6‬ ‫ فرايند پنج‬‫مرحله اي‬ ‫ نگاشت‬‫بيضوي‬ ‫ پيش نويس‬‫برنامه‬ ‫استراتژيك‬ ‫)اختياري(‬ ‫فرصتها‬ ‫‌‬ ‫چالش‌ها‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫• رويكرد مستقيم‬ ‫• رويكرد اهداف‬ ‫• رويكرد تصور موفقيت‬ ‫• رويكرد غير مستقيم‬ ‫• رويكرد نگاشت بيضوي‬ ‫• رويكرد بحرانها‬ ‫‌‬ ‫• رويكرد تحليل سيستمها‬ ‫‌‬ ‫• احتياجات‬ ‫• انتظارات‬ ‫5‬ ‫نقاط قوت‬ ‫2‬ ‫1‬ ‫طرحريزي پروژه‬ ‫ماموريت و ارزش‬ ‫ ارزيابي آمادگي‬‫ برنامه براي‬‫برنامهريزي‬ ‫‌‬ ‫ مقصد‬‫- نظر سهامداران‬ ‫3‬ ‫و ضعف‬ ‫محيط داخلي 2-4‬ ‫برنامهريزي استراتژيك‬ ‫‌‬ ‫مديريت‬ ‫دستورات و‬ ‫تكاليف‬ ‫ي خ ادط ح م‬ ‫ي‬ ‫ل‬ ‫عملكرد‬ ‫• كارنامه‬ ‫• شاخص‌ها‬ ‫• نتايج‬ ‫• تاريخچه‬ ‫استراتژي كنوني‬ ‫• كل سازمان‬ ‫• يك بخش سازمان‬ ‫• فرايند تجاري‬ ‫• عملكردي‬ ‫منابع‬ ‫• انساني‬ ‫• اقتصادي‬ ‫• اطلعاتي‬ ‫• شايستگي‌ها‬ ‫• فرهنگي‬ ‫62‬
  • 27. ‫مراحل كلي پيشبرد پروژه‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫سياسي‬ ‫فاز دوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اقتصادي‬ ‫فاز سوم‬ ‫‪ ‬پي شبيني تغييرات‬ ‫ر‌‬ ‫ف نآوري‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬پي شبيني شرايط‬ ‫ر‌‬ ‫اجتماعي‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل محيط‬ ‫پيراموني‬ ‫‪ ‬مسايل جاري ‪ ‬فرايندهاي‬ ‫استراتژيك‬ ‫و آتي‬ ‫سازمان‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬سوابق برنام ر‌ ‪ ‬دستورات و تكاليف‬ ‫هريزي‬ ‫‪ ‬روند تحولت در‬ ‫طر حريزي‬ ‫ر‌‬ ‫پروژه‬ ‫تحليل‬ ‫ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫بازانديشي‬ ‫ماموريت‬ ‫سازمان‬ ‫متغيرهاي كليدي‬ ‫محيطي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫شناسايي و‬ ‫مسايل آتي سازمان تحليل‬ ‫اطلعات منابع‬ ‫مسايل‬ ‫انساني‬ ‫استراتژيك‬ ‫اطلعات مالي‬ ‫‪ ‬اطلعات سيست مها‬ ‫ر‌‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬برنامه پروژه ماموريت سازمان‬ ‫‪ ‬سازمان‬ ‫پروژه‬ ‫‪ ‬ذ ينفعان و‬ ‫ر‌‬ ‫انتظارات‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫قابلي تهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عمومي‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬چال شهاي انتظارات‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬اولي تبندي‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫تحليل‬ ‫روابط علي‬ ‫و معلولي‬ ‫براي رفع‬ ‫مسايل‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫گلوگا هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬مه مترين‬ ‫ر‌‬ ‫شايستگ يها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬طر حهاي‬ ‫ر‌‬ ‫عملياتي‬ ‫‪ ‬اساسنامه و‬ ‫حوز ههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كاري‬ ‫ترسيم‬ ‫چش مانداز‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬الگوي‬ ‫تخصيص‬ ‫منابع‬ ‫‪ ‬شاخ صها و ‪ ‬گزارش‬ ‫ر‌‬ ‫عملكرد‬ ‫اهداف‬ ‫سازمان‬ ‫استراتژيك‬ ‫ترسيم نقشه‬ ‫استراتژي و‬ ‫اهداف‬ ‫عملياتي‬ ‫جار يسازي‬ ‫ر‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫نظام