Downloaded 486 times
Uploaded byMoshaveran international Business School
خلاصه کتاب تئوری های سازمان و مدیریت
خلاصه کتاب تئوری های سازمان و مدیریت
خلاصه کتاب تئوری های سازمان و مدیریت
- 1. هو العلیم وهو الحکیم خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرایی تا پساتجددگرایی جلد اول : دوران تجدد گرایی ، مدرنیزم تالیف دکتر حسین رحمان سرشت ......... .................. .................................................. ........................................................... ........................................................... استاد : تلخیص و تهیه اسلاید : پاییز 1390
- 4. فهرست: 1) مبانینظریه های سازمان و مدیریت از دیدگاه اسکات 2) ماکس وبر و بوروکراسی 3) هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی 4) سازماندهی کار از دیدگاه فرانک و لیلیان گیلبرت 5) هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم 6) جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان 7) ویکتور وروم و شیوه های تصمیم گیری هنجاری 8) سی نورث کنت پارکینسون 9) الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی 10 )نارسایی های بوروکراسی 11 )چستر بارنارد و نظام تعاون 12 )امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمان
- 5. فهرست: 13 (آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد 14 ( الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی 15 ( ریموند ایی مایلز و چارلز سی اسنو و تطابق،شکست و مشاهیر 16 ( کریستوفر بارتلت،سومانترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرز ها 17 ( تام برنز و نظام های ماشینی و زنده 18 ( پل لارنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی 19 ( جون وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی 20 ( جمیز دی تامپسون و هماهنگی درونی و بیرونی سازمان 21 ( ماری پارکر فالت 22 ( درک پیو ،گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی 23 ( گیرت هافستید و آثار فرهنگ 24 ( میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان
- 6. فهرست: 25 (چارلز هندی و خدایان مدیریت 26 ( هاری براورمن و بحث فرایند کار 27 ( دیوید سیلورمن و عمل سازمانی 28 ( اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان 29 ( پیتر سنگه و یادگیری سازمانی
- 7. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت اگر قرن حاضر را جامعه سازمانی قلمداد کنیم،ادعایی نا بجا نکرده ایم.بنگاه های تولید و توزیع کالا،موسسهههه ههههای تهههامین خدمات،موسسهههه ههههای پاسهههدار فرهنهههگ ملی،ارتباطهههات،مراکز تهههامین سرگرمی و گذراندن اوقات فراغت همگی از ره آوردهای جهان پیچیده امروز ما هستند.بهه قهول پارسههونز جامعههه- شههناس معههروف امریکههایی،در جامعههه چنههدین وجهههی و پیچیههده امههروز ایجههاد سازمان ها راه اصلی تحقهق- پهذیر سهاختن خواسهته هها و نیهل بهه ههدف ههایی اسهت کهه آدم هها بهه تنهایی نمی توانند به آنها برسند.در واقع بهه وجهود آمهدن سهازمان ههایی کهه فهرسهت اجمهالی آنهها عرضه شد،شاهدی بر اثبات ادعای پارسونز است. در اثر حاضر،تقریبا جایی که فاقد سازمانی باشد نمی توان یافت.غلبه سازمان ها بر همهه شهئون زندگی مها یهک دلیهل اهمیهت آنهاسهت.سهی رایهت میلهز ضهمن نوشهته ههای 1956 خهود نسهبت بهه هشدار میدهد.به عقیده او قدرت این گهروه از پسهت ههای » قدرتمندان شاخص « ظهور گروهی از حساسههی کههه ایشههان در سلسههله مراتههب در هههم تنیههده سههازمان هههای دولتی،نظههامی و شههرکت هههای بزرگ خصوصی در اشغال دارند،ناشی مهی شهود.در همهان ایهام رالهف دارنهدروف کهه در آلمهان مشغول مرور و بهنگام کردن نظریه های مارکسیستی بود،مصرانه مدعی شد کهه دیگهر مالکیهت ابزار،ساختار طبقهاتی را نمهی سهازد و قهدرت در عمهل در اختیهار کسهانی کهه جایگهاه هها و پسهت های حساس سازمانی را دراشغال دارند،است. پی آمد های منفی افزایش سازمان ها تقریبا در کلیه شئون زندگی اجتماعی موضوع دیگهر انتقهاد های مطروحه است.
- 8. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت سازمان ها عمدتا وسیله ای برای عقلایی سهاختن،برنامه دار کردن،پیچیده،قانونمنهد،کارا و مهنظم تر کردن و تحت کنترل متخصص قرار دادن کلیه جنبه های زندگی ما هستند.از دیدگاه روزاک جامعه غربی تحت تاثیر فن سالاری،علمی ترین جوامع می شود.با این وجود آدم ههای سراسههر جهههان توسههعه یافتههه چههون انسههانهای مسههر شههده،هر روز سرگشههته تههر از روز پیش،زندانیان دژهای دست نیافتنی که در آنها فن آوران اسرارآمیز با سرنوشت آنان به بازی مشغولند خواهد بود. گلنان نیز همچون روزاک فن سالاری را مذموم می شمرد.او می گوید: فن سالاری به دوگانگی خویشتن ها و دنیاههای منحصهر سهاختن احساسهات بهه درون و وسیله و ابزار بودن در بیرون دامن می زند. فرگوسن انتقادهای خود را صریح تر بیان می کند: شکل های سهازمانی و سهرمایه بهاوری بوروکراتیهک بهه بنیهان ههای سهلطه ای کهه احیها کننهههده الگهههو ههههای اسهههتثمار همیشهههگی هسهههتند.اسهههتحکام مهههی بخشهههد و ایهههن الگوههههای استثمارگری دقیقا همان هایی که طرفداران حقوق زن برای مبارزه بها آنهها قیهام کردنهد به شمار می آیند. بدین سان این منتقدین از کسانی که نظر ها را به سوی آثار سوء سهاختارهای سهازمانی بهر جسهم و جهههان اعضهههای سهههازمان جلهههب مهههی کنهههد،حمایت مهههی کننهههد.از خهههود بیگهههانگی،خوش خهههدمتی و جلوگیری از رشد
- 9. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت عادی شخصیت افراد دیگر فقط از پیامدهای زندان های معمولی و بازداشتگاه ها اسرای جنگی نیست.این پیامد ها را باید عواقب و آثار همه انواع سازمان ها به حساب آورد. مطالعه عمیق انتقادهای وارده به سازمان ها افق های جدیدی پیش روی ما می گستراند و جنبه های مثبت را برای استفاده و ابعاد منفی را برای اجتناب می آموزد.سازمان ها علاوه بر اینکه وسیله هایی برای دست یابی به هدف های گوناگون و شاید منشا تعداد زیادی از مشکلات ما هستند،اثری چشم افزا هم بر زندگی جمعی ما دارند.این تاثیر از آثار دیگر ظریفتر وعموما ناشناخته است،اما می تواند پی آمد های عمیقی داشته باشد. هستند.سازمان ها می توانند تحقق هدف » مای توسعه یافته « سازمان ها همانند رسانه ها بیانگر هایی را که برای هر فرد انسانی دور از دسترس هستند مانند ایجاد برج ها و آسمان خراش های بزرگ،ساختن سد ها،پیاده کردن انسان روی کره ماه،امکان پذیر کنند.اما بذل توجه خاص به آنچه سازمان انجام می دهد می تواند آثار عمیقی که به دلیل وسیله بودن سازمان و چگونگی عینیت یافتن کار سازمانی به وجود می آیند مخفی کند. وقتی می گوییم سازمان ها به عنوان وسیله یا وسایل باعث می شوند کالاها و خدمات به صورتی دور از انتظار تولید شوند و گاهی حساب ها را به جای محصولاتی ملموس می نشانند،در واقع به تاثیر بنیادی و اساسی سازمان بر فعالیت تک تک اعضای خود گواهی می دهیم.اما حتی این توضیح روشن و گویا هم نمی تواند بیانگر اهمیت انواع آثار سازمان بر اعضای تشکیل دهنده آن باشد.
- 10. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت اگر ما سازمان ها را فقط مهتن یها زمینهه –چیهنش هها و ترتیبهاتی مهوثر بهر اعمهال افهراد-ببینهیم بهه اهمیههت آنههها در زنههدگی خههود پههی نخههواهیم بههرد.بههه قههول کههولمن سههازمان ههها را بایههد در جههای خههود بازیگران،یا اشخاص جمعی)نه جمع اشخاص(یا اشخاص شرکتی بهه شهمار آورد.سهازمان هها ههم مههی تواننههد اقههداماتی انجههام دهنههد،منابعی را بههه مصههرف رسههانند،قراردادهایی را منعقههد سههازند و صاحب دارایی هایی باشند. جرج هومان با بیان جمله زیر در واقع ارزش مطالعه سازمان ها را برای علوم اجتماعی خهاطر نشان می- کند: واقعیههت ایههن اسههت کههه در جامعههه نههوین امههروز سههازمان ههها و مجموعههه هههای رسههمی بههزرگ انسانی،ظهور و توجیه گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروه های انسانی است. با گفتن اینکه سازمان ها گرایش ها و تمایلات موجود در کلیهه گهروه ههای انسهانی را مجسهم مهی سههازند بههه اینکههه سههازمان ههها زمینههه گسههترده ای بههرای تحقیههق فراینههد هههای گونههاگون و اساسههی اجتمههاعی ماننههد جامعههه- پذیری،ارتباطات،رتبههه بندی،شههکل گیههری هنجارها،اعمههال قدرت،هههدف گذاری و دستیابی به هدف را فهراهم مهی اورنهد.مطالعهه سهازمان هها مهی توانهد دانهش پایهه ای در زمینه های جامعه شناسی را از طریق بالا بردن شناخت ما از فرایند های اجتمهاعی عمهومی کهه در ساختار های اجتماعی متمایز عمل می کنند افزایش دهد.با توجه به شناختی که با این مطالعهه از محیط اطراف خود به دست می آوریهم و بهر زنهدگی مها اثهری بسهزا دارد،انجهام ایهن مطالعهات ارزشی بیش از قیمتی که گذراندن چند واحد درسی دارد،پیدا می کند.
- 11. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت سازمان ها زمینه هایی برای تحقیق: سازمان ها علاوه بر اینکه به عنوان یک حوزه تخصصی تحقیق در رشته جامعه شناسی مطرح هستند جایگاهشان به عنوان کانون پژوهش ها و آموزش های میان رشته ای به صورتی فزاینهده مورد توجه قرار گرفته است.نمی توان گفت سازمان ها بطهور دقیهق از کهی بعنهوان زمینهه ههایی برای مطالعه مطرح شهدند امها بها اطمینهان مهی تهوان گفهت کهه سهازمان هها بهه عنهوان یهک قلمهرو مشخص تحقیق در قلمرو جامعه شناسی تا قبل از 1904 مورد توجه نبوده اند.شاید بتوان ترجمه میشهل را » بوروکراسهی « آثار ماکس وبر در 1946 و 1947 و تا حدودی ترجمه تجزیه و تحلیل در 1949 مبداء جدی- شدن مطالعه سازمان ها به عنوان زمینه های قابهل طهرح در رشهته ههای جامعه شناسی به شمار آورد.جامعه شناسان اولین کسانی بودند کهه بهه تئهوری پهردازی و آزمهون نظریههه هههای مربههوط بههه سههاختار و عملکههرد سههازمان هههایی کههه بههه عنههوان سههازمان مطههرح هسههتند مبادرت ورزیدند. همگرایی و واگرایی در پژوهش های سازمانی: ویژگی مشترک سازمان ها به عنوان یک کانون جاذبه،توجه بسیاری از پژوهشگران را به خود جلب و در خود متمرکز کرده است.با این حال پایه های متعدد پراکندگی توجهه عهده ای دیگهر از تحلیل گران سازمان ها نبایهد نادیهده گرفتهه شهود.تفهاوت ههای میهان سهازمان ها،نها همسهانی علاقهه های پژوهشگران و اخهتلاف ههای موجهود میهان سهطوح تجزیهه و تحلیهل منشهاء پراکنهدگی اذههان تحلیل گران و بذل توجه آنان به جنبه های متفاوت سازمان ها بوده است.
- 12. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت گوناگونی سازمان ها: گوناگونی سهازمان هها بهه لحهاظ برخهورداری از انهدازه هها و شهکل ههای متفهاوت چشهم افهزا اسهت.سهازمان ههای بسیار بزرگ واقعا غول پیکر هستند ولی به هر حال تعداد سهازمان ههای بهزرگ را تعریهف مرزههای سهازمانی تعیین می کند اما در اینکه در بسیاری از کشورها واحهدهای نظهامی بزرگتهرین واحهد ههای سهازمانی در جامعهه امروز هستند،تردیدی نیست.سازمان های نظامی بسیار بزرگ هم وجهود دارنهد.مثهل جنهرال موتهورز بهه عنهوان تولید کننهده بها سهابقه انهواع خهودرو در جههان در سهال 1990 ،در حهدود 775000 نفهر را در اسهتخدام داشهت و شرکت معروف ارتباطات )اتی و تهی(قبهل از کوچهک سهازی سهازمان پاسهخگوی بهیش از سهه میلیهون سههام دار بههود.بزرگههی سههازمان ههها را نبایههد بهها موفقیههت متههرادف قههرار داد.شههاید در مقطعههی از دوره عمههر صههنعت،بزرگی سهههههازمان کهههههه بههههها تعهههههداد کارکنهههههان یههههها ظرفیهههههت تولیهههههد آن سهههههنجیده مهههههی شهههههد مهههههی توانسهههههت متضهههههمن موفقیههت)بقا،سههوددهی(باشههد.امهها ایجههاد ارتبههاط بههین انههدازه و موفقیههت سههازمان در آسههتانه ورود بههه دوران فههرا صنعت،نا معقول به نظر می رسد.تجدید ساختار،کوچک سهازی و تقلیهل نیهروی کهار از اولویهت- ههای سهازمان های عظیم الجثه در سال های اخیر بوده است.به گواهی تجربیات مکتسهبه سهازمان ههای بههر ه ور و نهوآور،از نظههر انههدازه غالبهها کوچههک یهها متوسههط بههوده انههد.انههدازه هههای متفههاوت تنههها وجههه اخههتلاف سههازمان ههها نیسههت.تعلههق سهازمان هها بهه بخهش ههای مختلف،برخهورداری آنهها از سهاختارهای ناهمسهان،کاربری یها سهرمایه- بهری آنهها و بالاخره وابستگی آنها به محیط های نا متجانس از دیگر وجوه افتراق آنها به شمار می آید. تفههاوت بههارز سههازمان ههها را در تعههداد سلسههله مراتههب آنههها مههی تههوان متجلههی دیههد.سههاختارهای اختیار،مسههولیت و کنترل.در سالهای اخیر به ساختارهای)شبکه ای(یا ساختار های)اتحادیه ای(که میان سازمان های رسما
- 13. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت مستقل پیوند هایی مشارکت جویانه ایجهاد مهی کنهد و بهه آنهها اجهازه مهی دهنهد در عهین اسهتفاده از مزایای کوچک بودن)مثلا واکنش سریع(از فواید بزرگی)مثلا مقیاس اقتصادی(برخهوردار شهوند توجه زیادی می شود.چنان که اشاره شد برخی از سهازمان هها سهرمایه بهر هسهتند ومنهابع زیهادی برای خرید ماشین- آلات و خودکار کردن فرایند ها تولید به مصرف می رسانند.برخی دیگر بهر روی )سرمایه انسانی( سرمایه گذاری سنگینی مهی کننهد.آنهها پهس از جهذب افهرادی بها صهلاحیت های بسیار بالا زمینه آمهوزش- ههای تخصصهی آنهان را بهه خهوبی فهراهم مهی آورنهد.و بها تلاشهی بسیار زیاد و بکار بردن تدابیری اصولی این کارکنان خود را نسبت به انتقال تخصص هایی کهه با هزینه سازمان های متبوع کسب کرده اند بی دلیل می سازد.برخی سازمان ها اکثر افرادی را که می توانند بدون هیچ گونه آموزش خاص و با تکیه بر تجربیات قبلی از ابتدا کلیه فعالیت های شههرکت را انجههام دهند،اسههتخدام مههی کننههد.بعضههی دیگههر انجههام قسههمت اعظههم کههار سههازمان-حتههی مدیریت رده های بالای آن را طی قراردادی به سازمان های دیگر می سپارند.دیگر دلیل تفهاوت سازمان ها با یکدیگر اینست که آنها با محیط های پیرامون خاص خود ارتباط برقرار کرده یا از محیط های مربوط استفاده می کنند. بدون بذل توجهه دقیهق بهه نظهام اعتقهادی حهاکم بهر اسهتخدام هها و بهدون درک صهحیح ارتبهاط یهک بنگاه با بنگاه های هم خانواده و رابطه میان بخهش خصوصهی و دولتهی بهه سهادگی نمهی تهوان بهه درک قابل قبولی از پیوندهای شرکت های خصوصی و دولتهی نایهل آمهد.ایهن نهوع تحقیقهات میهان فرهنگی به درک تفاوت های فاحش میان سازمان ها کمک شایانی می کند.
- 14. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت علاقه های گوناگون: علاوه بر تفاوت های سازمان ها،تفاوت های میان علاقه ها،سوابق آموزشهی،و محهیط کهار پژوهشهگران منشاء تفارق مطالعات سازمانی بوده است.چنانچه قبلا هم اشاره شد رشته های محققان با نهوع سهازمان- هایی که برای مطالعه انتخاب کرده اند مربوط بوده است.محققان علهوم سیاسهی تحقیهق در مهورد احهزاب سیاسهههی و سهههاختار ههههای اداری دولتهههی را برگزیهههده اند،اقتصهههاد دان هههها بهههر بنگهههاه ههههای تجهههاری تاکیهههد داشتند،جامعه شناسان مطالعه سازمان های غیر انتفاعی و سازمان ههای درگیهر در رفهاه و کنتهرل ههای اجتماعی را به مطالعه دیگر سازمان ها ترجیح داده اند و مردم شناس هها مطالعهه مقایسهه ای نظهام ههای اداری در جوامههع بدوی،اسههتعمار شههده و جوامههع در حههال توسههعه را وجهههه همههت قههرار داده انههد.در واقههع پژوهشههگران بنهها بههه رشههته هههای خود،مطالعههه جنبههه ای خههاص از یههک پدیههده را مههورد تاکیههد قههرار مههی دهند.آنچه به این تقسیمات برش عرضی می زند وجه تفهارق کلهی پژوهشهگران سهازمانی اسهت.در واقهع گروهی از پژوهشگران به تحقیقات بنیادی و برخهی دیگهر بهه تحقیقهات کهاربردی دسهت مهی زننهد.برخهی ازمطالعات،تشریح ویژگی ها و روابط سازمان ها را صرفا به منظور ایجهاد شهناختی بهتهر از ماهیهت و عملکرد آنها آماج قرار مهی دهنهد.بعضهی دیگهر از تحقیقهات،دانش را بهرای حهل مسهایلی خهاص یها ایجهاد تغییراتی مطلوب در سامانه طلب می کنند.البته قایل شدن مرزهای دقیق و مشخص میان تحقیقات بنیادی و کاربردی مقدور نیست.تحقیقهات بنیادی،بخصهوص در دراز مهدت کهاربرد ههای عملهی پیهدا مهی کننهد و تحقیقات کاربردی با ایفای نقش در افزایش دانش عمومی،زمینه تحقیقات بنیهادی را فهراهم مهی آورد.ایهن دو نوع تحقیق تفاوت هایی نیز دارند.تحقیقات بنیادی چه از نظر مساله یابی و چه به لحهاظ تعیهین متغیهر ها جنبه نظری دارند.