كنترل‬ ‫مديريت‬ ‫‪ ‬كارايي‬ ‫پيشبرد‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬فلسفه‬ ‫وجودي‬ ‫‪ ‬نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬بودجه‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬ارز شها و‬ ‫ر‌‬ ‫مصاديق‬ ‫رفتاري آنها‬ ‫‪ ‬شاخ صهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ارزيابي‬ ‫اجزاي نقشه‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف فردي‬ ‫‪ ‬كفايت‬ ‫و گروهي‬ ‫استراتژ يه‬ ‫ر‌‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬برنام هها و‬ ‫ر‌‬ ‫اقدامات‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫واحدها‬ ‫سيستم‬ ‫ارزيابي‬ ‫عملكرد‬ ‫كاركنان‬ ‫‪ ‬هدف‬ ‫جسورانه‬ ‫‪ ‬مسايل جاري سازمان‬ ‫بازنگري ساليانه طرح‬ ‫استراتژي‬ ‫‪ ‬اهداف‬ ‫استراتژيك‬ ‫‪ ‬اقدا مها و‬ ‫ر‌‬ ‫پروژ هها‬ ‫ر‌‬ ‫‪ ‬چارچوب‬ ‫سيستم‬ ‫پاداش و‬ ‫جبران‬ ‫خدمت‬ ‫72‬
  • 28. ‫2. تحليل ومديريت ذينفعان‬ ‫82‬
  • 29. ‫تحليل ذينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫جه تگيري اسششراتژيك متا شرش از تعادل آگاها شهش ب شنش خواست هها و‬ ‫ر‌‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ث‬ ‫شت ش‬ ‫ر‌‬ ‫مديريت تعام لهاي ذ ينفعان سازمان م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫فهرست ذ ينفعان سازمان كه مه مترين تعام لها را برقرار م يسازند‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫خواست ههاي ذ ينفعان و انتظاراتي كه مايلند سازمان برآورده نمايد‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهر مهاي تأثيرگذار و نفوذ ايشان براي پيشششرد وظا شفش سششزمان و يا‬ ‫شا ش‬ ‫ي‬ ‫شب ش‬ ‫ر‌‬ ‫موانعي كه در مسير آن م يتوانند ايجاد كنند‬ ‫ر‌‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫نحوه تعامل و قدرت چان هزني ايشان با سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اولوي تبندي خواست ههاي مختلف ذ ينفعان‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫مسايل استراتژيك جاري كه سازمان با آن درگير م يباشد.‬ ‫ر‌‬ ‫92‬
  • 30. ‫تعريف ذينفعان‬ ‫•‬ ‫اشخاص، گروه ها و سازمان‌ هايي كه بر سازمان تأث ير مي گذارند و‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫همچن ششنش از عملكرد ششاشششزمان متأ ششرش مي شوند. آنها بهره اي‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫ث‬ ‫س‬ ‫ي‬ ‫درسازمان دارند.‬ ‫•‬ ‫شهشش گذش شهش تا‬ ‫ت‬ ‫ذينفعان درسششزمان هاي دول شيش وغ ير انتفا عي، ازده‬ ‫ت‬ ‫‌‬ ‫شا ش‬ ‫كنون اهميت بسياري پيداكردهر‌ا ند.‬ ‫•‬ ‫شا ش برسششزمان تأث شرش مي گذار شدش شسش با شدش در فرآيند برنامه ريزي‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫ن پ‬ ‫‌‬ ‫ي‬ ‫شا ش‬ ‫آنه‬ ‫مورد توجه مديران واقع شوند.‬ ‫•‬ ‫نقش مديران، ايجاد توازن بين آنها برحسب اهميت شان است.‬ ‫‌‬ ‫03‬
  • 32. ‫ذينفعان شركت برق منطقهاي فارس‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫23‬