- 15. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت تحقیقات بنیادی عمدتا با متغیر مستقل سروکار دارند.درک آثار برخی از مفهاهیم و حتهی شهناخت عمیق و معرفی ابعاد پیچیده یک یا چند متغیهر را مهورد توجهه قهرار نمهی دههد.برعکس،تحقیقهات کاربردی با اشتیاق به حل مسایل مشخص شده-مانند روحیهه و بههره وری پایین،بهالا بهودن سهطح ترک خدمت-انجام می شود و به هر عاملی اعم از اقتصادی،روانشناختی یا فنی کهه ممکهن اسهت در ایجاد مسئله موثر باشد می پردازد. معمولا نتایج تحقیقات کاربردی در نشریات علمی به چاپ نمی رسد و حتهی ممکهن اسهت اصهولا منتشر نیز نشود.نتایج این تحقیقات به گهروه سهفارش دهنهده،رئیس هیئهت مهدیره یها مهدیر عامهل و نظههایر ایشههان تقههدیم مههی شههود.امهها غالبهها تحقیقههات بنیههادی در بخههش هههای تخصصههی دانشههگاه ههها و موسسههه هههای عههالی و آموزشههی-پژوهشههی انجههام مههی گیههرد.امهها در گذشههته انگیههزه انجههام تحقیقههات بنیادی عمدتا تامین )منافع و علایق عمومی(از نظر تمایل به گریز از جهل،افزایش ذخایر علمهی و اعتقاد به سودمند بودن کشف علم برای همه بوده است. تحقیقات بنیادی و کهاربردی ههر دو مهورد نیهاز هسهتند چنهان کهه تهاکنون ههر دو ضهمن ادای سههم خود در توسعه علم به شناخت ما از سازمان هها نیهز کمهک شهایانی کهرده انهد.ادامهه پیشهرفت ههر گروه از تحقیقات به پیشرفت دیگری وابسته است و از اینرو توسعه علم را باید در گهرو حمایهت از هر دو و ادامه انجام آنها دانست.
- 16. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت سطوح تجزیه و تحلیل: برخههی از پههژو هشههگران مایههل بههه درک و ارائههه توضههیح در مههورد رفتههار افههراد و سههازمان ههها هسهههههتند.در سهههههطح اول تجزیهههههه و تحلیهههههل یههههها سهههههطح روانشناسهههههی اجتمهههههاعی ویژگهههههی ههههههای سازمانی،متن،زمینه،یا محیط مهم به شمار می آید و محقق تاثیر همهین مهتن را بهر طهرز تلقهی یها رفتار اعضا مطالعه می کند. در دومین سطح،تشریح ویژگی های ساختاری و فرایند های اجتماعی خاص سازمان هها و واحهد های متشکله آنها موضوع اصلی مورد توجه پژوهشگر است.پژوهشگر سطح سهاختار مطالعهات خود را یا متوجه واحد های تشکیل دهنده سازمان)گروه های کار،دوایر سازمانی،سطوح مختلف اقتدار(می- سازند یا عناصر مختلف قابل تحلیل)تخصصی سازی،شبکه ارتباطات،سلسهله مراتهب اداری(که در سازمان ها ویژگی های ساختار های متفاوتی را ایجاد می کنند،مورد مطالعه قهرار می دهند. در سومین سطح از سهطوح تجزیهه و تحلیل،سهازمان بهه عنهوان یهک کنشهگرجمعی یها مرکهب در حال فعالیت در درون یک سامانه کلان ارتباطات مد نظر قرار می گیرد.ممکن اسهت پژوهشهگر در این سطح بوم شناختی رابطه میان یک سازمان یا گروهی از سازمان ها را با محهیط مطالعهه کند.بی تردید تمیز قایل شدن میان این سطح تجزیه و تحلیل تا حدودی سلیقه ای و مبهم است. تقریبا کلیه تحقیقاتی که در ابتدا در زمینه مسایل سازمان انجهام مهی گرفهت بهه سهطح روانشناسهی اجتماعی محدود می شد.تحقیقات مربوط به سطح ساختار از اوایل دهه 1960 باب شد.
- 17. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت اکنون نیهز جامعهه شناسهان در پهژوهش ههای خهود شهدیدا بهه ایهن سهطح تاکیهد مهی کننهد.سهطح بهوم شناسی بهه عنهوان آخهرین سهطح از سهطوح مهورد توجهه از اواخهر دههه 1960 در قلمهرو پهژوهش های سازمانی ظاهر شد و از آن هنگام تاکنون مرتبا طرفدارانی را به خود جلب کرده است. عناصر متشکله سازمان ها: سازمان ها وجوهی چندگانه دارند و بسهیار پیچیهده انهد.از ایهن رو اسهتفاده از چهارچوبی سهاده کهه ویژگههی هههای اصههلی سههازمان ههها را بنمایههد در اینکههه مهها از سههازمان ههها بههه شههناختی مقههدماتی برسههههیم،موثر خواهههههد بههههود.سههههازمان ههههها از چهههههار عنصههههر اصههههلی بههههه هههههم پیوسههههته سههههاختار اجتماعی،کنشگران و اعضهای سهازمان،هدف هها و فنهاوری کهه در داخهل محیطهی خهاص فعالیهت می کنند،تشکیل می شوند. محیط فناوری ساختار اجتماعی هدف ها کنشگران سازمان
- 18. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت ساختار اجتماعی: به اندسته از روابط کنشگران سازمانی که از نظام،چارچوب،و شکلی مشخص پیروی کند یها تهابع منطهق خاصی باشد ساختار اجتماعی اطلاق مهی شهود.سهاختار اجتمهاعی ههر گهروه انسهانی را مهی تهوان از نظهر تحلیلی به دو جزء تقسیم کرد.به نظر دیویس: جامعه بشری همواره با مقوله ای که می تواند واقعیت دوگانه خوانده شود مواجه است.جامعه بشری از یههک طههرف دارای نظههامی هنجههاری یهها)آنچههه بایههد باشههد(اسههت و از طرفههی دیگههر نظههامی تحمیلههی یا)آنچه هست(دارد.این دو نظام نمی توانند دقیقا مانند هم یا کاملا از هم جدا باشند. مههی تههوان نظههام اول دیههویس را )نظههام هنجههاری(نامیههد.ایههن نظههام عناصههری چههون ارزش ها،هنجههار ههها و انتظارات مربوط به نقش را در بر مهی گیهرد.بطهور خلاصهه ارزش هها معیارههایی بهرای انتخهاب ههدف- های رفتار هستند.هنجار ها عبارت از قوانین حاکم بر رفتهار و بخصهوص عامهل تعیهین کننهده در انتخهاب وسههیله بههرای دسههتیابی بههه هههدف هسههتند.نقههش ها،توقعههات یهها معیارهههایی بههرای سههنجش عملکههرد کسههانی کههه موقعیت های اجتمهاعی را در اشهغال دارنهد اسهت.موقعیهت اجتمهاعی صهرفا مکهانی در یهک شهبکه روابهط اجتماعی است. ما دومین عنصر از عناصر ساختار اجتماعی را که دیویس)نظام واقعی(خوانده است،ساختار رفتاری می نههامیم.ایههن عنصههر بهها دسههتورالعمل هههایی کههه بههه منظههور قههرار گههرفتن در قالههب هههایی خههاص صههادر مههی شودسروکاری ندارد و به رفتارهای واقعی می پردازد.
- 19. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت طبقه بندی معروفی که هومانز از رفتار اجتماعی انجهام داد در اینجها قابهل اسهتفاده اسهت.بها بههره گرفتن از آن طبقه بندی،ساختار رفتاری را می توان به اعمال،تعامل ها و هیجانات تجزیه کرد. نوشته های دیویس بیانگر آنند که ساختارهای هنجاری و رفتهاری مسهتقل از یکهدیگر و ناهمسهان هستند.با این وجود این ساختار ها تا حدودی به هم مربوطند.ساختارهای هنجاری محدودیت های قابههل تههوجهی بههرای سههاختار هههای رفتههاری بههه وجههود مههی آورد و عههلاوه بههر شههکل دادن و هههدایت کردن ساختار رفتاری در مسیری خاص،بخش قابهل تهوجهی از نظهم موجهود در آن را تبیهین مهی کند. ساختارهای هنجاری و رفتاری دائما در حال تنش هستند.هر ساختاری جدای از ساختار دیگر به حیات خود ادامه می دهد و در این ضمن دستخوش تغییراتی می شود.اما در عین حال ههیچ یهک از این دو سهاختار نمهی توانهد از تهاثیر سهاختار دیگهر در امهان بمانهد و سهاختار هها متقهابلا بهه ههم فشار می آورند. کلیه گروه های اجتماعی یا به عبارت کلی تر،مجموعه های انسانی،از یک ساختار هنجهاری کهه به فرد فهرد اعضها مربهوط مهی شهود و یهک سهاختار رفتهاری کهه اعضها را از طریهق یهک شهبکه مشههترک تشههکیل شههده از اعمال،تعامههل ههها و احساسههات بههه هههم پیونههد میدهد،برخوردارنههد.ایههن دو ساختار بهم پیوسته،ساختار اجتماعی یک مجموعه را به وجود وی آورد.تاکید بر اهمیت ساختار اجتماعی سازمان خوب و زیبا شمردن روابط میان اعضای سازمان نیست.
- 20. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت منظور ساختار اجتماعی اشاره یا تاکید بر وجود همهاهنگی و وفهاق اجتمهاعی نیسهت.همیشهه امکهان اختلاف میهان اعضهای سهازمان هسهت و همهواره اختلافهاتی ههم وجهود دارد.امها بها مطالعهه سهاختار اجتماعی باید بتوانیم به ریشه اختلافات پی ببریم. ساختار اجتماعی سازمان بر حسب شدت رسمیت سازمان تغییر می کنهد.سهاختار رسمی،سهاختاری است که در آن جایگاه های اجتماعی و روابط میان آنهها بهه وضهوح تصهریح و فهارش از شخصهیت هههای افههرادی کههه آن جایگههاه ههها را در اشههغال دارنههد،تعریف شههده انههد.بههرعکس،در یههک سههاختار اجتمههاعی غیههر رسههمی تفکیههک قایههل شههدن میههان جایگههاه هههای اجتمههاعی و شخصههیت هههای افههراد در اشغال دارنده آن جایگاه ها غیر ممکن است. کنشگران-اقدام گران اجتماعی سازمان: مههی تههوان افههرادی را کههه در ازای انگیههزه هههای مختلههف متکفههل ادای سهههمی در قبههال سههازمان مههی- شوند،عضههو-یهها بههه عبههارت وسههیعتر-کنشههگران سههازمان نامیههد.همههه افههراد در بههیش از یههک سههازمان عضو هستند و شدت و وسعت حضور فعهال آنهان،در سهازمان ههای مختلف،متفهاوت اسهت.بنهابراین داوری درمورد اینکه چه کسی عضو کدامیک از سازمان هایی که در آن درگیر است،قلمداد شهود دشوار است.در هر حال باید تاکیید شود کهه ایهن کنشهگرانند کهه اقهدام گهران و عوامهل اجتمهاعی بهه شههمار مههی آینههد و بههالاترین جایگههاه را دارا هسههتند.در غیههاب کنشههگران،مفهوم سازمان،سههاختار و موقعیت اجتماعی همگی رنگ می بازد.
- 21. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت هدف ها: موضوع هدف های سازمانی از مباحث بسیار مهم و بحث برانگیز در میان مباحث مطروحه در قلمرو مطالعههات سههازمانی اسههت.برخههی محققههان معتقدنههد کههه بحههث هههدف هههای سههازمانی جههزء جههدایی ناپههذیر مطالعات سازمانی است.در مقابل،عده ای نیز معتقدند که هدف های سازمانی فقط برای توجیه کارههای انجام شده در گذ شته مفید هستند و در تحقیقات سازمانی نبایهد بهیش از یهک حهد معمهولی بهه آن بهها داده شود.در این ضمن رفتاریون هم بر ایهن نکتهه تاکیهد مهی کننهد کهه تنهها انسهان هها مهی تواننهد ههدف داشهته باشند و نسهبت دادن هدفهداری بهه سهازمان هها بهه تصهور اینکهه آنهها مسهتقل از اعضهای خهود مهی تواننهد صاحب هدفی باشند،بی معنی است.به رغم نکاتی که له یا علیه ضرورت توجه به هدف ههای سهازمانی گفته می شود بسیاری از پژوهشگران،تحقیقات خود را با تمرکز بر روی هدفهای سهازمانی آغهاز مهی- کنند هدف ها را می توان پنداشتی کنونی از شرایط مطلوب در آینده تعریف کرد.شرایطی که کنشگران تلاش می کنند با انجام وظایف محقق سازند. فناوری: بذل توجه خاص به فناوری سازمان،سازمان را محلی که کاری در آن انجهام و مکهانی کهه در آن بهرای تغییر شکل مواد از انرژی-به عنوان روشی برای تبدیل ورودی ها به خروجی ها-اسهتفاده مهی شهود،به شمار آوردن اسهت.مفهاهیمی نهفتهه در بطهن فنهاوری ظریهف و پیچیهده انهد و ورود بهه آنهها نیهز بهه همهان اندازه وقتگیر و پیچیده است.
- 22. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت با این حال بهدون نفهی آن پیچیهدگی هها،می تهوان گفهت ههر سهازمانی کهاری انجهام مهی دههد و بهرای آن از فناوری ویژه خود استفاده می کند. محیط: کلیه سازمان ها در متن شرایط فیزیکی،تکنولوژیکی،فرهنگی و اجتماعی خاصهی کهه محهیط آنهها نامیهده می شود،فعالیت می کنند.هیچ سازمانی مستقل ازمحیطی که در آن قهرار دارد،نمهی توانهد بهه حیهات خهود ادامه دهد.اما سختی و آسانی آن حیات و بقا کاملا به نوع رابطه سازمان ها با محیطی که در واقهع خهود جزئههی از آن بههه شههمار مههی آینههد،مربوط اسههت.توضههیحاتی کههه تههاکنون داده شههده اسههت در تههاثیر محههیط بههر سههازمان تردیههدی بههاقی نمههی گههذارد.امهها بهها همههه ان توضههیحات نبایههد تصههور کههرد کههه رابطههه علههت و معلولی،یک جانبه است و این تنها محهیط اسهت کهه بهر سهازمان اثهر مهی گهذارد.بایهد بهه خهاطر داشهت کهه مانند مدرسه و موسسه های آموزشی و » مردم پرداز « سازمان ها نیز بر محیط موثرند.اثر موسسه های بهداشتی بر محیط معلوم است. چنانچه ملاحظه شد عوامل سازمانی یعنی کنشگران،ساختار اجتماعی،تکنولوژی،ههدف هها و محهیط ههر یک عنصری بسیار مهم به شمار می آیند.محققان سازمانی بهه چنهد گهروه تقسهیم شهده انهد و ههر گهروه از آنان آگاهانه یا ناخودآگاه یک یا دو عنصر از آن عناصهر را بهتهر و در درک سهازمان ضهروری دانسهته انههد امهها چنههان کههه از نمههودار پیههدا بههود)نمههودار لههی وت در اسههلاید شههماره 12 (در شههناخت سههازمان هههیچ عنصری را به سادگی نمی توان بر عنصری دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید.
- 23. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت در مطالعه سازمان نباید از محیط غافل شد.هر چند که تقریبا هیچ یک از کتاب- های مربوط بهه تئوری های سهازمان و مهدیریت بهر اهمیهت و ضهرورت مطالعهه زمهان بهرای شهناخت سهازمان و رفتار آن تاکیدی نکرده اند.اکنون به نظر میرسد که بدون وارد ساختن این عنصر بسیار مههم بهه مطالعات سازمانی،درک و شناخت این مجموعه های اجتماعی ناقص خواهد بود. تعریف مفهوم سازمان: تا اینجا با اهمیت سهازمان،مطابق تحقیهق و ماهیهت تحقیقهات سازمانی،وعناصهر متشهکله سهازمان آشنا شده ایم ولی آنچه هنوزنا گفته مانده است،تعریف سازمان است.اما اینکه سهازمان را چگونهه می شود تعریف کرد،به نگرش تعریف کننده بستگی دارد. اسکات دیدگاه ههای محققهین سهازمان و مهدیریت را بهه سهه گهروه کلهی تقسهیم کهرده اسهت.ایهن سهه نگرش سامانه عقلایی)خردگرایانه(،سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند. نویسندگانی که دارای نگرش خردگرایانه به سهازمان هسهتند بهر سهاختار هنجهاری تاکیهدی خهاص دارند.هرچند ساختار رفتاری را از نظر دور نمی دارند. در دیدگاه طبیعی سازمان ها موجوداتی زنده تلقی می شوند که مانند دیگهر موجهودات زنهده اگهر هم مقصودی داشته باشند،در درجه اول حیات و بقاست.صاحبان نگرش سامانه ههای بازبهه جهای تاکید بر ساختارهای هنجاری یا رفتاری،توجه خود را عمدتا بر رابطه سازمان با محیطی که در آن قرار دارد
- 24. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت معطوف می سازد.آنان به طور مستقیم یا غیر مستقیم دیگر دیدگاه ها را به بی تهوجهی نسهبت بهه محیط سازمان ها متهم و هر برداشتی را از سازمان که فاقد اثهری مشهخص از محهیط باشهد،غیر واقع بینانه تلقی می کنند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای قانونمند و خردمدار: تعاریفی کهه بارنارد،مهارچ و سهایمون،بلاو و اسهکات،اتزیونی از سهازمان عرضهه مهی دارنهد،دو عنصر را اجزایی جدایی ناپذیر مفهوم سازمان قلمداد می کنند.به نظر اینان مجموعه افهرادی کهه از تشکل و انسهجامی در خهور توجهه برخهوردار باشهند،بعنوان یهک عنصهر و ههدف ههایی تقریبها مشخص و معین بعنوان عنصری دیگر یک سازمان را می سازند. تعریف سازمان به عنوان سامانه طبیعی: سازمان های طبیعی را می تهوان سهامانه ههای زنهده ای بهه شهمار اورد کهه نسهبت بهه ادامهه بقها و حفظ خود به عنوان یک سامانه،گرایشی شدید دارند.ساختارهای غیر رسمی)خودمانی(و فرهنگ های ویژه این سازمان ها انها را بخوبی از امثال خود متمایز می سازد.ساختارهای ایهن سهازمان ها بطور خودجوش با توجه به توانایی های طبیعی،علاقه هها و گهرایش ههای اعضهای آنهها شهکل می گیرد و به این مجموعه ها اجازه می دههد بهه راحتهی از منهابع انسهانی خهود بهه بهتهرین شهکل بهره مند شوند.
- 25. مبانی نظریه هایسازمان و مدیریت بنابراین میتوانیم بگوییم سازمان های طبیعی،مجموعه هایی با اعضایی که مشترکا به ادامه بقای مجموعه خود علاقه مند هستند،به شمار می آیند.اعضها از طریهق کهار بها یکهدیگرو سهاختار غیهر رسمی که پیدا می کنند،به سوی مقصد خود قدم برمی دارند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای باز: سازمان ائتلاف های متغیر گروه های ذی نفعی هستند که هدف های خود را با چانهه زنهی تعیهین می کنند.ساختار ائتلاف،فعالیت ها و حاصل کار آنها تحت تاثیر شدید عوامهل محیطهی شهکل مهی گیرد.
- 26. ماکس وبر وبوروکراسی ماکس وبر در آلمان متولد شد.او پس ازآنکه تحصیلات خود را در رشته حقوق به پایان رساند،در دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی پهناور تاریر تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی،متعدد و وزین هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده اند وی را به عنوان شخصیتی علمی برجسته در جامعه شناسی معرفی کرده اند.مهمترین نظریه ای که وبر ارایه داد در مورد ساختار های قدرت بود.تمایل او به ارایه چنین نظریه ای از علاقه او چرا افراد «»؟ چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند « به یافتن جواب سوال- هایی از قبیل ناشی می شد.او برای یافتن جواب این »؟ کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام می دهند مسله،میان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشد،مرئوسان صدور دستورات از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت قرار داد و اظهار داشت هر یک از این روش » عقلایی_قانونی « و» سنتی «،» کاریزماتیک « عنوان های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت،بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام این حالت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما)تفضل(گرفت.
- 27. ماکس وبر وبوروکراسی این لغت گویای آن گویای آن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متمایز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با او به صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی ،فوق بشری و یا حد اقل توانایی های استثنایی برخوردار است رفتار کند.لرد نیوفیلد مدیر کمپانی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده اند،به شمار می آیند. اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کند،سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب بوروکراتیک ایجاد خواهد » عقلایی_قانونی « جانشین به عهده ی قوانین ومقررات باشد،سازمانی شد. در سازمان های سنتی،پیشینه و عرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیار به شمار می آید. اختیار و اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعیین می کند.شکل واقعی سازمانی که از رهبری سنتی برخوردار باشد،دو جلوه خواهد داشت.بنا به جلوه اول،سازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر اداره خواهد شد.در حالت اول مقامات و افراد سازمان،مستخدمین رهبر به شمار می آیند و از او حقوق دریافت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند.
- 28. ماکس وبر وبوروکراسی سخن از توجیه عقلایی و بخردانه،ما را به سومین نوع از نظام های سه گانه اقتدار و شکل بوروکراتیک سازمانی منتج از آن که ابتدا به وسیله وبر مطرح شد،رهنمون می شود.به نظر وبر سازمان بوروکراتیک نهاد غالب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن این نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهانه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزند.وبر به چنین سازمان هایی که بر اساس نام نهاده » بوروکراسی «، خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات است.در کاربرد روزانه و عمدتا از نظر عوام ،بوروکراسی با نا کارایی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرفی می دقت،سرعت،روشنی،اطلاع از وضعیت پرونده ها،تداوم امور،بصیرت،وحدت « کند.به نظر وبر رویه،اطلاعات دقیق،کاهش اصطکاک و هزینه های مربوط به نیروی انسانی،در سازمان های پیدایش این حالت به خاطر این است که ». بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هایی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تعیین می کند.مسولیت ها به صورت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالاتر،کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد.
- 29. ماکس وبر وبوروکراسی عواقب فعالیت های خود به نمایش می » محاسبه « عقلایی بودن نظام،خود را در توانایی سازمان برای گذارد. بوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن،روش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزش،دولت و سیاست خواهد شد.بالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسسات جامعه نوین گردید.بسیاری از مطالعات و تحقیقاتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد.
- 30. هنری فایول ومدیریت عمومی و صنعتی رشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالا به خدمت ادامه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد است سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند: 1) فعالیت های فنی)تولید،تکمیل،تطبیق( 2) فعالیت های تجاری)خرید،فروش،مبادله( 3) فعالیت های مالی)تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه( 4) فعالیت های ایمنی)تامین اموال و اشخاص( 5) فعالیت های حسابداری 6) فعالیت های مدیریتی)برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت و رهبری،هماهنگی و کنترل( پیچیدگی یا سادگی،کوچکی یا بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی آن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است.
- 31. هنری فایول ومدیریت عمومی و صنعتی فایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپذیر بودن فعالیت های مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد. آن را)مدیریت( بعنوان مفهومی که از »؟ مدیریت چیست « فایول در پاسر به این سوال که چهارعنصر تشکیل می شود معرفی می کند.آن عناصر عبارتند از: 1) پیش نگری و برنامه ریزی 2) سازماندهی)شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمانی( 3) هدایت و رهبری 4) کنترل)نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی(
- 32. هنری فایول ومدیریت عمومی و صنعتی فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد: 1) تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را می دهد 2) اختیار:به حق صدور دستور و ارایه رهنمود،اختیار اطلاق می شود. 3) رعایت مقررات و دستورات:امری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتواند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآید،از مقررات پیروی می کنند. 4) وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد. 5) وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک به انجام فعالیت های مشابه اشتغال دارند،باید هدف های یکسانی را دنبال کنند. 6) تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت باید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکند. 7) جبران خدمات:حقوق و مزایا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدمات،نتیجه می گیرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات وجود ندارد.
- 33. هنری فایول ومدیریت عمومی و صنعتی 8( تمرکز یا عدم تمرکز:به طور مطلق وجود ندارد.شرایط کار و کیفیت اعضای موسسه شدت یا ضعف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند. 9( سلسله مراتب:سلسله مراتب اداری برای ایجاد و حفظ وحدت مسیر لازم است،اما ارتباطات افقی نیز برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته باشند. 10 ( نظم و انتظام:وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری است.نظم مادی از اتلاف وقت و جابه جایی بی مورد جلوگیری می کند.نظم اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد. 11 ( برابری و مساوات:اگر مساوات لازمه اداره موسسه تجاری باشد،با کارکنان باید با لطف و عدالت رفتار شود. 12 ( ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است،حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد. 13 ( ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود. 14 ( روحیه همکاری:مدیریت باید روحیه کارکنان خود را تقویت کند)بمنظور هماهنگی تلاش ها و ابراز خلافیت و دوری جستن از حس حسادت کارکنان نسبت به هم.(
- 34. هنری فایول ومدیریت عمومی و صنعتی اما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده اند،مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده برای مدیریت پیشنهاد کرده حاصل شده است.او اولین فرد شناخته شده ای است که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حمایت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند. عناصر چهارگانه مدیریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهند،نظم ببخشند.
- 35. سازماندهی کار ازدیدگاه گیلبرث ها)فرانک و لیلیان( صرف نظر از ماکس وبر که از موضع یک دانشگاهی به چاره جویی برای افزایش کارایی می اندیشید،فایول،تیلور و گیلبرت از جمله این مدیران بوده اند.آنها سازماندهی کارها و شرکتها را تابع قوانین می دانستند که کشف و تاکید بر آن قوانین،بهبود عملکرد،کاهش هزینه و افزایش کارایی را امکان پذیر می ساخت.در میان دارندگان این طرز تفکرکه به عقلایی_قانونی اندیشان نیز شهرت یافته اند،شاید هیچکس به اندازه فرانک گیلبرت سعی نکرده است به کارهای سازمانی با همه جزییات بپردازد.حرکت،زمان و خستگی سنجی از دستاوردهایگیلبرت هاست که بر تولید و محیط کار اثری انکار ناپذیر داشته است.با این حال نام او به دلید ارایه دانش حرکت سنجی در یادها مانده است. سامانه های مدیریت: امروزه از واژه سامانه با معنای متفاوتی یاد می شود،اما در زمان و آثار گیلبرت از آن واژه فقط یک مفهوم مورد نظر بود:روشی منظم و مقرربا همه جزییات برای انجام کارها. است. » یک بهترین راه « اگر بخواهیم تکیه کلامی برای گیلبرت بیابیم،بی تردید آن عبارت گیلبرت از پیروان پروپا قرصدیدگاه های تیلور در مورد مسیولیت های مدیریت است که عملی ساختن انها را وجهه همت خویش قرار داد.
- 36. سازماندهی کار ازدیدگاه گیلبرث ها)فرانک و لیلیان( حرکت سنجی: هیچ اسرافی در جهان «. گیلبرت در مورد اهمیت موضوع حرکت سنجی تردیدی به خود راه نداد از هر نوع که باشد،با ضایعات ناشی از راهنمایی های غلط،یبهوده،و حرکات غیر لازم برابری مجموع حرکات جدید باید از ابتدا به کارآموزان آموخته می شد.از اول به آنان نباید .» نمی- کند اجازه داده می شد روشهای غلط یا نا کارآمد را از کسانی فرا گیرند که به استفاده از آنها عادت کرده بودند.در عین حال معلوم شد که آموختن شیوه های جدید انجام کار با آدم های قدیمی سخت دشوار است .بعلاوه او می گوید که تازه به مراحل اولیه حرکت سنجی،کشف وظیفه بندی بهترین حرکت دست یافته است. این تجزیه و تحلیل در مراحل زیر انجام پذیر است. 1) آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید،بنویسید 2) حرکاتی را که انجام می دهید بشمارید 3) متغیر های موثر بر هر حرکت را بشمارید 4) بهترین اقدام را مکتوب کنید 5) حرکاتی را که برای آن اقدام می کنید،بشمارید 6) متغیر های موثر بر هر حرکت را بشمارید
- 37. سازماندهی کار ازدیدگاه گیلبرث ها)فرانک و لیلیان( متغیر ها به متغیر های مربوط حرکات،کارگر،محیط ها،تجهیزات و ابزار ها در 42 جنبه مختلف دسته بندی شده اند. تقسیم کار به عناصر متشکله اصلی تا حد «: آنان حرکت سنجی را چنین تعریف می کنند ممکن،مطالعه این عناصر بطور مستقل و نیز در ارتباط با یکدیگر و با تدوین روشهایی برای .» به حداقل رساندن ضایعات پس ازسنجش زمان انجام عناصر تفکیک و مطالعه شده اکنون حرکت سنجی سه عنصر را به این شرح در بر می گیرد: 1) تعیین عناصر مورد سنجش. 2) تعیین روشهای سنجش عناصر. 3) تعیین ابزارهای کارآمد برای انجام سنجش. خستگی سنجی: بطور طبیعی حرکت سنجی باید منجر به موضوع خستگی سنجی شده باشد.حذف حرکات زاید و وقت- گیر به خودی خود،میزان خستگی را کاهش می دهد.اما مشکل اصلی اینست که نفس کار خستگی می آورد.بنابر این یافتن بهترین ترکیب کار و استراحت که منجر به بهره ورترین شکل کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود،ضروری است.
- 38. سازماندهی کار ازدیدگاه گیلبرث ها)فرانک و لیلیان( میان خستگی غیر ضروری منتج از کار بیهوده و خستگی ضروری ناشی از کار ثمربخش،تفکیک قایل می شوند.زوج گیلبرت بر این عقیده اند که خستگی غیر ضروری با تن ندادن به کار بیهوده و خستگی ضروری با فراهم ساختن فرصتهای کافی برای استراحت در فواصل مناسب قابل رفع است. زوج گیلبرت،در زمینه خستگی سنجی کمی پیش می روند و با نگرشی که می تواند دیدگاه نیمه علمی نامیده شود به جنبه های غیر کاری یا عوامل موثر در افزایش خستگی می پردازند.این موارد شامل نور،گرما و تهویه،خطرات ناشی از آتش و فقدان تدابیر ایمنی،محل کار،صندلی کار، جای ابزارکارو لباس می شوند.همه این موارد باید مورد مطالعه قرار گیرند،زیرا هنوز امکان بهبود بخشیدن به این موارد وجود دارد. شیوه های رفع خستگی عبارت بودند ازبهبود در سلامت عمومی کار،افزایش تدریجی تولید محصول،وضعیت های بهتر در حالتهای نشسته، ایستاده یا در حرکت،بهبود کلی در نگرش و رفتار کارگران،انتقال بهتر مهارتها بین کارگران و افزایش لحظات پر نشاط فردی و جمعی. به اعتقاد گیلبرت حرکت سنجی و خستگی سنجی_ که همیشه باید با هم همراه باشند_باعث آسایش جسمی و فکری کارگران می شود. اندیشیدن درباره اینکه کار و عقاید زوج گیلبرت تا چه اندازه محصول موقعیت او بود و به زمان وی تعلق داشت و بنابر این کاربرد عمومی دارد یا ندارد،جالب است.عقاید بنیادی او در مورد روش های سنجش و ارزشیابی و یافتن بهترین روش های کار،در بوته گذر زمان آزموده شده اند.
- 39. هربرت سایمون:رفتار اداریو تصمیم هربرت سایمون یکی از استادان برجسته علوم سیاسی و اجتماعی آمریکا به شمار می آید.عقاید و نوشته های عمیق او مبانی نظری و عملی زمینه های مختلف را شدیدا تحت تا ثیر خود قرار داده -اند.سایمون ابتدا زندگی حرفه ای خود را با تاکید بر مدیریت دولتی و پژو هش های عملیاتی شروع کرد،اما علاقه او همواره با سمت های مختلفی که یکی پس از دیگری در دانشگاه های مختلف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه های مدیریت را در بر گرفت. اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته،با اعطای جایزه نوبل 1978 اقتصاد به وی به صورتی بارز اعلام شده است. سایمون مدیریت را با تصمیم گیری مترادف می داند.او نسبت به تجزیه و تحلیل چگونگی اتخاذ تصمیم ها،فرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهترین تصمیم ها،علاقه ای خاص نشان داده است. از دیدگاه این دانشمند فرایند کلی تصمیم گیری سه مرحله به شرح زیر دارد: 1) یافتن موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد-جستجو گری. 2) اکتشاف،پردازش،تجزیه و تحلیل راه حل های مختلف-فعالیت طراحی. 3) گزینش یکی از چند راه حل قابل احصا-فعالیت گزینش.
- 40. هربرت سایمون:رفتار اداریو تصمیم تجسس باید قبل از طراحی و طراحی باید قبل از گزینش انجام شوند.او می گوید تسلسل وقوع این مراحل در عمل بسیار پیچیده تر از آنست که در نظر اول به ذهن خطور می کند.هر مرحله می تواند برای خود یک فرایند تصمیم گیری پیچیده باشد. به اجرا در آوردن تصمیم ها را نیز میتوان فرایند تصمیم گیری به شمار آورد.سیاست های اجرایی به اتخاذ سیاست هایی با جزئیات بیشتر نیاز دارند.به نظر سایمون اساسا هر عمل مدیریت تصمیم گیری را پیشنهاد می کند به » انسان اداری « است.سایمون به جای تاکید بر انسان اقتصادی،تمرکز بر مطالعه که تلاش خود را برای بیشینه ساختن و به حداکثر رساندن منافع » انسان اقتصادی « نظر او بر خلاف در هر زمان بسنده می کند-و راه حلی که فعلا » انسان اداری به حد کفایت «، مصروف می دارد است در پیش می گیرد.تصمیم گیرندگان در فرایند این نوع » اندازه کافی خوب « رضایت بخش بوده وبه تصمیم گیری به ساده انگاری کامل رضایت می دهند و فقط معدود موارد نسبتا مربوطی را که در هر زمان در ذهنشان می گنجد برای تصمیم گیری مورد نظر قرار می دهند.تصمیم های فردی و سازمانی بسیاری از تصمیم گیرندگان به یافتن گزینش شقوق قابل قبول محدود می شود و فقط در موارد استثنایی کشف و گزینش راه حل های بهینه را در بر می گیرد.با نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری می توانیم قیمت مناسب یا به قول « می کنند و » سود کافی « را فدای » حد اکثر سود « بگوییم مدیران دستیابی به ترجیح می دهند.این نگرش به امور،دنیای آنها را بسیار ساده می » قیمت بهینه « را به » خودشان منصفانه سازد.با این حساب چه شیوه هایی برای تصمیم گیری در اختیار خواهند بود.سایمون در پاسر به این سوال قایل به وجود دو گروه تصمیم می شود که آنها را به ترتیب تصمیم های برنامه
- 41. هربرت سایمون:رفتار اداریو تصمیم برنامه ریزی شده و بدون برنامه یا غیر قابل برنامه ریزی می نامد.این تصمیم ها مانع الجمع نیستند و طیفی را می سازند که در یک سوی آن تصمیم های کاملا برنامی ریزی شده و در سوی دیگر آن تصمیم های کاملا بی برنامه قرار می گیرند.تصمیم های عادی،جاری و تکرار پذیرند.تصمیم هایی که در چارچوب هایی مشخص و از چیش طراحی شده اتخاذ می شوند،تصمیم های برنامه ریزی شده به شمار می آیند.لازم نیست با هر بار مطرح شدن موضوع این تصمیم ها تصمیم جدیدی گرفته شود.مقولات جدید و بی سابقه و موضوع هایی که در چارچوبی شناخته شده نگنجند یا نتوان برای مقابله با آنها روش های معمول را به کار برد،ضرورت اتخاذ تصمیم های بی برنامه را ایجاب خواهد کرد.بی سابقه بودن موضوع یا دشواری خاص مساله را می توان علت نیاز به تصمیم های بی برنامه دانست. کارخانه خودکار آینده بر اساس تصمیم های برنامه داری که اداره و دفتر خود « به عقیده سایمون ». کار هم جوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد
- 42. جیمز جی مارچ:ابهامو تصمیم گیری در سازمان جیمز مارچ استاد مدیریت دانشگاه استانفورد کالیفرنیا در آمریکا است.وابستگی و ارتباط مارچ با بخش های علوم سیاسی و جامعه شناسی دانشگاه متبوع،افق دید گسترده او را می نمایاند.از زمانی که مارچ کار پژوهشی خود را در دانشگاه کارنگی-ملون آغاز کرده،علاقه او متوجه تصمیم گیری در سازمان گردیده است.همکاران برجسته او،که در تحقیقات مر بوط به تصمیم گیری سهمی عمده داشته اند،هربرت سایمون و ریچارد سایرت بودند. در جهان ما خرد و عقلانیت به مرزهای ادراکی، سیاسی و سازمانی محدود می شود.از نظر ادراکی،توجه به کمیابترین منابع است.انسانها نمی توانند در آن واحد به همه چیز توجه کنند و نمی توانند در یک زمان همه جا باشند.بنابراین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم ها توجه می کنند و بر خلاف آن که گفته می شود با توجه به جمیع جهات باید اتخاذ تصمیم شود،همه جنبه ها مد نظر قرار نمی گیرند.اما اینکه چه جنبه هایی را لحاظ می کنند،بستگی به این دارد که در هر زمان چه تصمیم های دیگری باید گرفته شود ومی دانیم توجه کردن به یک تصمیم به منزله نادیده گرفتن دیگر تصمیم هاست. مارچ هم مانند دیگر همکار خود،سایمون،قایل به محدودیت خردمندی است.به نظر این محققان نه تنها توجه و تمرکز منبعی کمیاب،بلکه ظرفیت ذهن نیز محدود است.ذهن هر تصمیم گیرنده گنجایش مقدار معینی ازاطلاعات را دارد.این ذهن فقط می تواند اطلاعات معینی را پردازش کند و فقط می- تواند به چند گزینه بپردازد.