  • 33. ‫شركت توانير‬ ‫•‬ ‫انتظارات‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫اجرای به موقع پروژه ها‬ ‫رعایت بودجه‬ ‫تأمین برق مطمئن‬ ‫رعایت ضوابط‬ ‫اهر مهاي تاثيرگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫انتخاب هیأت مدیره‬ ‫تصویب بودجه و طرح ها‬ ‫مصوبات مجمع عمومی و بخش نام هها‬ ‫ر‌‬ ‫33‬
  • 34. ‫اولويتبندي ذينفعان و انتظارات آنها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫رديف‬ ‫نام ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫1‬ ‫شركت توانير‬ ‫5‬ ‫2‬ ‫شركت مديريت شبكه‬ ‫4‬ ‫3‬ ‫نمايندگان مجلس و‬ ‫مسئولين‬ ‫سياسي و‬ ‫اجتماعي‬ ‫2‬ ‫4‬ ‫مشتركين‬ ‫3‬ ‫انتظارات ذ ينفع از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫اهميت براي‬ ‫ذ ينفع‬ ‫ر‌‬ ‫) 1-5(‬ ‫امتياز‬ ‫انتظار‬ ‫ات‬ ‫1-1- اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫2-1- وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫3-1- تأميشن برق مطمئشن رقمشي در جهشت جلشب رضايت‬ ‫مشتركين‬ ‫5‬ ‫52‬ ‫4-1- رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫4‬ ‫02‬ ‫1-2- آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫02‬ ‫2-2- پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫3-2- رعايت دستورالعملها و فرامين دسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫4‬ ‫61‬ ‫4-2- همكاري و هماهنگي‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫5-2- آيندهنگري در توسعه شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫2‬ ‫8‬ ‫6-2- اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫3‬ ‫21‬ ‫1-3- اجابت تقاضاها‬ ‫ر‌‬ ‫5‬ ‫01‬ ‫2-3- پاسخگويي به موقع‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫3-3- رعايت شئونات‬ ‫3‬ ‫6‬ ‫4-3- هماهنگي و عدم ايجاد تنش‬ ‫4‬ ‫8‬ ‫1-4- تأمين برق مطمئن و استاندارد‬ ‫5‬ ‫51‬ ‫2-4- كاهش بهاي برق مصرفي‬ ‫3‬ ‫9‬ ‫3-4- پاسخگويي مناسب و به موقع‬ ‫4‬ ‫21 43‬
  • 35. ‫انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫مهمترين انتظارات ذ ينفعان از سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫امتيازانتظا‬ ‫رات‬ ‫1‬ ‫اجراي به موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫52‬ ‫2‬ ‫تأمين برق مطمئن و مستمر در هت جلب‬ ‫رضايت مشتركين‬ ‫52‬ ‫3‬ ‫وصول بهاي برق و رعايت بودجه‬ ‫02‬ ‫4‬ ‫رعايت ضوابط و مقررات‬ ‫02‬ ‫5‬ ‫آمادگي شبكه و نيروگاهها‬ ‫ر‌‬ ‫02‬ ‫6‬ ‫دريافت به موقع مطالبات‬ ‫71/5‬ ‫7‬ ‫رعايت ضوابط و قوانين‬ ‫71/5‬ ‫8‬ ‫پيشبيني دقيق و به موقع توليد و مصرف‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫9‬ ‫رعايت دستورالعملها و فرامين ديسپاچنگ‬ ‫ر‌‬ ‫61‬ ‫01‬ ‫تأمين برق مطمئن و استاندارد از نظر مشتركان‬ ‫51‬ ‫11‬ ‫شفاف بودن فرآيندهاي مرتبط و رعايت ضوابط‬ ‫و مقررات‬ ‫41‬ ‫21‬ ‫پاسخگويي به موقع از نظر سازمانهاي‬ ‫ر‌‬ ‫نظارتي‬ ‫41‬ ‫31‬ ‫همكاري و هماهنگي با شركت مديريت شبكه‬ ‫21‬ ‫41‬ ‫اعلم بهاي خريد و فروش برق در بازار‬ ‫21‬ ‫51‬ ‫پاسخگويي مناسب و به موقع به مشتركان‬ ‫21‬ ‫53‬