- 43. جیمز جی مارچ:ابهامو تصمیم گیری در سازمان تصمیم ها به وسیله اراده،بصیرت و یا به طور گذری اتخاذ می شوند اگر تصمیم به صورت ارادی و آگاهانه گرفته شود،انتخاب یک بدیل، مساله را حل می کند،هر چند که معمولا این فرآیند وقت گیر است.اگر وسیله گرفتن تصمیم بصیرت باشد،گزینه ای که تصادفا نسبت به گزینه های دیگر ارجح دیده می شود،مورد انتخاب قرار می گیرد.بالاخره اگر تصمیم به صورت گذری اتخاذ می شود این را القا خواهد کرد که مساله ای باقی نمانده و خود به خود فقط یک گزینه باقی مانده است که انتخاب آن عملا مساله ای را حل نخواهد کرد.احتمالا غالب تصمیم ها با استفاده از بصیرت یا بطور گذری اتخاذ می شوند وموارد معدودی به طور ارادی و پس از سبک و سنگین کردن های عمیق تحقق می یابند.
- 44. ویکتور وروم وشیوه تصمیم گیری هنجاری ویکتور وروم سالها به تحقیق،تدریس و مشاوره در زمینه تحلیل روانشناختی رفتار در سازمان ها اشتغال داشته است.وروم که در کانادا متولد شده است کار علمی خود را در دانشگاه مشهور مک گیل این کشور،که پایگاه بنیانگذاران مکتب کانادا در عرصه مدیریت مثل هنری مینزبرگ بوده است،آغاز کرد.او سپس در چندین دانشگاه آمریکا تدریس و فعالیت های علمی خود را ادامه داد.ویکتور از وقتی که به فعالیت های علمی روی آورد خود را به مطالعه رابطه شخصیت انسان ها با میل به مشارکت در تصمیم گیری ها علاقه مند یافت.رساله وروم بر یافته های تحقیقات پیشین که حاکی از وجود رابطه مثبت میان مشارکت در تصمیم گیری با ارتقای روحیه انگیزش شرکت کنندگان در فرایند تصمیم گیری بوده اند صحه گذاشت.آن رساله در ضمن نشان داد که میزان یا شدت رابطه میان مشارکت در تصمیم گیری و ارتقای روحیه و انگیزش با برخی ازویژگی های شخصیتی شرکت کنندگان در تصمیم گیری ها رابطه دارد.برای مثال او دریافت که انگیزه و روحیه مستبدین و کسانی که نسبت به وابستگی و پیوستگی به دیگران تمایل یا نیاز چندانی ندارند از امکان مشارکت در تصمیم گیری ها اثر قابل توجهی نمی پذیرندو حال آنکه جویندگان مساوات و افرادی که سخت به وابستگی و پیوستگی با دیکران احساس نیاز می کنند، از مشارکت در فرایند تصمیم گیری به شدت تاثیر می- پذیرند.تحقیق مذکور به فرایند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها اشاره داشت و بیانگر آن بود که فرایند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها آثاری متفاوت و متناسب با خود را به دنبال می آورند.
- 45. ویکتور وروم وشیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارانش پس از یک سری مطالعات و تحقیقات،در یک تقسیم بندی کلی میزان مشارکت در تصمیم گیری ها را به سه دسته : 1(روشهای تصمیم گیری آمرانه 2(فرایند های مشاوره ای 3(فرایند گروهی تقسیم بندی کردند. پس از این تحقیقات ورو و یتن در صدد بر آمدند تا با استفاده از روشهای بالا برای سوالات زیر پاسخی بیابند. 1) وقتی مدیران در جریان کار با مساله ای روبرو می شوند کدامیک از فرایند های فوق می تواند آنان را در تصمیم گیری درست یاری دهد؟ 2) مدیران در عمل چه فرایند هایی را برای تصمیم گیری در مورد مسایل به کار می برند!و چه عواملی بر گزینش فرایند های مورد استفاده آنان و شدت تشریک مساعی مرئوسان ایشان در تصمیم گیری ها اثر می گذارد. وروم و همکارانش ضمن پاسر به پرسش اول بارزترین سهم را در بسط درک ما از مقوله شیوه تصمیم گیری مدیران و انگیزش مرئوسان داشته اند.در واقع از نظر محققان فرایندی بهتر است که کیفیت تصمیم ها را بالا بردو زمان اتخاذ تصمیم ها را کاهش دهدو تعهد مجریان تصمیم ها را برانگیزد.
- 46. ویکتور وروم وشیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارانش برای پاسر گویی به سوال دوم،از دو روش بهره گرفتند.طبق روش اول، از چند مدیر خواسته شد مسایلی را که آنان را ناگزیر از تصمیم گیری می کرده است و چگونگی واکنش خود را نسبت به آن موقعیت ها به خاطر آورند و بازگو کنند.در روش دوم از مدیران خواسته می شود به توصیف مسایلی از پیش طراحی شده بپردازند و پاسر های مورد نظر خود را مطرح کنند. در چهل درصد از موارد،از موارد از فرایند های تصمیم » نمونه « به طور متوسط معلوم شد که مدیر گیری منطقی مدل تصمیم گیری پیروی می کند.مدیر نمونه در بیست و پنج درصد موارد از فرایندی نامیده می شود استفاده یا دو ضابطه کیفیت تصمیم و تعهد نسبت » امکان پذیر یا ممکن « که از روش به اجرای آن را علی رغم مغفول نهادن ضابطه سرعت تصمیم گیری رعایت می کرده،بهره می گرفته است.مدیر نمونه تنها در یک سوم موارد،فرایندی در پیش گرفته و قابلیت قبول تصمیم را به خطر انداخته است.سرانجام این تحقیق نشان داد که ضابطه کیفیت بیشتر از دیگر ضوابط فرآیند تصمیم گیری رعایت شده است و قابلیت قبول و تعهد،نسبت به اجرای تصمیم ها سهل تر از دو ضابطه دیگر فرایند های تصمیم گیری فدا شده اند.
- 47. سی نورث کتپارکینسون و قوانین پارکینسون پارکینسون،انگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته است.او از 1934 به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است. پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیست،مواجه است.اصولا ممکن است افزایش سلسله مراتب اداری به کاری که باید انجام شود ربطی نداشته باشد.این محقق برای توضیح این پدیده،قانونی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند. یک کار اداری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانست،یا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم کرد. قانون ابتذال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است،رابطه ای معکوس دارد.)هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس(.
- 48. سی نورث کتپارکینسون و قوانین پارکینسون بدین سان یک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هایی که به ضمیمه یک طرح توجیهی به کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال به وسیله عوامل فنی تکمیل می شود،زیرا معمولا نیمی از اعضا از جمله رئیس کمیته،اصولا نمی دانند که راکتور چیست و نیم باقیمانده نمی دانند آن دستگاه برای چه منظوری لازم است.اما معدود اعضایی که ممکن است این موارد را به خوبی بدانند ولی در مورد ماجرا تردید هایی داشته باشند،ترجیح می دهند با رعایت سکوت خود را از دشواری تشریح و توضیح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حالا همه می توانند خودی نشان دهند و سکوتی را که ناچار هنگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جبران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج دقیقه به طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود. طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود.پدیده خانگی کاملا آشنایی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزایش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری نیز صادق است.با این تفاوت بسیار مهم که هزینه های دولتی به سوی سقفی که وجود ندارد حرکت می کند.
- 49. الوین گلدنر وجلوه های مختلف بوروکراسی الوین دبیلو گولدنر جامعه شناسی آمریکایی بود.او در دانشگاه واشنگتن صاحب کرسی استادی تئوری جامعه شناسی شد.این کرسی برای بزرگداشت نام ماکس وبر)جامعه شناس برجسته آلمانی(به نام او موسوم شده است.او مسایل اجتماعی را برای کمیته یهودیان آمریکا مورد تحقیق قرار داد و سازمان- های صنعتی را نیز مطاله کرد.انجام خدمات مشاوره برای کمپانی نفت استاندارد واقع در نیوجرسی از جمله فرصت هایی است که او برای مطالعات سازمان های صنعتی یافت.دو دهه پیش از مرگ،او علاقه زیادی به ارایه تئوری اجتماعی نشان داد و به نقش علم در جامعه توجهی خاص مبذول داشت. گلدنر نظریه وبر در مورد بوروکراسی و کارکرد آن را در سازمان های صنعتی جدید مورد بررسی قرار داد.وقتی وبر نظریه خود را ارایه می داد فرض او این بود که اعضای سازمان،خود را با مقررات وفق داده و از دستورات اطاعت می کنند.وبر به مسئله استقرار مشروعیت به رغم مخالفت مرئوسان و به خودداری آنان از تمکین در برابر صادر کنندگان اوامرتوجهی نکرده بود. گلدنر بر اساس مطالعه دقیقی که از بروز چنان حالتی در معدن سنگ گچ در آمریکا به عمل آورد،آثار یک تشکیلات بوروکراتیک را که سعی می شود علی رغم مقاومت ها به وجود می آید تشرح کرده است.روش مدیریت قبلی معدن سهل گیرانه بودیا مقررات نادیده گرفته می شدندیا اگر مورد توجه قرار می گرفتند خیلی جدی گرفته نمی شدند.افراد به ندرت مورد کنترل قرار می گرفتند و اگر مشخص می شد تخلفی صورت گرفته،همیشه به متخلف اجازه داده می شد تخلف خود را جبران کند.آسوده خیالی خاصی بر معدن حکمفرما بود و نگرش کارگران به شرکت مساعد بود.
- 50. الوین گلدنر وجلوه های مختلف بوروکراسی در این اثنا مدیر جدیدی بر این مکان قدم نهاد.او در صدد بر آمد ترتیبی دهد تا مقررات به اجرا در آیند،ساختار قدرت به خوبی عمل و بطور کلی سازمان تابعه او بواسطه استوار شدن بر مبنایی عقلایی-قانونی با کارایی تمام انجام وظیفه کند.اما اتخاذ این روش به شدت به افت روحیه منجر شد و تضاد بین مدیریت و کارگران را افزایش داد و اعتصابی لجام گسیخته به بار آورد.گلدنر در تحلیل وضعیت ناشی از اقدامات مدیر جدید برای افزایش کارایی توانست میان سه رفتار بوروکراتیک تفکیک قایل شود.او این سه حالت را به ترتیب،شبه بوروکراسی،بوروکراسی نماینده و بوروکراسی تنبیه مدار نامیدو ارزش ها تضاد های خاص هر یک را توضیح داد. در شبه بوروکراسی، مقررات از خارج سازمان با از بیرون گروه بر آن تحمیل می شود.در چنین حالتی نه روسا و نه مرئوسان هیچ کدام خود را در تدوین مقررات دخیل نمی یابند،و در استقرار آنها نیز شرکت نمی جویند و بدین لحاظ مقررات را مشروع تلقی نمی کنند.از این رو مقررات به اجرا در نمی آیند و هم مرئوسان و هم روسای بلافصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می کنند. گلدنر در توضیح بوروکراسی نماینده،جنبه ای از نظریه وبر را بر می گیرد و آن را بسط می- که اقتدارشان را » متخصصینی « دهد.این جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف کلیه اعضای سازمان پذیرا هستند،مطرح می شود.در این حالت روسا و مرئوسان مقرراتی را می- پذیرند که تنها با ارزش های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود را با آن مقررات تطبیق دهند، شان اجتماعی می یابند.
- 51. الوین گلدنر وجلوه های مختلف بوروکراسی از انجا که در این حالت ارزش های حاکم،ارزش های مورد قبول همه به شمار می آیند،نقض احتمالی مقررات به حساب بی احتیاطی بی غرضانه گذاشته شده و یا ناشی ازبی- اطلاعی دانسته خواهد شد زیرا هیچکس معارضه بر سر ارزش ها را قابل تصور نخواهد دانست. گلدنر در تشریح نوع سوم بوروکراسی که به آن بوروکراسی مبتنی بر تنبیه نام داد،می گوید که مقررات یا در پاسر به فشار های مدیریت و یا درواکنش به گردنکشی های کارگران تدوین و اعمال می شود.منظور از اعمال آن مقررات این است که طرف مقابل وادار به تمکین شود.در این حالت مقررات فقط از نظر یکی از دو گروه روسا یا مرئوسان مشروعیت داردو اگر تمکین در برابر این مقررات برای یکی از دو گروه موقعیتی بیاورد،ناگزیر به سلب موقعیت طرف مقابل منجر خواهد شد.تخلف از مقررات به گونه ای که در بوروکراسی نماینده توجیه می شد،تعبیر نمی گرددو به حساب نا فرمانی عمدی گذاشته می شود.طبعا چنین وضعیتی در بر دارنده برخورد و تنش های زیادی است.شکل هایی از هر سه نوع بوروکراسی یاد شده می تواند در آنه واحد به صورتی کاملا محسوس ویا نامحسوس در هر سازمانی در کنار یکدیگر طرق مختلف « همزیستی کنند واصولا شاید بهتر باشد که ما از سه حالت فوق تحت عنوان یاد کنیم. » عملکرد بوروکراتیک به این ترتیب می توان گفت مقررات دارای آثاری مثبت و منفی و عواقبی خواسته و نا خواسته هستند.مقررات با بیان تعهدات ناشی از یک شغل،درست مثل دستورهای مستقیم عمل می کنند.البته ممکن است مقررات راه اعمال قدرت را در شکلی خشک و بی روح باز کند.
- 52. الوین گلدنر وجلوه های مختلف بوروکراسی اما در عین حال مقررات،حداقل کار قابل قبول را تعیین می کند و به کارکنان اجازه می دهد در کمترین حد تعهد به کار بپردازند. اینکه مقررات می توانند به گونه های مختلف عمل کنند،موجبات سوء عمل بوروکراسی را فراهم می آورد. گلدنر علاقه مند بود نگرش های مختلف مدیران رانیز مورد مطالعه قرار دهد.او میل داشت بین انواع نگرش های مدیران تفکیک قایل شود و نشان دهد که این نگرشها بر طرز تلقی آنها از کارشان،سازمان متنوع آنان،و حرفه و همکارانشان چه تاثیری دارد.علاقه او به این مطالعه از انتقاد دیگری که وی بر وبر وارد می دانست ناشی می شود.گلدنر معتقد است در ذات بوروکراسی که بخواهد بر یک سامانه اختیار منبعث از دانش و تخصص و اختیار ناشی از نظم و رعایت سلسله مراتب مبتنی باشد،تناقضی نهفته است.در حالت اول دانش و تخصص،به اختیار و اقتدار مشروعیت می بخشد و حال آنکه در حالت دوم اختیار و اقتدار به واسطه پست و مقام حاصل می شود.این تناقض بالاخص در سازمان هایی بروز می کند که از استخدام جمع کثیری از افراد حرفه ای هستند که دانش فنی آنان به مراتب بیشتر از دانش فنی کسانی است که به لحاظ سلسله مراتب سازمانی در مراتب بالاتری از آنان قرار دارند.گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و یا از جهت مرتبه سازمانی بالاتر هستند با توجه به همین معیار ها از یکدیگر جدا می محلی « یا » خانه وطن ها « و گروه سازمانی ها را » جهان وطن ها « سازدو گروه متخصصین را می خواند. » ها
- 53. الوین گلدنر وجلوه های مختلف بوروکراسی جهان وطن ها هستند که نسبت به سازمان خویش وفاداری چندانی احساس نمی کنند،بلکه بیشتر خود را به مهارتهای حرفه ای خود متعهد می بینند.آنان به امور و مسایل عمدتا از زاویه حرفه ای نگاه می کنند.مثلا آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می بینند تا کارمند یا مدیر سازمان. خانه وطن ها مدیرانی هستند که نسبت به سازمان خویش فوق العاده وفادارند اما تعهد چندانی می انگارند. » افراد سازمان « در قبال مهارت های حرفه ای خود ندارند آنان خود را
- 54. نارسایی های بوروکراسی بر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این اعضای سازمان را به این پدیده مد نظر قرار داده اند.مرتن و » غیر مترقبه « مقوله،واکنش های سلزنیک و گلدنر همگی نظریه وبر دایر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته اند.با این حال از نارسایی آن غافل نبوده و ابعاد آن را نیز تبیین کرده اند. نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن: مرتن توجه خود را به سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می سازد.به نظر این محقق اعضای سازمان به نتایج مطلوبی که در اثر واکنش به شرایطی مشابه گرفته اند پای بند می شوند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دچار مشکل می کند،کماکان به نشان دادن همان گونه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهند.مرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کند.این توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قابل اطمینان یا پیش بینی شدن رفتار اعضا یا سازمان جلوه می کند.روشهایی که می توانند حرکت سازمان را قابل اطمینان یا قابل پیش بینی کنند،چارچوب رفتار آدمی می نامیم به شمار می آیند.اینگونه تاکید بر » مکانیکی « هایی که ما آنها را ساختار قابل اطمینان ساختن رفتار ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد:
- 55. نارسایی های بوروکراسی 1(روابط طبیعی و غبر رسمی میان افراد کاهش می یابد و بتدریج بوروکراسی جای آن روابط را پر می کند. 2(اعضا آیین نامه ها و مقررات سازمانی را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنند،مقرراتی که در اصل برای دستیابی به هدف های سازمان وضع شده اند بار ارزشی مثبت به خود می گیرند. 3(استفاده از تقسیم بندی ها به عنوان روشی برای تصمیم گیری گسترش می یابد.در واقع تعداد تقسیم بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قابل اجرا می نماید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهد.می دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های آن وسیع باشد،طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترین آنها ممکن می شود.به عبارتی عوامل سه گانه مورد بحث موجب سلب اعتماد رفتارهای طبیعی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن روابط شخصی میان افراد به وجود و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند. » روحیه جمعی « آمدن نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک: چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می شود،اما به نظر سلزنیک،نیاز به اعمال کنترل، منجر به تفویض اختیار می شود.سلزنیک معتقد است که در سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این تاکیدی که به اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی بر تفویض زیاد اختیار استقرار می- یابد.
- 56. نارسایی های بوروکراسی اما تفویض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختیارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص ها،افزایش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفاوتی را که توجه ویژه مسولان آن واحد ها و دوایر را طلب می کند به همراه دارد.اعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شود.پراکندگی توجه و چند گانگی علاقه ها تضاد میان واحد ها و دوایر سازمانی را تشدید می کند. در نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان،بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به خوبی جذب نکرده باشند،به شدت تحت تاثیر راهبرد های درونی و بخشی قرار می گیرد.هر واحدی سعی می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از این راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به این سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحقق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی دارد.تفویض اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمانی،سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازد.به نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و این امر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت.