  • 36. ‫چالشهاي فراروي سازمان‬ ‫ر‌‬ ‫در برآورده سازي انتظارات استراتژيك‬ ‫رديف‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫چال شها‬ ‫ر‌‬ ‫رديف‬ ‫مشكلت نگهداري و تعميرات و تأمين‬ ‫قطعات يدكي‬ ‫كاهش ضريب ذخيره توليد‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫1‬ ‫مسايل حقوقي و حريم‬ ‫41‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫مديريت پروژه‬ ‫عدم توانمندي پيمانكاران‬ ‫عدم كفايشت مكانيزم سشيستمهاي نظارتي براي‬ ‫ر‌‬ ‫اجرا و نگهداري شبكه‬ ‫عدم كفايشت سشيستم مكانيزه در كنترل شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫ناكافي بودن آموزش در بخش اپراتوري‬ ‫عدم وجود فرهنگ وجدان كار در حد كفايت‬ ‫محدوديتهاي شبكه‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه و تجهيزات‬ ‫سوء استفاده از برق و سرقت تجهيزات شبكه‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و كيفيت‬ ‫تجهيزات‬ ‫عدم تأمين نيروي انساني متخصص‬ ‫51‬ ‫61‬ ‫71‬ ‫محدوديتاهاي آييننامه معاملت‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫81‬ ‫عدم شفافيت فرآينداهاي شركت‬ ‫91‬ ‫02‬ ‫12‬ ‫22‬ ‫32‬ ‫42‬ ‫52‬ ‫عدم تناسب قوانين با نيازاهاي عملياتي‬ ‫تفسير پذير بودن قوانين‬ ‫فقدان سيستماهاي اطلعاتي كارآمد و يكپارچه‬ ‫ن‌‬ ‫عدم اجراي به موقع پروژهاها‬ ‫ن‌‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫برقدار كردن چاهاهاي كشاورزي‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫قيمتذگذاري‬ ‫ن‌‬ ‫62‬ ‫عدم برنامهريزي و پيشبيني دقيق ميزان مصرف‬ ‫ن‌‬ ‫ن‌‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫9‬ ‫01‬ ‫11‬ ‫21‬ ‫31‬ ‫63‬
  • 37. ‫طبقهبندي چالشها‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫و تعيين مسايل جاري‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و‬ ‫مسايل حقوقي با شرايط‬ ‫عملياتي‬ ‫تأمين منابع مالي‬ ‫و مديريت نقدينگي‬ ‫عدم تناسب قوانين و‬ ‫مقررات‬ ‫كمبود اعتبار‬ ‫كمبود نقدينگي‬ ‫محدوديتهاي آيين‬ ‫ر‌‬ ‫نامهها‬ ‫ر‌‬ ‫فرسودگي شبكه‬ ‫نرخ بالي رشد‬ ‫و تجهيزات‬ ‫تفسير پذير بودن‬ ‫مصرف‬ ‫قوانين‬ ‫مشكلت‬ ‫عدم رعايت‬ ‫نگهداري و‬ ‫استانداردها در اجراي‬ ‫مسايل حقوقي‬ ‫تعميرات و تأمين‬ ‫شبكه و تاسيسات‬ ‫و حريم‬ ‫قطعات‬ ‫كاهش ضريب‬ ‫محدوديتهاي‬ ‫ر‌‬ ‫ذخيره توليد‬ ‫شبكه‬ ‫عدم كفايت سيستم‬ ‫عدم كفايت مكانيزم سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫مكانيزه در كنترل‬ ‫نظارتي براي اجرا و نگهداري‬ ‫شبكه و تأسيسات‬ ‫شبكه‬ ‫مديرت پروژه‬ ‫برقدار كردن‬ ‫ر‌‬ ‫چاههاي‬ ‫ر‌‬ ‫كشاورزي‬ ‫تأمين سوخت‬ ‫فيمتگذاري‬ ‫ر‌‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫تأثير بر‬ ‫سياس تگذار يهاي بخش‬ ‫ر‌‬ ‫ر‌‬ ‫انرژي‬ ‫محدوديت شبكه و‬ ‫تأسيسات‬ ‫عدم شفافيت‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫شركت‬ ‫فقدان سيستمهاي‬ ‫ر‌‬ ‫اطلعاتي كارآمد و‬ ‫يكپارچه‬ ‫سيست مها و‬ ‫ر‌‬ ‫فرآيندهاي كاري‬ ‫آموزش‬ ‫اپراتورها‬ ‫وجود فرهنگ‬ ‫كار‬ ‫تأمين نيروي‬ ‫انساني‬ ‫متخصص‬ ‫سرمايه‬ ‫انساني‬ ‫عدم اجراي به‬ ‫موقع پروژهها‬ ‫ر‌‬ ‫عدم توانمندي‬ ‫پيمانكاران‬ ‫ظرفيت انتقال و فوق‬ ‫توزيع‬ ‫73‬
  • 38. ‫موضوعات استراتژيك در شرايط فعلي‬ ‫83‬
  • 39. ‫اولويتنبندي مسايل جاري‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تاثير نبر سياست گذار يهاي نبخش انرژي )امتياز آزمون ليتموس: 44(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تأمين منانبع مالي و مديريت نقدينگي )14(‬ ‫•‬ ‫تناسب ظرفيت انتقال و فوق توزيع )83(‬ ‫•‬ ‫رفع محدودي تهاي شبكه و تأسيسات )62(‬ ‫ب‌‬ ‫•‬ ‫تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي نبا شرايط عملياتي )02(‬ ‫93‬
  • 41. ‫3. تحلیل قانبلیت های عمومی‬ ‫سازمان‬ ‫14‬
  • 42. ‫تحلیل های مالی وعملیاتی‬ ‫• نب خخا مقایس خخه شاخ خخص های مالی‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫خ‬ ‫وعملیاتی)فرآیندها( نبا دوره های قبل ونیز‬ ‫نبهتریخن های صخنعت، نقاط قوت وضعف‬ ‫وقانبلیت های سازمان مشخص می شود.‬ ‫24‬
  • 43. ‫4. تحليل محيط و تعيين مسايل آتي‬ ‫34‬
  • 44. ‫تحليل محيط پيراموني‬ ‫•‬ ‫مح يط پيرامو ني و اتفاقات آن درايور خ لق فر ص تها و تهديدها‬ ‫ب‌‬ ‫است‬ ‫•‬ ‫ورود يهاي اين مرحله:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫پي شنبيني‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط سياسي‬ ‫شرايط اقتصادي‬ ‫تغييرات ف نآوري‬ ‫ب‌‬ ‫شرايط اجتماعي‬ ‫و خروج يهاي آن:‬ ‫ب‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫خيخخ خه خ خاخ رخداد خاخ سخخاريوهاي ك خيخ تحت‬ ‫ل‬ ‫آنه خن خ‬ ‫ك نب‬ ‫مه متر خنخ جريا نهاي محيط‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌ ي‬ ‫تأثير قرار م يگيرند‬ ‫ب‌‬ ‫تحل خلخ تغييرات فراروي صخخعت خاخ درنظرگيري سخخاريوهاي تهيه شده و‬ ‫خن خ‬ ‫نب‬ ‫خن خ‬ ‫ي‬ ‫مه مترين جريا نهاي محيطي‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫44‬
  • 45. ‫روند تعيين مسايل آتي‬ ‫تحليل محيط‬ ‫مسايل جاري‬ ‫نبررسي مجدد‬ ‫تعامل نبا‬ ‫ذ ينفعان در‬ ‫ب‌‬ ‫تحولت آتي‬ ‫مسايل آتي‬ ‫54‬
  • 46. ‫محيط دور و نزديك سازمان‬ ‫محيط اقتصادي‬ ‫محيط فرهنگي-‬ ‫اجتماعي‬ ‫ب‌‬ ‫تامي نكنندگان‬ ‫جايگزي نها‬ ‫ب‌‬ ‫ومکمل ها‬ ‫سازمان‬ ‫محيط‬ ‫تكنولوژيك‬ ‫رقبا‬ ‫مشتريان‬ ‫محيط سياسي وقانونی‬ ‫64‬
  • 47. ‫متغيرهاي مهم حوزههاي مختلف محيط‬ ‫ب‌‬ ‫پيراموني‬ ‫اقتصادي‬ ‫نرخ نبهره / نرخ ارز‬ ‫توليد ناخالص ملي‬ ‫سياست هاي اقتصادي كشور‬ ‫‌‬ ‫تورم‬ ‫وضعيت نبازار كار‬ ‫سرمايه گذاري‬ ‫‌‬ ‫قيمت انرژي‬ ‫سياسي و قانونگذاري‬ ‫وضعيت روانبط خارجي‬ ‫ثبات سياسي‬ ‫جهت‌ گيري هاي سياسي‬ ‫‌‬ ‫كشور‬ ‫آزادي هاي اجتماعي‬ ‫‌‬ ‫قوانين محيط زيست‬ ‫‌‬ ‫اجتماعي – فرهنگي‬ ‫مشخصه هاي جمعيتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ و ارزش هاي جامعه‬ ‫‌‬ ‫نرخ اشتغال زنان‬ ‫سطح تحصيلت‬ ‫الگوي مصرف‬ ‫ساختار خانوارها‬ ‫تكنولوژيكي‬ ‫سطح تكنولوژي كشور‬ ‫نبودجه تحقيقاتي در‬ ‫كشور‬ ‫تكنولوژي هاي نوظهور‬ ‫‌‬ ‫تكنولوژي هاي جايگزين‬ ‫‌‬ ‫74‬
  • 48. ‫فرايند نبرنامهريزي نبر مبناي سناريو‬ ‫ب‌‬ ‫پرسش يا مسالهاي مهم‬ ‫‌‬ ‫ارزيانبي اجزاي قطعي و غيرقطعي درايور‬ ‫موضوع‬ ‫تشريح حالت مختلف آتي )سناريوها(‬ ‫توسعه مسير‬ ‫حركت از حال‬ ‫نبه آينده‬ ‫ممكن‬ ‫طرح آينده‬ ‫مقدم نبراي‬ ‫ذينفعان‬ ‫‌‬ ‫آزمودن و يا‬ ‫توسعه‬ ‫استراتژيها‬ ‫‌‬ ‫84‬