- 57. نارسایی های بوروکراسی نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر: چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر،متغیر ها و روابط به هم پیوسته کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عواقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه دارد.به نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقرراتی کلی،خشک و بی روح می شود،متعاقبا این مقررات به عنوان پاسخی به خواست مدیران رده بالا به اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر از پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که این عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند،بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اساسی تحت تاثیر مقررات کلی تضمین می شود و در نتیجه استفاده از مقررات بیش ازپیش مورد تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقررات کاری،سر نر هایی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قابل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد اقل رفتار ها و میزان کار قابل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشنایی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قابل قبول در حالی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده اند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود را به حد اقل ممکن برسانند.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمی کنندو این نوع رفتار باعث دور شدن سازمان از هدف های خود می شود.
- 58. نارسایی های بوروکراسی مقرراتی که می توانند اوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوند.نا گفته پیداست که نظارت دقیق تر و نزدیکتر روابط قدرت را در سازمان محسوس تر میسازد.تنش ها را در سطح گروه کاری بالا می برد و تعادلی را که در ابتدا بر اساس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وی سازد،مهمترین سوال اینست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزایش شدت کنترل و نظارت می شود؟ تصور سرپرستان از نقش خود ،نیاز شخصی سرپرستان به خوب جلوه دادن عملکرد ها منطقی به نظر می رسد.از این رو هر قدر سر پرستی به مدیریت آمرانه معتقد تر باشد و اتخاذ شیوه های تنبیهی را جزیی از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود.
- 59. چستر بارنارد ونظام تعاون چستر بارنارد سال ها بعنوان رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت.دو بار از او دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و این امر به او فرصت داد تا عملکرد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارا برای زمانی کوتاه در شرایط بحرانی تشکیل شده بود با هم مقایسه کند.بارنارد تحلیل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد استوار می سازد.به عقیده بارنارد افراد ناگزیر از همکاری و معاضدت با یکدیگرند زیرا فرد به تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه مجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های « درست ندارد.بنا بر تعبیر بارنارد،سازمان متشکل و قالبمند است.این تعریف و تحلیل های مبتنی بر آن را می توان » هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر در مورد همه سازمان ها مانند،دولت،کلیسا،خانواده و کارخانه به کار برد.یک سازمان وقتی به وجود می آید که: 1(افرادی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند، 2(مایل به مساعدت عملی، 3(برای دست یافتن به هدفی مشترک باشند. در این مبحث تمایل به مساعدت عملی به معنی رها کردن خواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج به فعالیت هایی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بنابر این اگر فردی از کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن هدف مربوط بداند انجام خواهد داد.
- 60. چستر بارنارد ونظام تعاون بقای سازمان به توانایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند باید رعایت کنند ایجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه،آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند. بارنارد به عنوان مدیری که هم در بخش خصوصی و هم در بخش خدمات عمومی به کار اشتغال داشته،دانش خود را در مورد عملکرد سازمان با مطالعات گسترده خویش در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظایف مدیران،بر تفکر مدیران و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جای گذاشته است.
- 61. امیتای اتزیونی وساختار کنترل سازمانی اتزیونی مدتی در دانشگاه های هیبر و اورشلیم،برکلی کالیفرنیا و کلمبیای نیویورک به تدریس و تحقیق اشتغال داشت،ولی او اکنون به عنوان جامعه شناس در دانشگاه جورج واشنگتن مشغول تحقیق است.او آثار خود را با تمرکز بر نظم اجتماعی و این سوال که چرا سازمان ها،یا دیگر مجموعه های اجتماعی،می توانند موجودیت داشته و به حیات خود ادامه دهند،آغاز کرد.این سوال همان مسئله کنترل اجتماعی است که از زمان افلاطون اذهان فلاسفه اجتماعی را به خود مشغول داشته و توماس هابس آن را به اصیل ترین شکل خود مطرح کرده است. سازمان ها به عنوان ابزار یا وسایل طراحی می شوند.به وجود آودن سازمان ها،اعم از دولتی،بازرگانی،آموزشی،سرگرمی آفرین و نظایر آنها به دلایل خاصی است.به عبارت بهتر سازمان ها برای حصول به هدف ها یا آماج های خاصی شکل می- گیرند و حال آنکه دلایل به و مجموعه های انسانی دیگر بسیار متنوع » خانواده « وجود آمدن نظام های اجتماعی طبیعی مثل و متمایز از یکدیگر هستند. اتزیونی سازمان ها را بر اساس سه نوع قدرتی که برای جلب فرمانبری کارکنان به کار می- برند،تقسیم می کند.او این سه نوع قدرت را به ترتیب قدرت قهریه،قدرت مالی یا نفع طلبی و قدرت هنجاری یا هویتی مینامد،این سه نوع قدرت به ترتیب مبنای فیزیکی،مالی و نمادین دارند. قدرت قهریه عملا بر استفاده)احتمالی(از تنبیه بدنی برای وادار ساختن افراد به تبعیت از دستورات مبتنی است.بازداشتگاه ها و بیمارستان های بیماران روانی نمونه هایی از سازمان هایی هستند که به درجات مختلف از تنبیه بدنی استفاده می کنند.
- 62. امیتای اتزیونی وساختار کنترل سازمانی سامانه های مالی مبتنی بر حقوق و دستمزد اساس قدرت مالی و نفع طلبی را تشکیل می دهد.بنگاه- های بازرگانی نوعا از کنترل های مالی استفاده می کنند. قدرت هنجاری یا هویتی از توانایی در دستکاری و تخصیص نمادها و سمبل ها ناشی می- شود.عشق،محبت،حیثیت ار جمله نماد های خالصی هستند که می توان برای فرمانبری کارکنان به کار برد.این نوع قدرت را بیشتر می توان در سازمان های مذهبی،دانشگاه ها و انجمن های خیریه یافت. اکثر سازمان ها تلاش می کنند تا از هر سه شیوه کنترل استفاده کنند ولی معمولا یکی از روش ها را به روش های دیگر ترجیح می دهند. اتزیونی همانطور که سه قدرت را به عنوان راه هایی برای کنترل مطرح می سازد،سه نوع یا به عبارت بهترسه درجه برای میزان وابستگی یا دلبستگی فرد به سازمان قایل می شود.او وابستگی فرد به سازمان را برحسب شدید،متوسط و معمولی به ترتیب به گریزنده،حسابگرانه و اخلاقی تقسیم بندی می کند.
- 63. آلفرد دی چندلرو رابطه ساختار با راهبرد آلفرد چندلر بعنوان استاد برجسته تاریر بازرگانی در بخش تحصیلات تکمیلی مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد به تدریس و تحقیق اشتغال دارد.آثار چندلر در سطحی جهانی شناخته شده است جایزه پلیتزر را برای تاریر و نیز جایزه بنکرافت را به » دست قابل رویت « و کتاب او با نام خود اختصاص داد.همه آثار علمی چندلربا چگونگی ظهور و نقش بنگاه های تجاری در دوره ای که او آن را دوره شکل گیری مقدماتی سرمایه داری می داند و می خواند سروکار دارند.از اینرو ساختار های نوین سازمانی برای ایجاد هماهنگی بین تولید و توزیع انبوه به وجود می آمد.مطالعات چندلر به ویژه به خوبی نشان می دهند ساختار سازمان از راهبردی که به خود می پذیرد پیروی می کند.تعیین هدف- ها و آماج های اساسی دیر رس،در پیش گرفتن راه های عملیاتی ویژه،و تخصیص منابه برای نیل به آن هدف ها و آماج ها،راهبرد ویا استراتژی به شمار می آیند.سازمانی که برای انجام امور راهبرد- های در پیش گرفته شده شکل می گیرد،ساختار به حساب می آید. در مطالعات چندلر،مدیریت در معماری ساختار سازمان نقشی محوری دارد.به قول او دست های مریی مدیریت جای دست های نا مریی نیرو های بازارآدام اسمیتی را فرا گرفته است.مدیران از سویی محصول و از سویی دیگرمولد ساختار نامتمرکز چند واحدی است.از هنگامی که سازمان ها به صورت مجموعه ای از واحد ها انتظام یافتند و اختیارات از ید قدرت یک یا چند نفرکه معمولا اعضای یک خانواده بودند خارج و میان چند مدیراز واحد های مختلف توزیع شد،دوران سرمایه باوری خانوادگی یا پول مدار رو به زوال نهاد و دوره گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت آغاز شد.
- 64. آلفرد دی چندلرو رابطه ساختار با راهبرد اما چون چندلر معتقد بود که ساختار ناگزیر از راهبرد تبعیت و راهبرد در واکنش نسبت به تغییرات محیطی تحول پیدا می کند بنا بر این از دید گاه او آغاز دوران گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت به تغییرات محیطی قابل انتساب است. بنگاه های تجاری برای پاسر گویی به تحولات محیطی ناچار باید یکی از دو راهبرد مثبت یا تدافعی را اختیار می کردند.زمانی سازمان یک راهبرد مثبت را اختیار می کند که آگاهانه و فعالانه بازار های جدیدی را کشف کرده با محصولات جدید به نیاز آن بازار ها جواب دهد.راهبرد مثبت متنوع ساختن محصولات را می طلبد. اگر سازمانی بخواهد موقعیت فعلی خود را حفظ کند،از راهبرد تدافعی پیروی خواهد کرد.راه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که در رشته های مشابه فعالیت دارند. مطالعات عمومی و بررسی های عمیقی که چندلر در مورد سازمان های فوق انجام داد،چند نکته کلی را در مورد تغییرات ساختاری و نوآوری های سازمانی آشکار می سازد.اول آنکه فشارهای بازار و فنی یک جامعه صنعتی شهری،سازمان ها را وادار می سازد ساختار های خود را بر اساس مبانی مشابهی سازمان دهند هر چند لزوما تمامی سازمان ها تنها یک مسیر را برای رسیدن به ساختار جدید طی نمی کنند.در نگرش به فرایند حرکت سازمان از یک ساختار سنتی به سوی ساختاری جدید در واکنش به تغییرات راهبردی،قایل شدن به تفکیک میان واکنش تطابقی و نوآوری خلاق حایز اهمیت است.
- 65. آلفرد دی چندلرو رابطه ساختار با راهبرد واکنش تطابقی یا انفعالی نوعی تغییر ساختاری است که در محدوده عرف و عادات جاری تحقق می پذیرد مثل واحد های ویژه کار و سازمان مرکزی که معمولا به وسیله سازمان ها به وجود می- آید.نوآوری خلاق محدوده عرف و روال های جاری را در می نوردد.برای مثال به وجود آوردن واحد های عملیاتی غیر متمرکز از نوع پاسر های نوآورانه خلاق به شمار می آید.به وجود آوردن واحد های صفی و ستادی نشان می دهد که تفویض اختیار و خواستن مسولیت از واحد های عملیاتی مقدور است.
- 66. الیورایی ویلیامسن وسازمان های اقتصادی ویلیامسن اقتصاد دانی آمریکایی است.در دو دانشگاه برجسته و مشهور آن کشور یعنی دانشگاه های استانفورد و کارنگی ملون به اخذ مدارج عالی علمی نایل آمد.بالاخره وی در سالل 1983 با مرتبه علمی استادی اقتصاد حقوق و سازمان دانشگاه ییل به کار خود ادامه داد.ذهن کنجکاو ویلیامسن او را سازمان ها چه ویژگی هایی دارند؟یا اعضای « به جستجو گری برای یافتن جواب به سوال هایی مانند اصولا چرا « سوق داد.او در صدد یافتن پاسخی به این پرسش که »؟ سازمان ها چگونه رفتار می کنند بر آمد.به نظر او سازمان ها هزینه معاملات را کاهش »؟ سازمان ها به وجود آمده اند یا لازم هستند می دهند و به همین دلیل به وجود می آیند.ویلیامسن جامعه را شبکه معاملات)دادو ستد ها یا به عبارتی کلی تر قرارداد های متقابل(می داند و می گوید یک چارچوب منبعث از این ذهنیت)که جامعه شبکه بده بستان ها است( می تواند توجیه گر وجود سازمان ها باشد.نه بزرگی سازمان)یعنی مقیاس های اقتصادی که بعنوان دلیلی برای ادامه حیات سازمان های بزرگ فرض شده است(و نه عظمت فناوری های مورد استفاده در سازمان ها نمی توانند وجود آنها را توجیه کند،اما هزینه اطلاعات مورد نیاز برای انجام معاملات ظهور سازمان ها را موجه می سازد. نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تئوری سازمانی در می آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می سازد.او انتظار دارد که معیار های ساختار های بازار نهایتا با معیار های ساختار درونی سازمانی یکی شود.بازار ها و سلسه مراتب ه دو شق یا راه متمایزبرای انجام معاملات و بده یستان ها هستند.بنابر این هر گاه شرایط بازار کارایی لازم برای تسهیل معاملات را نداشته باشند،بده بستان ها به درون ساختار های سلسله مراتبی بنگاه ها،موسسه ها یا بطور کلی سازمان ها کشیده می شوند.
- 67. الیورایی ویلیامسن وسازمان های اقتصادی انتخاب راه مناسب برای انجام معاملات به فشردگی اطلاعات مربوط می شود.تراکم یا فشردگی اطلاعات وقتی خواهد بود که یک یا چند طرف از طرف های یک معامله اطلاعات واقعی مربوط به شرایط آن معامله را در اختیار داشته و طرف یا طرف های دیگر فاقد آن اطلاعات باشد.وقتی کلیه اطلاعات مورد نیاز با قیمتی معین،که فقط برای طرفین معامله پذیرفتنی استقابل مبادله باشد،بازار مهمترین وادی برای انجام معاملات خواهد بود.اما معاملاتی آسانتر به درون مرزهای یک سلسله مراتب سازمانی راه می یابند و بهتر انجام می گیرند که اطلاعات مربوط به آنها مبهم و نامطمئن بوده و احیانا در هاله برخی مسایل ظاهرا اخلاقی قرار گرفته باشند.اما یک سلسله مراتب سازمانی،دو طرف یک معامله را در چارچوبی مشخص برای مبادله اطلاعات زیر نظر قرار می دهد.اگر دو بنگاهی که زمانی در قلمرو قوانین حاکم بر بازار با هم معاملاتی داشته اند،در هم ادغام شوند به اطلاعات یکدیگر دسترسی خواهند یافت و بهتر خواهند توانست اقدامات یکدیگر را در آینده پیش بینی کنند.به نظر ویلیامسن تراکم یا فشردگی اطلاعات خود یک متغیر مستقل نیست،بلکه یک وضع مشتق،یک معلول،یک تابع یا متغیری است که به دو جفت عامل بستگی دارد.عوامل انسانی با عوامل محیطی جفت می شوند:خردگرایی و منطق محدود بشری با پیچیدگی محیطی و فرصت جویی یا فرصت طلبی انسانی با فعالان موجود در محیط.مربوط ساختن این دو گروه عوامل دوگانه به یکدیگر شرایطی را به وجود می آورد که می تواند باعث شدت یا ضعف فشردگی اطلاعات و به دنبال آن گرایش به انجام معامله یا سلسله مراتب سازمانی شود.
- 68. الیورایی ویلیامسن وسازمان های اقتصادی اگر محدودیت خرد را از یک سو،ابهام و پیچیدگی مسایل رااز سوی دیگردر کنار هم قرار دهیم به سادگی معلوم خواهد شد که احصای کلیه تصمیمهای متناسب با شرایط مختلف غیر ممکن است.از این رو وقتی خرد محدود و یپچیدگی تلاقی کند،تراکم یا فشردگی اطلاعات به وجود می آید.اما وقتی تراکم یا فشردگی اطلاعات زیاد باشد یا به عبارتی هنگامی که ابهام و جو بی اعتمادی حاکم بر جریان معاملات به قدری زیاد شود که هزینه رفع آن ابهام ها را به حد غیر قابل محاسبه ای رساند محل انجام معاملات تغییر پیدا خواهد کردو بجای قلمرو بازار،عرصه یک سازمان خواهد شد.در این مرحله مزایای سازمان برای انجام معاملات نسبت به مزایای بازار بیشتر خواهد بود.در مجموع می توان گفت که نظام سلسله مراتبی،توزیع اطلاعات را نسبتا متعادل می سازد و به خصوص باعث می شود تعهدات حداقل به ظاهر اخلاقی و متقابل جای تعهدات و انگیزه های صرفا اقتصادی را در جریان معاملات یا بده بستان ها بگیرد.حال سوالی که ممکن است مطرح شود این است که اگر سلسله مراتب می تواند دارای آثار مثبتی، که قبلا به آنها اشاره شد باشد،چرا معاملات و بده بستان ها بطور روز افزون بطور کامل زیر پوشش نظام های سلسله مراتبی قرار نمی گیرند!در پاسر باید گفت که محدودیت های این نظام از زمانی که موسسه ها یا بنگاه ها بزرگتر و بزرگتر می شوند یا به توسعه عمودی خود مثلا با جذب شرکت های توزیع کننده یا خرید بنگاه های فروشنده مواد اولیه مورد نیاز خود روی می آورند،شروع می شود.
- 69. الیورایی ویلیامسن وسازمان های اقتصادی در اینصورت هزینه انجام معامله در درون یک نظام سلسله مراتبی به سطحی می رسد که در آن هزینه اضافی مدیریت معاملات تدریجا به مراتب بیش از انجام معامله در قلمرو بازار می- شود.هزینه متخصصانی که باید با قرار داشتن در مواضع حساس گرایش های فرصت طلبانه و سود جویانه را مهار کنند،بالا می رود.نظام ارتباطات دچار تحریف و دستکاری می شود.فاصله میان مدیران و افراد تحت امربیشتر می شود و انزوای بوروکراتیک اتفاق می افتد.همکاری ها صرفا برای انجام وظیفه،نه به دلیل داشتن علاقه به همکاری،صورت می پذیرد.