  • 49. ‫نبررسي تاثير عوامل محيطي نبر انتظارات و اهرم تاثيرگزاري ذي‬ ‫نفعان‬ ‫94‬
  • 50. ‫5. شناسايي و اولويتنبندي مسايل‬ ‫ب‌‬ ‫استراتژيك‬ ‫05‬
  • 51. ‫تعريف مسائل استراتژيك : ‪( (Strategic Issues‬‬ ‫سوالتي درمورد سياست هاي نبنياد ين سازمان وهمچن ين چا لش هاي اساسي‬ ‫پيش روي آن ه ستند كه نبر د ستورات ور سالت وارزش ها، سطح توليد يا خدمت،‬ ‫م صرف كنندگان، ماليات ‌ دهندگان، ساختار، امورما لي،فرآيند‌ ‌ و مديريت سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌ اثر مي گذارند.‬ ‫خت خ موا خعخ نبنيادي خيخ هسخخند خه خ نبا خدخ نبرطرف شو خدخ خر خ خي خ خواه خمخ نبا‬ ‫ي‬ ‫ن اگ م‬ ‫ي‬ ‫ك‬ ‫خت خ‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫درحقيق‬ ‫موفقيت مأموريتمان را نبه خونبي انجام دهيم ونبه چشم اندازمان نبرسيم.‬ ‫نتيجه عدم شناسايي ويا واكنش نا مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫مواجه شدن نبا تهديدات‬ ‫عدم نبهره گيري از فرصت ها‬ ‫مزيت شناسايي وواكنش مناسب نبه مسائل استراتژيك :‬ ‫توجه نبه مهمترين مسائل ) قانون 02-08( نبراي اجراي مأموريت‬ ‫15‬
  • 53. ‫چگونگي طرح مسايل استراتژيك‬ ‫نبيا خيخ س خخال گو خهخ و درنباره مسخخله اي نباش خخ خه خ سازمان‬ ‫خد خ ك‬ ‫خئ خ ‌‬ ‫ن‬ ‫خو خ‬ ‫ن‬ ‫مي توا ند نبراي آن اقدا مي انجام د هد و نب يش از يك پاسخ‬ ‫‌‬ ‫نبراي آن وجود داشته نباشد.‬ ‫شر حي از تل قي عوام لي كه م سئله را ا ستراتژيك مي سازند‬ ‫‌‬ ‫نباشد.‬ ‫مبين پيامدهاي نپرداختن نبه مسئله نيز نباشد.‬ ‫حداكثر در يك يا دو صفحه مطرح شود.‬ ‫35‬
  • 54. ‫مسايل استراتژيك يك شركت نبرق منطقهاي‬ ‫ب‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ منا خعخ ما خيخ لزم را نبه ميزان مورد نياز و در‬ ‫ل‬ ‫نب‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫زمان مناسب تامين نمايد؟‬ ‫خت خ خهخ موضوع نبرقدار نمودن چاه هاي كشاورزي چيست و‬ ‫‌‬ ‫نب‬ ‫نگاه شرك‬ ‫چگونه مي تواند نبحران ايجاد شده را مرتفع نمايد؟‬ ‫‌‬ ‫خت خ مي توا خدخ نبرق مورد نياز را خهخ ص خخرت مطمئن - داراي‬ ‫نب خو خ‬ ‫‌ ن‬ ‫چگو خهخ شرك‬ ‫ن‬ ‫كميت و كيفيت لزم- تامين و عرضه نمايد؟‬ ‫45‬
  • 55. ‫6. تعيين گلوگاهها و شايستگيها‬ ‫ب‌‬ ‫ب‌‬ ‫نبا استفاده از منطق علي و معلولي‬ ‫55‬
  • 56. ‫تحليل روانبط علي و معلولي‬ ‫نبراي رفع مسايل استراتژيك‬ ‫قوت و ضعف در يك فضاي نبسته قانبل تحليل نيستند و آنچه قوت يا ضعف تلقي‬ ‫مي شود كه يا نبه پيشبرد و ارتقاي يك فرآيند استراتژيك ياري نبرساند و يا در‬ ‫‌‬ ‫مسير عملكرد صحيح آن خللي وارد نمايد‬ ‫ورودي هاي اين مرحله:‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫فرايندهاي استراتژيك سازمان شامل فرايندهاي موثر نبر اجزاء يا عوامل‬ ‫مسايل استراتژيك‬ ‫وضعيت موجود عملكرد سازمان در فرايندهاي استراتژيك‬ ‫و خروجي هاي آن:‬ ‫‌‬ ‫مهم ترين گلوگاه ها و مهم ترين شايستگي هاي سازمان در طبقه نبندي زير:‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫فرايندها‬ ‫نيروي انساني‬ ‫تجهيزات و تكنولوژي‬ ‫زيرساخت ها و سيستم‌ هاي اطلعاتي‬ ‫‌‬ ‫فرهنگ سازماني‬ ‫65‬
  • 57. ‫شايستگ يهاي كليدي‬ ‫ب‌‬ ‫)‪(Core Competencoes‬‬ ‫استراتژي‬ ‫ك‬ ‫عوامل موثر‬ ‫گلوگا ههاي اصلي‬ ‫ب‌‬ ‫نبر جالش های‬ ‫استراتژیک‬ ‫)‪(Critical Success Factors‬‬ ‫غيراستراتژي‬ ‫ك‬ ‫75‬
  • 58. ‫ساختار نمودا رهاي علي و معلولي‬ ‫‌‬ ‫ايدهها‬ ‫‌‬ ‫مسئله‬ ‫استراتژيك‬ ‫85‬
  • 59. ‫نمودار علت و معلولي تهيه شده براي مسئله‬ ‫استراتژيك ”تامين برق مطمئن“‬ ‫95‬
  • 61. ‫كاركردهاي چشمانداز در سازمان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تغيير باورها و نگرش ها با تعاريف متفاوتي از‬ ‫‌‬ ‫وظايف ونق شها‬ ‫‌‬ ‫همسو نمودن اهداف و آرمان هاي مديران و‬ ‫‌‬ ‫كاركنان‬ ‫روشن نمودن مسير حركت و ايده‌ آل هاي‬ ‫‌‬ ‫سازمان‬ ‫ايجاد انگيزه فعاليت در افراد‬ ‫ارائه تصويري روشن از سازمان به جامعه‬ ‫16‬
  • 62. ‫ترسيم چشمانداز‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫الگوييي از آينده مطلوب كيه بيان كننده فلسفه وجودي،‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ارزشهيا و مطلوبيتهاي سيازمان و مبناي تنظييم برنامه‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫استراتژيك ميباشد.‬ ‫‌‬ ‫• فلسفه وجودي‬ ‫– چرايي وجود سازمان و علت غايي تشكيل آن كه در مقام‬ ‫يك ستاره قطبي جهتگيري كلي سازمان را توصيف مي‌كند‬ ‫‌‬ ‫• ارزش هاي بنيادين‬ ‫‌‬ ‫– چارچوب و اصيول پذيرفتيه شده‌اي كيه دسيتيابي به اهداف،‬ ‫تخطي از آنها را توجيه نمي‌كند‬ ‫• هدف جسورانه‬ ‫– يك هدف و نقطه استراتژيك براي جهش سازمان در طي يك‬ ‫دوره حدود 01 سال، بهگونهاي كه مانند يك نخ تسبيح قادر‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫بيه بسييج كردن اهداف اسيتراتژيك اركان سيازمان در مسير 26‬
  • 63. ‫اجزاي چشمانداز سازمان‬ ‫‌‬ ‫فلسفه وجو دی‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫آرمان‬ ‫حوزه هاي كاري‬ ‫36‬
  • 64. ‫چشمانداز شركت برق منطقهاي خراسان‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫•‬ ‫فلسفه وجودي‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫هدف جسورانه‬ ‫–‬ ‫•‬ ‫تأم ين انر ژي الكتري كي به منظور تو سعه زير ساخ تهاي رشد و ارتقاي‬ ‫‌‬ ‫جامعه‬ ‫رسیدن به ميانگين يك دقیقه خاموشی به ازاي هر مشترك در روز‬ ‫ارز شها‬ ‫‌‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫–‬ ‫صداقت و درستي‬ ‫پاس خگويي و تل شگري‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫نظم وانضباط‬ ‫صرف هجويي خردمندانه‬ ‫‌‬ ‫46‬
  • 65. ‫8. نقشه استراتژي، كارت امتيازي متوازن و سيستم‬ ‫مديريت عملكرد‬ ‫56‬
  • 66. ‫ارتباط سیستم کنترل مديريت با مديريت استراتژيك‬ ‫سیستم کنترل مدیریت‬ ‫نظارت بر اجرا‬ ‫اجراي استراتژي‬ ‫تدوين استراتژي‬ ‫66‬
  • 67. ‫سنجش عملكرد به منظور نظارت بر اجراي استراتژي‬ ‫)سيستم كنترل تشخيصي (‬ ‫پانل كنترل خودرو‬ ‫شرايط سيستم كنترل تشخيص‬ ‫1- اهداف از قبل تنظيم گردند .‬ ‫2- خروجيها اندازه گيري شوند .‬ ‫3- استفاده از بازخور و اطلعات براي اصلح وروديها‬ ‫76‬