- 70. ریموند ای مایلزو چارلزسی اسنو ریموند مایلز و چارلز اسنو هر دو استادان دانشکده های بازرگانی دانشگاه های آمریکا هستند.مایلز استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی است.اسنو نیز به عنوان استاد رفتار سازمانی در دانشگاه ایالتی پنسیلوانیابه تحقیق،تدریس و عرضه خدمات مشاوره ای مشغول بوده است. یافتن دلیل یا دلایل تفاوت میان سازمان ها از نظر راهبرد و استراتژی،ساختار،تکنولوژی و مدیریت زمینه اصلی مورد توجه مایلز و اسنو است.برای اینکه مدیریت بتواند در ایجاد هما هنگی میان سازمان و محیط موفق شود، باید حل سه مشکل را دائما در دستور کار داشته باشد.این مشکلات عبارتند از:مشکل خلاقیت و کارآفرینی،مشکل فنی و مهندسی،و مشکل اداری.مشکل کارآفرینی،مشکل گزینش یک قلمرو کلی برای فعالیت است .مدیریت باید بتواند در چارچوب آن قلمرو گسترده،بازار هدف دقیق،و کالا ها و خدمات قابل عرضه مناسبی را طوری مشخص کند که بقای پویایی سازمان تضمین شود.اما حل این مسئله در گرو حل مساله مهندسی-مهندسی با مفهوم عام آن-است.یافتن راه- های مناسب برای تولید کالاها و عرضه خدمات ضروری است.برای انجام این کارها فناوری مناسب لازم است.بنابراین باید مسئله اداری سازماندهی و اداره کارها حل شود.هدف باید ایجاد یک دوره تطابقی باشد.منظور آنکه مسایل کارآفرینی،مهندسی و اداری باید با هم و با راحل هایی که برای کلیه مسایل چاره ساز باشند و سازمان را در مجموع قادر به ادامه حیات کنند حل شوند.مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمان های مختلف دریافتند که سازمان ها عمدتا از یکی ازچهار نوع راهبرد تطابقی تبعیت می کنند.چهار راهبرد تطابقی عبارتند از: مدافعان،مهاجمان یا پیشگامان،تحلیل گران و واکنشگران.
- 71. ریموند ای مایلزو چارلزسی اسنو سازمان های نوع اول)مدافعان(مساله کارآفرینی خود را با هدف گیری قلمرویی با ثبات و محدود حل می کنند.مدافعان محتاطانه و گام به گام به طور عمیق در یک بازار محدود نفوذ می کنند.اما آنها غالبا توجهی به تولید محصولات جدید نشان نمی دهند زیرا مدیران آنها معمولا درون گرا هستند و با دنیای بیرون از قلمرو فعالیت های خود تماس چندانی ندارند.آنها را همواره یک خطر اساسی تهدید می کند.آن خطر از احتمال وقوع تغییر ناگهانی در بازار خاص و ناتوانی آنها در پاسر گویی سریع به آن دگرگونی ناشی می شود.مدافعان عمدتا بر مساله مهندسی خود تاکید می کنند.موفقیت آنها در گرو حل مساله مهندسی است.استفاده از راهبرد توسعه عمودی-مثلا از راه ادغام با شرکت های تامین- کننده مواد اولیه یا الحاق آنها به خود-می توانند به حفظ فناوری محوری و ثبات جریان تولید مدافعان کمک کند.بالا بودن کارایی شرکتی با راهبرد تدافعی،آن را از یک خطر دیگر به دور نگه نمی- دارد.ممکن است دوره بازگشت سرمایه ای که برای فناوری به مصرف رسیده است بیش از حد طولانی شود.راهبردهای تدافعی عموما مشکلات اداری خاصی را بدنبال می آورند.تاکید بر کارآمدی در پاسر گویی به مشتریان یا بازاری محدود،سازمان را به سوی استفاده از شیوه های کنترل متمرکز سوق می دهد.هر چند عموما سازمان های تدافعی از نظم بالایی برخوردار است،بعید نیست به سادگی و بی توجه از کنار فرصت های نو و کار ساز بگذرد. بر خلاف مدافعان که بطور معمول بدنبال فرصت های جدیدی نیستند-مهاجمان دایما برای استفاده از فرصت های جدید تلاش می کنند.
- 72. ریموند ای مایلزو چارلزسی اسنو آنان بجای آنکه مانند مدافعان سعی کنند کارها را به خوبی انجام دهند،تلاش خود را برای انجام به کار می برند.آنان بیش از اینکه برای کسب سود ارزش قایل شوند برای » کارهای خوب « کسب شهرت به عنوان نوآوران ارج می نهند.مهاجمان بدلیل تاکید زیاد بر نوآوری،بعید است بتوانند هیچ یک از فعالیت های خود را با کارایی کامل انجام دهند،بعلاوه درآمد- های ناشی از به ثمر رسیدن نوآوری ها ممکن است توجیه کننده نباشد.روش سازمانی مهاجمان برای حل مساله کارآفرینی یافتن راه حلی انعطاف پذیر را برای مساله مهندسی ایجاب می کند.مزیت این شیوه کار برخورداری از نیروی کار انعطاف پذیر است و دشواری ایجاد هماهنگی میان عناصر متفاوت و گاهی متناقض هزینه ای است که باید برای پی جویی این شیوه کار پرداخت.راه هایی که مهاجمان برای حل مسایل کارآفرینی و مهندسی به کار می برند استفاده از راه حل رایجی را برای رویارویی با مساله اداری ایجاب می کند.مساله اداری مهاجمان چاره جویی برای کنترل امور نیست،مهاجمان باید راه یا راه هایی برای تسهیل این روش کار معرفی کنند.در این سازمان ها گروهی کوچک در قالب تیم های مسولان پروژه ها یا گروهی عملیاتی برای کار روی طرح های نو گرد هم آورده می شوند.مجموعه این گروه ها با هم به وسیله ارتباطات افقی-که میان واحد های مختلف برقرار می سازند-حلقه های بازخورد افقی کوتاهی به وجود می آورند.به عبارتی در این سازمان ها راه های ارتباطی کوتاه است و گردش اطلاعات در آنها به راحتی صورت می- گیرد.
- 73. ریموند ای مایلزو چارلزسی اسنو ساختار این مجموعه ها نسبتا نامتمرکز است و برخلاف روال کار مدافعان،در اینجا واحد های تحقیق و توسعه و بازاریابی نقشی محوری دارند.سازمانی با این ساختار می تواند خود را سریعا با دگرگونی های محیطی هماهنگ سازد.اما برخورداری سازمان از مزیت انعطاف پذیری،آن را در برابر ظهور مشکلاتی خاص آسیب پذیر نمی سازد.بدیهی است که تضمینی برای آنکه محصولات)خدمات(سازمان با موفقیت روبرو شوند،وجود ندارد. تحلیل گران برای برخورداری از بخشی از مزیت های نه تنها مدافعان،بلکه توانایی های مهاجمان از شیوه های خاص خود استفاده می کنند.آنان سعی می کنند توازنی میان میل خود به کاهش ریسک و بیشینه سازی سود به وجود آورند.تحلیل گران نوعا در هیج زمینه ای پیشگام نمی شوند، بلکه بعنوان دنباله رو ها و تقلید گران عمل می کنند.از آنجا که تحلیل گران بخشی از راه حل- هایی را که مهاجمان و مدافعان برای مساله کارآفرینی خود به کار می برند برای مساله کارآفرینی خاص خودشان مورد استفاده قرار می دهند،قاعدتا در مورد مساله مهندسی خود نیز به همین ترتیب از بخشی از راه حل های مهند سی مدافعان و مهاجمان سود می جویند.این راه حل مختلط برای مساله مهندسی، راه حل دوگانه متناسبی را برای مساله اداری تحلیل گران طلب می کند.سازمان تحلیل گر برای خط تولید معمول خود شیوه های کنترلی دقیقی را به کار می برد اما در کنار آنها به برنامه ریزی وسیع برای نوآوری هم می پردازد.در سازمان های تحلیل گر،گروه های خود اتکای مستقل موظف به امور کالاهای جدید را در کنار شیوه های تخصصی کنترل مرکزی می توان ملاحظه کرد.
- 74. ریموند ای مایلزو چارلزسی اسنو ویژگی راهبرد های واکنش گران تزلزل آنهاست.در نتیجه واکنش گران صرفا می توانند در برابر تغییر،منفعلانه عمل کنند.اما در همین انفعالی عمل کردن نیزاز خود ثبات روشن نشان نمی دهند و به شکلی نادرست عمل می کنند.به همین دلیل از آنها عملکردی ضعیف سر می زند.ممکن است علت این وضع صراحت نداشتن و دقیق نبودن راهبرد یا استراتژی باشد و مدیر ابعاد آن را به خوبی نشناسد.ممکن است راهبرد جنبه مبهمی نداشته باشد اما مجری راهبرد نداند که فقط با استفاده از فناوری و ساختار سازمانی مناسب می توان راهبرد را عملی ساخت.ممکن است راهبرد و ساختار بیجا و بی مورد استفاده شود.برای مثال یک شرکت مواد غذایی در بازاری معتبر-که ضرورت ایجاد تغییراتی را محرز می ساخت-به رغم افت شدید سود دهی،وفادارانه به استفاده از راهبرد تدافعی و ساختار ملازم با آن ادامه داد و طبعا خود را با مشکل مواجه ساخت. مایلز و اسنو توجه خود را صرفا به راهبرد هایی که خود تشریح کرده اند محدود نساخته اند و با برخی آثار و علایم،ظهور یک گونه راهبرد دیگر تطابق با محیط را در آینده محتمل دانسته اند.آنان راهبرد جدید را در قالب سازمانی به شکل آرایه-بازار مجسم کرده اند.این سازمان با ساختار های مختلط از راهبرد های مختلط،تبعیت می کنند.تعدادی از سازمان ها چنین راهبردی را دنبال کرده- اند.شرکت های خوشه ای،چند ملیتی ها،شرکت های فضایی و برخی از موسسه های آموزشی از جمله این سازمان ها بوده اند.
- 75. کریستوفر بارتلت، سوماتراگوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بارتلت و گوشال بعنوان استادان دانشکده های بازرگانی،مطالعات خود را بر کارکرد بنگاههایی که در سطح بین المللی فعالیت می کند متمرکز ساخته اند.تحقیقات این دو استاد آنان را به این نتیجه رسانده است که در شرایط حاضر،موفقیت در محیط بازرگانی جهانی مستلزم داشتن سازمان هایی با ساختارهایی نو همراه با طرزتفکر مدیریتی کاملا متمایز است.بارتلت و گوشال معتقدند که فشارهای جهانی بنگاه های بزرگ جهان را وادار به تجدید نظر در مورد راهبرد های سنتی جهانی خود کرده است و این واقعیت آنها را در معرضدگرگونی دائمی قرار داده است. مجموعه ای از سه عنصر جایگاه و موقعیت راهبردی،ساختار سازمانی و نگرش آن نسبت به یادگیری و نوآوری قابلیت سازمان یا احتمالا ناتوانی آن را به وجود می آورد.ویژگی های مربوط به توانایی های هر سازمان طی چندین دهه و ضمن پاسخگویی آن به مسایل و مشکلاتی که در هر دوره در برابر سازمان ظاهر می شود شکل می گیرد. اکنون یک ساختار نوین سازمانی برای تطابق با شرایط پیچیده و متغیر جهانی در شرف تکوین است.این ساخت سازمانی فقط حصول به تطبیق پذیری، کارایی، یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کند.
- 76. کریستوفر بارتلت، سوماتراگوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بلکه تحقق هرر سه ویژگی را بطور همزمان می طلبد،این ساخت سازمانی، ساختار ترا ملیتی یا دگر ملیتی است.بارتلت و گوشال با طرح ساختار ترا ملیتی آن را از دیدگاه مدیریت،مفهومی پیچیده به شمار می آورند و مدعی می شوند کسب قابلیت برای عرض اندام در میدان رقابت های شدید جهانی ایجاب می کند شرکت های فرا ملی از ساختاری ترا ملیتی برخوردار شوند.شرکت ترا ملیتی دارای ساختار شبکه ای هما هنگ و یکپارچه است.در این ساختار های شبکه- ای،تمرکز یا عدم تمرکز به عنوان مبنای سازمانی پذیرفته نیست.حسب نیاز برخی فعالیت ها)مثل تحقیق و توسعه یا امور مالی(می توانند در کشوری که پایگاه اصلی شرکت است متمرکز شوند،و بعضی دیگر از فعالیت ها می توانندبه شعبه های واقع در دیگر کشور ها واگذار شوند)برای مثال تولید اجزای کاربر یک محصول رامی توان به واحد هایی در کشور هایی که سطح دستمزد ها در آنها پایین است سپرد.(طبعا مونتاژ و فروش نیز می توانند به عهده واحد های عملیاتی کشور هایی که محل مناسبی برای فروش هستند یا بر بازار های فروش تسلط دارند گذا شته شود.مضافا اموری که به فناوری پیشرفته احتیاج دارند در کشور هایی که زیر ساخت های فن آورانه دارند، قابل انجام هستند. شرکت های ترا ملیتی باید از رویکرد هایی کاملا متفاوت با رویکرد های مورد استفاده به وسیله دیگر شرکت های بین المللی بهره مند شوند.کسب قابلیت رقابت جهانی با منابع و دارایی های پراکنده شرکت ترا ملیتی مستلزم ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی های چند گانه است.
- 77. کریستوفر بارتلت، سوماتراگوشال و مدیریت در فراسوی مرزها در عین حال شرکت ترا ملیتی به شیوه هایی که بتواند با انعطافی قابل توجه نقش های تخصصی و متمایز واحد ها را به خوبی هماهنگ کند نیاز دارد.این شرکت نمی تواند تنها با اتکا بر یک روش امور را هماهنگ و کنترل کند.هر یک از روش های کنترل باید متناسب با شرایط گرداگرد هر یک از واحدها تابعه به کار گرفته شود.ممکن است شرکت تابعه یک مجموعه ترا ملیتی در محدوده یک بازار یا درعرضه محصول در کشور میزبان،نقش پیشرو راهبردی را بازی کند.شرکت مادر برای کنترل این واحد ها عمدتا از فرایند جامعه پذیری و ایجاد ارزش های مشترک فرهنگی بهره می گیرد.واحد های تابعه یک مجموعه دیگر ترا ملیتی با نقشی که به عنوان یاری گر به آن محول می شود مورد کنترل قرار می گیرند.واحد ایفاگر این نقش از منابع سرشاری در محل سود می جوید اما بازار آن از اهمیت راهبردی محدودی برخوردار است.سومین نوع از انواع واحد های تابعه یک شرکت ترا ملیتی را می توان با عنوان اجراگر مطرح ساخت.یک واحد اجراگر برنامه های شرکت تراملیتی خود را در بازارهای محدود به اجرا در می آورد. دادن نقش های متفاوت به واحد های تابعه و کنترل آنها با روش های مختلف-که ممکن است حسب موضوهایی که مطرح می شود تغییر نیز بیابند-می توانند شرکت ترا ملیتی را میدان برخورد هاس اشخاص و گروه های ذینفع کند.
- 78. کریستوفر بارتلت، سوماتراگوشال و مدیریت در فراسوی مرزها یکی از وظایف کلیدی مدیریت رده بالای سازمان در شرکت های ترا ملیتی،ایجاد یگانگی در سراسر شرکت با القای بینش و نگرشی مشترک برای حال و آینده سازمان است.اما نظامی که بتواند از سویی آفریننده آرمان های مشترک باشد و از سویی دیگر آنها را به خوبی القا کند باید ویژگی های زیادی داشته باشد.برخورداری از نظام مدیریت منابع انسانی مهمترین آن ویژگی هاست. آنچه که بارتلت و گوشال به خوبی روشن می سازند اینست که ساختار ترا ملیتی پیچیده فقط فقط ساختار آرایه ای)ماتریسی(پیچیده تر از آنچه قبلا تصویر شده بود نیست.آنان این ساختار را ورای ساختار آرایه ای می دانند.ساختار تراملیتی به ذهنیت نوین مدیریتی نیاز دارد. بقول بارتلت و گوشال:وظیفه ما ایجاد ساختار آرایه ای پیچیده نیست،بلکه باید آرایه ای را در اذهان مدیران خلق کرد.
- 79. تام برنز ونظام ماشینی زنده )بنیادهای رویکرد اقتضایی( تام برنز بیش از سی و یک سال از عمر خود را در مطالعه و تحقیق و تدوین در داشگاه ادینبورگ اسکاتلند گذراند و در سال 1981 در کسوت استادی رشته جامعه شناسی، بازنشسته شد.مطالعه در مورد انواع سازمان ها و تاثیر هر یک از آنها بر الگو های ارتباط ها و فعالیت های مدیران علاقه خاصی نشان داد.وی همچنین ارتباط انواع سازمان ها را با تغییر شرایط و بخصوص با تاثیر نوآوری های فنی کشف کرد. دو محقق بر اساس مشاهده مشکلات در تطبیق دادن خود با موقعیت هایی که مستمرا در اثر تغییر در قایل شدند.ایشان آن دو وجه ویژه » دو وجه ویژه « فناوری بروز می کرد،برای ساختار های مدیریت ساختار های مدیریت را دو سر یک طیف و پیوستار تلقی کردند و اظهار داشتند که جایگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار مدیریت آنها می توان در فاصله بین دو سر آن پیوستارتعیین کرد.نظام نوع در نظام » جور در می آید « مکانیکی با شرایطی نسبتا ثابت و ایستا تطبیق می پذیرد و یا به عبارتی مکانیکی ،وظایف و مسایل مدیریتی بر مبنای تخصص های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می شوند.حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می شود.ایجاد هماهنگی صرفا در راس سازمانها متمرکز است.بر ارتباط و تعامل عمودی)رابطه بین روسا و مرئوسان(و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می شود.این سامانه مدیریت دقیقا با سامانه بوروکراسی قانونی-بخردانه ماکس وبر تطبیق دارد.
- 80. تام برنز ونظام ماشینی زنده )بنیادهای رویکرد اقتضایی( نظام نوع ارگانیک با شرایط متغییر تطبیق می پذیرد.بنابراین وظایف افراد مستمرا با توجه به شرایط تعریف و تعدیل می شود.تماس ها و ارتباط ها)یعنی عمدتا اطلاعات و نظرات مشورتی و نه دستورات( می توانند بنا بر مقتضیات،در هر سطحی برقرار شوند.بطور کلی تعهد اعضای سازمان نسبت به هدف های آن به مراتب بیشتر می شود.در این سامانه ها طرح های تشکیلاتی- که بطور دقیق چارچوب وظایف و مسولیت های تک تک افراد را-روشن سازد،یافت نمی شود.
- 81. پل لارنس وجی لورش و رویکرد اقتضایی لارنس و لورش استادان دانشکده بازرگانی هاروارد هستند و مشترکا به تدریس رفتار سازمانی چرا انسان برای ایجاد سازمان تلاش می « اشتغال دارند.لارنس و لورش با طرح این سوال که تجزیه و تحلیل های سازمانی خود را آغاز کردند.ضرورت مواجه موثر با محیط به »؟ کند سازمان ها حکم می کند واحد هایی متفاوت را دایر سازند.هر یک از آن واحد ها باید بعنوان وظیفه خطیر خود پاسر گویی به شرایط خاص محیط در برگیرنده سازمان را وجهه همت قرار دهد.به عبارتی تئوری سازمانی ایشان بر اصل حفظ یکپارچگی و هماهنگی در عین حال قایل شدن به تمایز و تفاوت میان واحدها استوار است.در صورتی که بنگاه اقتصادی دارای فعالیت های متفاوت،بخواهد در محیط خود به نحوی شایسته انجام وظیفه کند باید روش های مناسبی را برای به وجود آوردن و حفظ یکپارچگی و حل اختلاف پیشه نماید.در واقع متناسب بودن رابطع سه جانبه بین ابهام و چند گانگی محیطی،میزان تمایز موجود بین واحد های درون سازمان و چگونگی حصول به هماهنگی و حل اختلافات می تواند متضمن عملکرد موفقیت آمیز سازمان باشد. نظریه لارنس و لورش با تاکید بر اینکه ساختار سازمانی مناسب به مقتضیات محیطی مربوط است،دیدگاهی اقتضایی به خود می گیرد و این باور که فقط ساختار سازمانی خاص)مثل ساختار بوروکراتیک مورد علاقه آقای وبر(،یا تنها نگرش انگیزشی خاص)مثل نظریه وای- مک گریگور(برای همه شرایط مناسب است،رد می کند.به نظر لارنس و لورش مهم اینست که ساختار سازمان با مقتضیات محیطی تطبیق کند.