  • 68. ‫‪BSC‬به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد‬ ‫افزایش درآمد،افزایش سود و بهبود‬ ‫نتایج مالی‬ ‫ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه‬ ‫محصولت و خدمات با قیمت مناسب‬ ‫منظرمالی‬ ‫منظرمشتری‬ ‫بهبود درفرآیندهای عملیاتی به منظور‬ ‫ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در‬ ‫محصولت و خدمات‬ ‫منظرفرآیندهای داخلی‬ ‫ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلقیت‬ ‫منظریادگیری و رشد‬ ‫86‬
  • 69. ‫موانع رشد‬ ‫استراتژي و بكارگيري‬ ‫چشم انداز‬ ‫استراتژي‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪and‬‬ ‫سيستمهاي مديريتي ومنابع انسانی ‪Implementation‬‬ ‫عملياتی کردن ومنابع‬ ‫عدم تمرکز‬ ‫96‬
  • 70. ‫اصول سازمان استراتژی محور‬ ‫5. سازمان را از طریق‬ ‫رهبری مدیریت ارشد برای‬ ‫تحول بسیج کنید‬ ‫‪ ‬بسیج سازمان‬ ‫‪ ‬فرایند حاکمیت‬ ‫‪ ‬سیستم مدیریت استراتژیک‬ ‫روش‬ ‫‪ .4 ‬استراتژی را یک فرایند‬ ‫مستمر سازید‬ ‫‪ ‬اتصال بودجه به استراتژیها‬ ‫‪ ‬سیستم های اطلعاتی تحلیلی‬ ‫‪ ‬فراگیری استراتژیک‬ ‫هر کس سازید‬ ‫اصطلحات عملیاتی‬ ‫ترجمه کنید‬ ‫استراتژ‬ ‫ی‬ ‫‪ ‬نقشه های استراتژی‬ ‫‪ ‬سنجه های ارزیابی متوازن‬ ‫ارزیابی‬ ‫متوازن‬ ‫3. استراتژی را کار هر روز‬ ‫‪ ‬آگاهی استراتژیک‬ ‫‪ ‬معیارهای ارزیابی متوازن فردی‬ ‫‪ ‬پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن‬ ‫1. استراتژی را به‬ ‫2. سازمان را در جهت‬ ‫تحقق استراتژی همسو‬ ‫کنید‬ ‫‪ ‬نقش شرکت‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای کسب و‬ ‫کار‬ ‫‪ ‬هم افزایی واحدهای پشتیبانی‬ ‫07‬
  • 71. ‫نقشه استراتژی گامی است دریک پیوستار‬ ‫17‬
  • 72. ‫چشم انداز و استراتژی‬ ‫منظرمالی‬ ‫تعریف روابط علت و معلولی استراتژی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫اگر موفق شویم، به‬ ‫نظر سهامداران چگونه‬ ‫ا‬ ‫خواهیم آمد‬ ‫هد ا‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر مشتری‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫ه دا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫سن‬ ‫جه‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، چگونه‬ ‫باید به نظر‬ ‫اهدا مشتریان خود بیاییم‬ ‫ف‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫منظر داخلی‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫برای کسب رضایت‬ ‫مشتریانمان در کدام‬ ‫فرایندها باید سرآمد‬ ‫شویم‬ ‫ها‬ ‫اه‬ ‫ا‬ ‫و‬ ‫دا‬ ‫اب‬ ‫سنج هدا‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ت‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫اج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫منظر یادگیری و رشد‬ ‫ب‬ ‫رنا‬ ‫مه‬ ‫ا‬ ‫ها‬ ‫و‬ ‫هدا‬ ‫اب‬ ‫ف‬ ‫تک‬ ‫ارا‬ ‫کم‬ ‫ی‬ ‫تا‬ ‫ج‬ ‫رای‬ ‫ی‬ ‫برای تحقق‬ ‫چشم اندازمان، سازمان ما‬ ‫چگونه باید یاد‬ ‫سنج اهدا بگیرد و بهبود یابد‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫کل‬ ‫ها‬ ‫ی‬ ‫27‬
  • 73. ‫چارچوب كارت امتيازي متوازن‬ ‫37‬

Editor's Notes

  1. يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  2. يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  3. يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..
  4. يادداشت: …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………..