- 82. وودوارد و اثرتکنولوژی بر ساختار سازمانی 1916 (استاد جامعه شناسی صنعتی دانشکده علوم و تکنولوژی امپریال - خانم وودوارد) 1971 دانشگاه لندن بود.بیشتر شهرت وی به خاطر تحقیق در مورد تکنولوژی و ساختار در شرکت های تولیدی است که به عمل آورد.او به جای آنکه تلاش کند مجموعه ویژگی های سازمان ها را خلاصه کند و یک تقسیم بندی کلی و محدود ارایه دهد،سعی کرد ویژگی های خاص هر سازمان را مورد مطالعه قرار دهد.او بدبن ترتیب نکاتی را در مورد توجه قرار داد از قبیل:سلسله مراتب اداری بین بالاترین و پایین ترین سطح،حیطه نظارت و یا میانگین افرادی که زیر نظر یک سرپرست به کار اشتغال دارند، میزان وضوح یا ابهام در شرح وظایف کارکنان،حجم مکاتبات و دستورالعمل ها،میزان تقسیم وظایف کارشناسان ومتخصصین.وودوارد درمی یابد که هدف های سازمان،فناوری مورد استفاده آن را تعیین می کند. فناوری های متفاوت تولید می تواند بیانگر تفاوت های موجود در ساختار سازمان ها باشد.در فناوری تولید مداوم که در آن کار عمدتا به وسیله ماشین انجام می پذیرد،سلسله مراتب سازمانی مرتفع و خطوط فرماندهی طولانی تر است.در سازمان هایی که از روش تولید انبوه و تولید سفارشات بزرگ استفاده می کنند معمولا سلسله مراتب کارشناسان اداری و واحد های کنترل کیفیت پیچیده است.با این حال در اینگونه سازمان ها خطوط فرماندهی کوتاهتر و تعداد مدیران و صاحبان مشاغل اداری نسبتا کمتر است.
- 83. وودوارد و اثرتکنولوژی بر ساختار سازمانی تعداد زیاد کارگران مستقیم خط تولید از ویژگی های بارز این فناوری تولیدی است.کارگاه ها و شرکت هایی که به تولید تک واحدی یا تولید تعداد محدودی از یک محصول در پاسر به سفارشات دریافتی می پردازند نوعا دارای ساختاری با حداقل سلسله مراتب هستند به طوری که هیچ مدیری فاصله ای با خط تولید ندارد.روش های این کارگاه ها و شرکت ها عمدتا بر تلاش کارکنان مبتنی است و نیاز چندانی به کنترل های گسترده اداری و سازمانی وجود ندارد.ظاهرا هر فناوری تولید،یک نوع ساختار سازمانی مناسب است و آنچه که ارزیابی های اولیه نشان داد این بود که مثلا قاعده ی هرم ساختارهای سازمانی موفق دارنده فناوری مداوم،باریک ولی ارتفاع آنها نسبتا زیاد است و هرم ساختارهای سازمانی موفق تولید سفارشی،کم ارتفاع و کوچک است و به همین ترتیب هر سازمان موفق دارای ساختارهای مناسب با فناوری تولید خود است.مطالعات طولانی تری که وودوارد و همکارانش متعاقبا برای برای ارزشیابی یافته های ابتدایی خود انجام دادند نشان داد تغییر فناوری تولید،تغییراتی را برای سازمان تحمیل می کند.در واقع تغییر در فناوری می تواند موقعیت چندین وظیفه سازمانی را به کلی تغییر دهد.دلیل وقوع این تغییرات آن است که چرخه تولید متناسب با هر کدام از فناوری ها ایجاب می کند تا مثلا واحد تهیه نمونه اولیه یک محصول، واحد تولید و واحد بازاریابی،هریک در جای خاص خود قرار گیرد. در اواخر کار،خانم وودوارد و همکارانش شکل های مختلف کنترل هایی که بعنوان رابطی بین فناوری تولید و ساختار و عملکرد یا رفتار سازمانی به وسیله مدیران اعمال می شود را عمیقا مورد مطالعه قرار دادند.مطالعات آنها به دو بعد از ابعاد سامانه های کنترل و مدیریت را شامل می- شد.
- 84. وودوارد و اثرتکنولوژی بر ساختار سازمانی 1( میزان تاکید بر کنترل رسمی و کنترل غیر رسمی. 2( میزانی که کنترل به صورت سامانه ای یکپارچه یا چند سامانه مستقل طراحی می شد. اگر هر بعد ار ابعاد کنترل ذکر شده را دارای طیفی بنامیم،در طیف بعد اول تحقیقات مورد بحث دو سر خواهیم داشت. در یک سوی این طیف ،سامانه های مبتنی بر رعایت سلسله مراتب اداری خواهد بود. اما در سوی دیگر این طیف،سامانه های کنترلی غیر شخصی و مبتنی بر استفاده از وسایل و ابزار خواهد بود. دومین بعد ازابعاد مورد مطالعه وودوارد به طیفی از سامانه های کنترل که در یک سوی آن سامانه- های کنترل یکپارچه و در سوی دیگر سامانه های جدا جدا قرار دارد،مربوط می شود.برای اعمال سامانه های کنترل یکپارچه،سازمان باید سعی کند عملکرد ها و مکانیزم های اصلاح مسیر مربوط با هر واحد را با معیارهایی که به طور هماهنگ برای سنجش فعالیت های واحد های مختلف پیش بینی شده تطبیق دهد. فرضیه و نتیجه ای که از تحقیقات وودوارد حاصل می شود این است که منشا تفاوت های موجود در سازمان ها را باید در موقعیت کاری جستجو کرد.ازاینرو فناوری مورد استفاده در محیط کار از اهم عناصری است که در اداره امور باید مورد توجه قرار گیرد. تحقیقات وودوارد هم از لحاظ تجربی و هم به جهت آنکه زاویه ای جدید برای نگرش به مسایل سازمان و مدیریت به وجود آورد پیشگام بود.
- 85. وودوارد و اثرتکنولوژی بر ساختار سازمانی افکار قبل از تحقیقات وودوارد عمدتا به اظهارات دقیق اما غالبا پراکنده مدیران با تجربه و مطالعه چند قضیه سازمانی استوار بود.وودوارد نشان داد که مطالعه و مقایسه سازمان های متعدد مقددور است و می توان نتایج اینگونه مطالعات را با اطمینان بیشتر تعمیم دادو در عین حال محدودیت های چنین کاری را در نظر داشت. او فکر را از شاخ و برگ دادن صرفا ذهنی اصول مدیریت دور ساخته و آن را به سوی مطالعه محدودیت هایی که فناوری های متفاوت و سامانه های کنترل منتج از آن بر ساختار سازمان و مدیریت آن تحمیل می کند رهنمون می شود.
- 86. جیمز دی تامپسونو هماهنگی درون و برون سازمانی 1920 (با خاتمه جنگ جهانی دوم و پس از ترک نیروهای مسلح به جمع - تامپسون) 1972 جامعه -شناسان پیوست.او در سال 1972 یعنی فقط شش سال پس از آنکه کتاب عمیق خود را در سال 1967 به چاپ رساند با مرگی زود رس چشم از » سازمان ها در عمل « تحت عنوان جهان فرو بست. سازمان ها یا اعضای آن علی رغم میلشان به پیروی از خرد و نظم به دلایل پیچیده حاکم بر محیط –شان نمی توانند مطابق خواسته خود اقدام کنند.این معیارهای مورد علاقه یا هنجارهای خردمندانه مورد تاکید،ایجاب می کند سازمان ها نه تنها دارای عناصر هماهنگ در درون بلکه تطابقی شایسته با بیرون خود باشند.از اینرو وظایف دو گانه مدیریت ایجاد هماهنگی های لازم درونی و پاسر گویی یا واکنش درست به اوضاع بیرونی است.بنابراین اولین وظیفه مدیریت ایجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیت های اصلی بنگاه- یا آنچه تامپسون را فناوری محوری سازمان می نامد-است.دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط و،بده بستان هایی است که سازمان با عناصر بیرونی دارد. وایستگی جمعی: وقتی فعالیت های واحد های سازمان مستقیما به هم مربوط نباشد و کار هر واحد مستقلا در نتیجه حاصل از کل کار سازمان تجلی پیدا کند،وابستگی واحد ها وابستگی کلی یا جمعی خواهد بود.
- 87. جیمز دی تامپسونو هماهنگی درون و برون سازمانی وابستگی زنجیره ای: در این نوع وابستگی هر واحد قبل از آنکه واحد های قبلی کارشان را تمام کنند نمی تواند کار خود را انجام دهد.وقتی وابستگی واحد ها به یکدیگرزنجیره ای باشد برون داد یا محصول یک واحد،درون داد،ماده یا مواد اولیه واحد بعد خواهد بود وابستگی متقابل: واحد هایی که متقابلا به هم وابسته اند باید برای یکدیگر کاری صورت دهند.در وابستگی زنجیره ای پیوند واحد ها به هم یکطرفه است. در حالیکه در در وابستگی متقابل محصول یا برونداد هر واحد به طور متناوب درونداد واحد متقابل است.
- 88. ماری پارکر فالت درتناور شدن درخت علم مدیریت،مردان و زنان بسیاری سهیم بوده اند اما نام خانم ماری پارکر فالت در ردیف نام آورانی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده یافته اند،جایگاه شایسته خود را کسب نکرده است.در میان مباحثی که او مطرح می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت یا اقتضای شرایط،قدرت و اقتداررهبری،حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که این مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اند.با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید. نظریه هایی که خانم فالت در دهه 1920 مطرح ساخت،در دهه های 1950 و 1960 مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت،با این حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مدیریت در آن ایام بود.او در 1968 در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد. سهم برجسته فالت در دانش مدیریت این است که او توانست علایم محسوسی را که می شد درمورد رویکرد جدید به مدیریت دریافت،به وضوح و به خوبی لمس و آنها را به صورت فلسفه ای عام مطرح کند.به نظر این محقق مدیریت را باید به عنوان فرایندی مستمراز مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد.
- 89. ماری پارکر فالت زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از: 1) مخالفت یا ناسازگاری سازنده 2) صدور دستورات 3) قدرت/اقتدار/اختیار 4) روانشناسی کنترل 5) رهبری نظری و عملی 6) چگونگی حرفه ای شدن مدیریت ناسازگاری سازنده: معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن را یک پدیده بد قلمداد کردن است.بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهایی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شود.اما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است،اختلاف در عقاید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آید.ازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است،مدیران باید بکار گیری سازنده آن را بیاموزند.
- 90. ماری پارکر فالت سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد: 1) تفوق)غلبه یک طرف بر طرف دیگر(. 2) مصالحه)هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند(. 3) همگرایی)یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد(. به نظر فالت همگرایی به عنوان سومین راه از راه های حل اختلاف از دو راه دیگر کارسازتر است.زیرا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ریشه اختلاف به وجود می آورد.هر چند همگرایی بهترین روش است،دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش،درک عمیق،نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است. صدور دستورات: این مقاله در 1925 یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به عنوان تنها نیروی محرک محیط کار می شناختند،عرضه شد.این مقاله بدلیل داشتن عمق دریافت نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهانی دوم با آنها روبرو بوده نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری « اند،جایگاهی استثنایی دارد.فالت می گوید مدیران باید است به وجود آورند.اما تیلور نظری مغایر با فالت دارد.به نظر او مسولیت باید حتی » مشارکتی المقدور از کارگران کارخانه به مدیران منتقل شود.اما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین است.
- 91. ماری پارکر فالت قدرت/اقتدار: مردم بدنبال کسب قدرتند اما باید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.این سوال ما را فارش از اینکه قدرت » قدرت بر «. هدایت می کند » قدرت با « و» قدرت بر « به تمایز قایل شدن میان به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت از » قدرت بر «. در دست چه کسی باشد محکوم شدنی است چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند انسان » قدرت با « اراده شماست.واقعیت این که دراین بحث قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که » قدرت بر «. متوقع است که این نوع قدرت محور این بحث باشد منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه،قدرتشان را برای دستیابی به راه حلی که رضایت طرفین را در قدرت- « بردارد،روی هم قرار دهند، قدرت مشترک به وجود می آید بنابراین به نظر میرسد همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است. » با روانشناسی کنترل: فالت با اشاره به اینکه مهندسی سازمان،اعمال کنترل از طریق ایجاد وحدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم، نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم.
- 92. ماری پارکر فالت از آنجا که وحدت اساس کنترل است،درک آن ضروری است.درواقع بدون وحدت نمی توانیم کنترل موثری داشته باشیم.کنترل اجتماعی باید از فرایند های همگرایی ناشی شود،اما باز این هدفی است که مدیریت نه تنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند. روانشناسی تعلیم و مشارکت: در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به آنها گفته شده انجام دهند،کافی نیست.دستوراتی که مدیران صادر می کنند فقط نظرات خود آنها را در بر می گیرد و مطلبی در مورد سهمی که کارکنان در محتوی دستورات داشته باشند به ما نمی دهد.ما به واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در طبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم. رهبری: وظیفه رهبر یا بالاترین شخص مسئول،تعیین هدف ها و شیوه کار،ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است.برای تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و آن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بگنجاند.به نظر او نظریه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در 1930 وجهی بارز داشته،رهبری را واجد شخصیتی اثر گذار،قادر به اعمال قدرت فردی،و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است.
- 93. ماری پارکر فالت بنا به تصریح او سلطه،خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی،دستوری صادر نمی کند و در واقع رهبری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرایط کار به همگان بکوید چه کنند و مرئوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرای آنها ایفای نقش کنند.وظیفه واقعی رهبر،ارتقای هویت انسانی شخص،فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی ها،اعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به این جهت در مقوله رهبری،فرمانبرداری،ابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می توان اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرایط،رهبری از یک فرد به فردی که به شریط جدید مسلط تر،قادر به درک و سازماندهی عناصر اصلی اوضاع و درک کلیت شرایط است منتقل می شود. مدیریت حرفه ای: عنوان او برای حرفه به شمار آوردن این فعالیت دو ملاک دارد.اول انکه،آن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب و نباید دستاویزی برای دستیابی به منافع شخصی باشد.دوم آنکه،حرفه باید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست،حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است.
- 94. ماری پارکر فالت در عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فالت در چند کلمه غیر ممکن است.بدون تردید،اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است، فقط ارزش آثار او را لوث کرده ایم.اما شاید واقع بینانه باشد که بگوییم او نشانه هایی از تغییرات مهمی که پیرامونش روی می داد به خوبی دریافت. با این حال این سخن که او اولین طراح برخی از مباحث مدیریت بود نیز قابل انکار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزمایش و تغییر و تبدیل قرار گرفته اند.وقتی مطالب جامعه شناسان اجتماعی دهه 1960 را می خوانیم بارها و بارها بی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فالت این حرف را سالها پیش گفته بود.او سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد و آن سنگ بنا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد.
- 95. درک پیو،گروه استنو محاسبه عناصر ساختار سازمانی پیو که در حال حاضر استاد سامانه ها در دانشگاه گشوده انگلیس است.او معتقد بود که اگر اعضای یک گروه تحقیق،مشترکا نسبت به نتایج تحقیقات خویش احساس مسئولیت و تعهد کنند،همگی آن نتایج را به خود متعلق و حصول به آنها را مرهون مهارتهای مدیریت گروه تحقیق بدانند،قادر خواهند بود قلمرو پژوهش های تجربی و حیطه ادراک را از راه انجام دادن تحقیقات میان رشته ای،وسعت بخشند.نگرش گروه استن به سازمان و نظریه های مربوط به آن بر سه پیش فرض استوار است. پیش فرض اول: سازمان واعضای آن در حال تغییر و پیچیدگی هستند.این نگرش به سازمان حاکی ازآنست که نمی توان برای تاسیس و ادامه حیات سازمان ها تنها یک عامل را موثر دانست،بلکه باید حیات یافتن و بقای سازمان را ناشی از کارکرد های عوامل مختلف به حساب آورد. پیش فرض دوم: سازمان ها بیش از افرادی که در آنها کار می کنند،دوام می آورند،بنابراین کار درست اینست که جنبه های غیر شخصی و فردی یا نهادی سازمان ها مطالعه شود. پیش فرض سوم: سازمان ها مجموعه هایی فعال هستند.به این لحاظ برای مجسم ساختن تصویری کامل و واقعی از سازمان ها نباید به آن از یک دیدگاه نگاه کنیم،بلکه آن را باید از زوایای مختلف مورد ملاحظه قرار دهیم.
- 96. درک پیو،گروه استنو محاسبه عناصر ساختار سازمانی بارزترین روش اندازه گیری گروه استن،نشان دادن این امر بود که مثلا تعداد وظایفی که یک سازمان می تواند در انها متخصص شود،جمع پذیر است و می توان حاصل جمع تخصص های سازمان در زمینه های مختلف با طیب خاطر،امتیاز سازمان از نظر تخصصی به حساب آورد.به این ترتیب اگر بخواهیم موضوع را به شکل ساده ای بیان کنیم بایید بگوییم،گروه استن دو عنصر را از دیگر عناصر متشکله جدا کرد.یکی از آن عناصر نشان می دهد تا چه حد فعالیت ها و وظایف اعضای یک سازمان قالبمند،و یا بدون قالب است.دومی نشان می دهد که تا چه حد اختیار تصمیم گیری در راس سازمان یا در رده های پایین توزیع شده است. عواملی که بر ساختار سازمانی اثر گذاشته و اثر می گذارند اندازه سازمان و اتکا یا وابستگی آن به سازمان های دیگر است.هر قدر سازمانی بزرگتر شود،احتمال اینکه شمار تخصص های آن فزونی یابد بیشتر خواهد شد.و هر قدر سازمان بزرگتر شود نیاز به کنترل امور از طریق تدوین و اعمال راه کارهای استاندارد و استفاده از دستور العمل ها و چارچوب های مشخص بیشتر خواهد بود. گروه استن تحقیقاتی را نیز در زمینه گروه،ویژگی های نقش ها و شکل گیری تجربیات فرد در مواجه با جو و فرهنگ حاکم بر سازمان انجام داده اند.نتایج حاصل از تچقیقات مذکور کلیه جوانب مورد مطالعه را کاملا مشخص نمی سازد.اما آنچه در مجموع از تحقیقات مذکور استنتاج می شود.چهره ی تیره ای که برداشت های عمومی برای بوروکراسی تصویر کرده روشن می سازد.طبق برداشت های عمومی،ماهیت بوروکراسی ملال آور و خسته کننده است.در حالی که بوروکراسی برای افرادی که در رده های سلسله مراتبی بالاتری هستند،لزوما همان ماهیت را ندارد.
- 97. گیرت هافستید وآثار فرهنگ گیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین موسسه تحقیقات برای همکاری « المللی در دانشگاه لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. اوایل دهه 1970 او و » های میان فرهنگ ها همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و گرایش های افراد دست زدند این تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه 116000 پرسشنامه،قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تحقیق،آن را به بزرگترین پژوهشی که در زمینه سازمان انجام شده تبدیل کرده است.همه کسانی که پاسر هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت،کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی.ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست- بودند.تحقیقات نشان داد تفاووت هایی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.او بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخصساخت. )power distance( 1) فاصله از قدرت )uncertainty-avoidance( 2) ابهام گریزی )individualism( 3) فرد باوری )masculinity( 4) مردی-مردگونگی
- 98. گیرت هافستید وآثار فرهنگ بعد فاصله از قدرت: با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهد،سرو کار دارد.در فرهنگ هایی با فاصله کم از قدرت،یا به عبارتی نزدیکی به قدرت، روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن نابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند. ابهام گریزی: توانایی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ابهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنها بالاست،مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در امور هستند.در فرهنکی که بعد ابهام آن ضعیف است،ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد. فرد باوری: بیانگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارد،است.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شود.برعکس،ویژگی فرهنگ جمع گرا، برخورداری از چارچوب اجتماعی انعطاف پذیر است.در فرهنگ جمع گرا تاکید بر تعلق فرد به جمع و هدف،عضو خوبی بودن به شما می آید..در حالیکه در فرهنگ فرد شدن مطلوبست. » رهبری خوب «، باور
- 99. گیرت هافستید وآثار فرهنگ بعد مرد گونگی: گویای فرهنگ های مرد گویانه است. هافستید با استفاده از ابزارهایی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته،جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به این ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتایج تحقیق او باید دو نکته را به خاطر داشت:اول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهایی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده،بلکه جایگاه فرهنگ ها در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است.نکته دوم قابل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسر گویان هر کشور داده اند برآورد شده است. جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد. مجموعه)خوشه ها(کشورها و ویژگی های آنان:
- 100. گیرت هافستید وآثار فرهنگ 2(کمتر توسعه یافته لاتینی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی بالا فرد گرایی پایین مرد گرایی متوسط ،پایین و بالا کلمبیا-مکزیک-ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتغال 4(کمتر توسعه یافته آسیایی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی پایین مرد گرایی متوسط پاکستان-تایوان-تایلند-هنگکنگ-هند-فیلیپین-سنگاپور 1( توسعه یافته تر لاتینی: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی بالا فرد گرایی متوسط یا بالا مرد گرایی متوسط بلژیک-فرانسه-آرژانتین-برزیل-اسپانیا-ایتالیا 3(توسعه یافته تر آسیایی: فاصله از قدرت متوسط ابهام گریزی بالا فرد گرایی متوسط مرد گرایی بالا ژاپن
- 101. گیرت هافستید وآثار فرهنگ 6(ژرمن: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی متوسط وبالا فرد گرایی متوسط مرد گرایی متوسط و بالا اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس 8(نوردیک: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی متوسط تا بالا مرد گرایی پایین دانمارک-فنلاند-هلند-نروژ-سوئد 5(خاور نزدیک: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی بالا فرد گرایی بالا مرد گرایی متوسط یونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق 7(انگلو: فاصله از قدرت کم تا متوسط ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی بالا مرد گرایی بالا استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند-آمریکا-آفریقای جنوبی
- 102. گیرت هافستید وآثار فرهنگ از این یافته ها اینطور می توان نتیجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها اثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسه،ژاپن یا بریتانیا و فرایند های متفاوتی نیازمند هستند.
- 103. میشل کروزییر وبازی قدرت در سازمان به نظر کروزییر نظام های دولتی،ساختارهایی یکپارچه و عقلایی نیستند به عکس این نظام ها ساختار هایی هستند که در آنها افراد و گروه ها به رغم تلاش هایی که برای کنترل آنها به عمل می آید،از آزادی عمل قابل توجهی برخوردارند.در این نظام ها دائما یک رشته کنش و واکنش های متقابل بین افراد و نظام ها در جریان است.این نظریه مشخصا بر مفهوم بازی قدرت استوار است.با نگرش از این دیدگاه،سازمان شبکه ای از بازی های قدرت یا به قول گروه- های متفاوت شاغل در سازمان همگی به بازی با هم .» مجموعه ای از بازیهاست « محقق می پردازند،برای مثال روسا با مرئوسان،مدیران با افراد تحت امر خود و اداره ها و دوایر همه با هم بازی می کنند.بازیکنان به تناسب کاری که انجام می دهند شگردهای خاصی را انجام می دهند شگردهای خاصی برای کسب موقعیت به کار می برند. کروزییر استفاده گروه های سازمانی از روشهای خاص خود در بازی های قدرت را مدل راهبردی سازمان می نامد.شرکت کنندگان در یک بازی به هیچ وجه با هم برابر نیستند-بعضی از بعضی دیگر قویترند و نقشهای آنان در بازی های مختلف تغییر می کنند.با این حال،شگرد های بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است و آن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی در متن قواعد محدود کننده بازی با سلب آزادی عمل دیگران در عین حفظ یا وسعت بخشیدن به آزادی عمل شخصی.هر یک از بازیکنان سعی می کنند از قلمرو صلاحدید خود دفاع کرده،آن را وسعت بخشد و از وابستگی خویش به دیگران بکاهد و در عین حال دیگران را در موقعیتی معکوس قراردهد.
- 104. میشل کروزییر وبازی قدرت در سازمان کروزییر جامعه فرانسه را در کل جامعه ای با ویژگی های بالا می داند،زیرا آن جامعه با گرایش های شدید به سوی تمرکز دیوان سالارانه و مقررات خشک و بی روح باعث می شود تا کسانی که آماج آن گرایش ها،مقررات هستند با راهبرد هایی تلافی جویانه به پاسر گویی برخیزند و این راهبرد ها به نوبه خود دیوانسالاری را تشدید می کند.اختلافات آنقدر مخفی نگه داشته می شود تا به مرحله انفجار برسد. از این رو بحران های انفجار آمیز ویژگی این نظام های اداری است و واقع به عنوان عاملی برای تغییر آنها لازم نیز هست.همیشه این خطر وجود دارد که ساختار های دیوان سالارانه اداری، سا زمان ها را به میدانی برای بازی قدرت که می تواند مانع از تغییرهای مطلوب شود، تبدیل کنند.
- 105. چارلز هندی وخدایان مدیریت او به عنوان یک ایرلندی مدیریت شرکت نفتی را به عهده داشته،اقتصاددانان بازرگانی و استاد دانشکده بازرگانی لندن بوده است.چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایه گسترده پی برد. 1(فرهنگ چماقی: تارهای عنکبوتی تصویر عینی این فرهنگ است.فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است.در این سازمان ها توانایی تصمیصم گیری سریع منشا قدرت می شود.مشکل فرهنگ چماقی این است که کیفیت تصمیم ها را بکور کامل کفایت مدیر و اطرافیان او تعیین می کند.اگر اعضای این سازمان ها بخواهند پیشرفت کنند باید به طوری که اگر رئیس به جای آنها بود رفتار می- کرد عمل کنند. 2(فرهنگ قالبمند: در تجسم این سازمان عناصر متشکله یا همان اعضای سازمان افرادی خردمدار و عقلایی تصور می شوند.به علاوه تصور بر اینست که در این سازمان شرح وظایف دقیقا تدوین و توزیع شده است و کارها طبق مجموعه ای از مقررات و رویه های منظم و مشخص انجام می شود. این همان فرهنگی است که )وبر و تام برنز( به ترتیباز آن با عنوان های بوروکراتیک و ماشینی یاد می کنند و در بسیاری از سازمان های بزرگ مانند سازمان های اداری دولتی،شرکت های بیمه و بنگاه هایی که در موفقیت سابقه ای طولانی دارند و کلا همه سازمان هایی که به ثبات رویه و پیش- بینی رفتار سازمانبیش از ویژگی های دیگر اهمیت می دهند یافت می شود.ناتوانی آن در هماهنگ ساختن خود با محیط نقطه ضعف آن را می نمایاند.
- 106. چارلز هندی وخدایان مدیریت 3(فرهنگ وظیفه گرایی: مدیریت در این فرهنگ،رشته ای مساله و مشکل-که الزاما به چاره جویی نیاز دارند-است.تور یا شبکه،شکل تصویری سازمان صاحب این فرهنگ را به نمایش می گذارد.این سازمان شبکه آرایه- هایی که با پیوند هایی سست بهم پیوسته اند،است.نیروهای اقدام گر،گروه های کاری،گروه هایی که حسب ضرورت های خاص شکل می گیرند و گروه هایی از این دست برای نیل به هدف های مشخص در چارچ.ب آن شبکه ها گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند. 4(فرهنگ هستی باوری: تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان مطبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است،یا در واقع موجودیت سازمان برای تحقق هدف های شخصی اعضاست.غالبا کسی بعنوان رئیس نمی پذیرند.این سازمان ها به قدری آزادگرا هستند که نمی توانند با قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندند.مدیریت این سازمان ها کار شاقی است که تحقق آن به توافق جمعی نیاز دارد.بدیهی است در هر مورد،دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات است.
- 107. هاری براورمن وبحث فرایند کار 1920 (تئوریسین مارکسیست آمریکایی بود که اثر اقتصاد نوین سرمایه - هاری براورمن) 1976 داری بر سازماندهی کار را مطالعه می کرد.تز اصلی او این است که در اقتصاد سرمایه داری،به مرور کارگزاران ماهر قدرت ناشی از مهارت های خود را از دست می دهند و در عمل این قدرت به مالکان و مدیران منتقل می شود.مهارت زدایی و از بین بردن امکان کسب تجربه برای رسیدن به مرحله استاد کاری منجر به از خود بیگانگی می شود.این نیز توجیه دیگری برای نیاز طبقه مالکان به کنترل طبقه کارگر است.به نظر براورمن چون مدیریت پیشنهادی تیلور به عنوان روشی در کنترل شرکت های سرمایه داری-که روز به روز تعدادشان علم « نامیده شد.در اصل باید آن را » مدیریت علمی « افزوده می شد-موثر بود در دوره خود به شمار آورد.سه اصل » مدیریت برای کار دیگران در شرایط حاکمیت سرمایه -داری به این ترتیب است که: » مدیریت علمی « بنیانی 1) اطلاعات مربوط به فرایند کار باید در یک جا جمع شوند. 2) این اختیارات باید انحصارا در اختیار مدیران قرار گیرد و کارگران نباید به آنها دسترسی داشته باشند. 3) این اطلاعات را مدیریت باید برای کنترل مراحل مختلف فرایند کار مورد استفاده قرار دهد. به عنوان روش حاکم بر ساختار سرمایه داری » مدیریت علمی « براورمن عمیقا اعتقاد دارد که فرایند کار عملا رواج دارد.
- 108. هاری براورمن وبحث فرایند کار پس از انتشار کتاب براورمن،جامعه شناسان مارکسیست قابل قبول بودن نظرات او را ارزشیابی کرده- اند.محققان مهارت زدایی را جهان شمول ندانسته و اطهار داشته اند کار می تواند زیر سیطره سرمایه- داری شکل های گوناگونی به خود بگیرد.ممکن است مدیریت ها شیوه های مختلفی را برای اعمال کنترل به کار برند.
- 109. دیوید سیلورمن وعمل سازمانی سیلورمن استاد جامعه شناسی دانشگده گلد اسمیت در دانشگاه لندن است.این محقق در زمینه جامعه- شناسی تحقیق و تدریس کرده و به نقد جامعه شناختی تئوری سازمان اهتمامی عمیق داشته است.بررسی فرایند های گزینش کارکنان،اشتغالات اداری و روابط کارشناسان و مراجعان محور این تحقیقات بوده است.سهم اصلی سیلورمن در بسط نظریه های سازمانی ارائه به تئوری سازمانی است.با تامل در نظریه های سازمان می توان دریافت » عمل مدار « نگرش که نظریه پردازان مربوط،برای سازمان ها بهعنوان ساخته های جمعی و پدیده هایی مستقل از افراد تشکیل دهنده انها قایل به زندگی،قدرت تفکر و عمل شده اند. بنابراین آنچه در سازمان ها اتفاق می افتد برایند و حاصل عمل انگیخته انسان است. از نظر سیلورمن رویدادهای سازمانی را عمل انگیخته انسان دانستن،مطلب جدیدی نبوده و صرفا تاکید بر یک اصل کلی زندگی اجتماعی است.به همین جهت تمیز قایل شدن میان سازمان ها بعنوان شخصیتهای مستقل از دیگر ساختارهای اجتماعی مشکل است-و شاید هم اصولا کاری بی ارزش باشد.از این رو مطالعه سازمان ها نباید هدف تلقی شود.بلکه سازمان ها باید بعنوان وادی هایی که در آنها فرایند های اجتماعی کلی از زاویه دید روشن جامعه شناسی قابل مطالعه هستند به حساب آیند.اگر محققان از این زاویه به سازمان و تحقیقات سازمانی بنگرند امکان آنکه ایشان نظرات خود یا دیدگاه –های مدیران را مبنای مساله یابی و تجزیه و تحلیل های سازمانی قرار ندهند پدید خواهد آمد.
- 110. اندرو پتیگروو ودگرگونی راهبردی در سازمان پتیگروو استاد برجسته رفتار سازمانی در دانشکده رفتار سازمانی در دانشکده مدیریت دانشگاه ورویک در انگلستان است.او بنیان گذار مرکز مطالعات تغییر و راهبرد سازمانی به شمار می آید.به عقیده پتیگروو دگرگونی یا تغییر راهبردی فرایندی پیچیده،مربوط به موقعیت،و مداوم است.چنانچه شکل نشان میدهد فرایند دگرگونی راهبردی را باید با در نظر گرفتن یک بعد متن)درونی و بیرونی(محتوی)هدف ها و فرضهای ذهنی(فرایند)الگو های اجرایی(درک کرد. محتوی فرایند متن و زمینه مدیران مسئول ایجاد دگرگونی چارچوب های ایجاد دگرگونی صورتبندی و اجرای دگرگونی چارچوب تحقق دگرگونی سبک و سنگین کردن و گزینش محصولات مشترک هدف ها و فرضها غایت ها و ارزشیابی اقتصادی و بازرگانی-سیاسی و اجتماعی)محیط بیرونی( منابع-توانمندی ها-فرهنگ-سیاست شناسی)محیط درونی(
- 111. اندرو پتیگروو ودگرگونی راهبردی در سازمان و به این نتیجه رسید که دگرگونی را می توان زنجیره ای متشکل از چهار مرحله دید. 1) ظهور میل و علاقه به دگرگونی: در این مرحله مشکلی احساس و ضرورت تن دادن به نوعی دگرگونی پذیرفته می شود. 2) پذیرفتن این که اصولا مسایلی هست و درک ابعاد آن: ایجاد جوی برای قبول ضرورت ایجاد تغییر. 3) برنامه ریزی و اقدام: در این مرحله ترسیم تصویر آینده روشن و مطلوب برای سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا برنامه ها باید برای عینیت بخشیدن به آن تصویر طراحی،و دست- اندرکاران باید نسبت به نیل به آن هدف ها متعهد شوند. 4) تثبیت دگرگونی: در این مرحله مدیریت باید ترتیبی دهد تا نظام پاداش ها،گردش اطلاعات،ارتباطات و ساختار قدرت و اختیار همه بطور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند. البته پتیگروو مشکلات پنج گانه ای را بر سر راه دگرگوی راهبردی مطرح می سازد که عبارتند از: 1(تجزیه و تحلیل محیط: تجزیه و تحلیل محیط به این دلیل ضروری است که شرکت های عمده هر صنعت با عوامل غیرعینی و خاصی به گونه ای سروکار دارند که درک و حتی فعالیت هایشان محیط خاص آنها را به وجود می آورد.
- 112. اندرو پتیگروو ودگرگونی راهبردی در سازمان 2(هدایت و راهبری دگرگونی راهبردی: این مسئله به ایجاد جوی که تغییر را قابل قبول سازد نیاز دارد،اما حاکم ساختن جو پذیرش تغییر در سازمان کافی نیست باید قابلیت های لازم برای تحقق بخشیدن به تغییر نیز به وجود آید. 3(ایجاد پیوند میان دگرگونی راهبردی و عملیاتی: ایجاد پیوند میان دو دگرگونی از آن جهت دشوار و مساله انگیز است که عملی ساختن مقاصد راهبردی لزوما وقت گیر است و طی زمان محقق می شود.برای آنکه اقدامات عملیاتی، راهبرد کلی را لوث نکند دقت و توجه زیادی باید مبذول شود.اما مشکل عمده ایجاد هماهنگی میان هدف های راهبردی و عملیاتی این است که فرایند های تغییر هر دو باید طی یک ظرف زمانی مشترک رخ دهند.همزمانی دو فرایند،مسیر تحقق دگرگونی راهبردی را سیاسی می کند زیرا هر دو فرایند،بر تغییر تاکیید می کنند و ناگزیر مخالفت هایی را بر می انگیزند. 4(دارایی و بدهی به شمار آوردن منابع انسانی: منابع انسانی را توامان دارایی و بدهی به شمار آوردن وانجام اقداماتی متناسب با این نگرش،اهمیتی حیاتی دارد.اعضای سازمان باید زمینه معرفتی لازم را برای یادگیری سازمانی بوجود آورند. 5(حفظ انسجام سازمانی: برخورداری از توانایی بالا برای تجدید ساختار سازمان در عین حفظ انسجام سازمانی اخرین مشکل در ایجاد دگرگونی راهبردی است.تحقق این امر ایجاب می کند تفکر راهبردی دارای چهار عنصر زیر باشد. انسجام- هماهنگی- مزیت رقابتی- قابلیت اجرا .
- 113. پیتر سنگه ویادگیری سازمانی پیتر سنگه بعنوان نظریه پرداز تفکر نظام گرا، مدیریت برنامه نظام باوری و یادگیری سازمانی را در دانشکده مدیریت اسلون در موسسه فناوری ماساچوست به عهده دارد.به نظراو سازمان های جهان پیچیده امروزباید توانایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند. فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند: 1) توهم مهار سرنر ها 2) توجیه گری با استفاده از اتفاقات اخیر 3) باور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شود 4) اسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین اعضای متشکله ویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند)از نظر سنگه(: 1) تسلط فردی 2) چارچوب های فکری مکتوم 3) ایجاد یگانگی دربینش ها 4) یادگیری گروهی 5) تفکر منظم و منضبط)تفکر نظام مند(
- 114.
Editor's Notes
- #30 عقلایی بودن نظام،خود را در توانایی سازمان برای«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد.