Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

اصول و فنون مذاکره

940 views

Published on

اصول و فنون مذاکره

Published in: Business
  • Be the first to comment

اصول و فنون مذاکره

  1. 1. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 1 نام كتاب: اصول و فنون مذاكره GETTING TO YES : برگردان كتاب Negotiating Agreements Without Giving In نويسندگان: راجر فيشر- ويليام يوري برگرداننده به فارسي: دكتر مسعود حيدري ناشر: سازمان مديريت صنعتي نوبت چاپ: ششم 66963301 - تلفن پخش: 66401783 خلاصه سازي و تدوين: شركت پلاك آبي مهراب پرتوي ديلمي www.placabi.com
  2. 2. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 2 فهرست مطالب آشنايي ................................................................................................................................. 4 گفتار اول: مسأله: روش مذاكره مبتني بر مواضع ........................................................ 4 پافشاري روي مواضع به يك توافق غير معقول منتهي م يشود ............................................................................ 5 پافشاري روي مواضع كارايي ندارد ............................................................................................................................... 5 پافشاري روي مواضع ادامه روابط جاري بين طرفين را به خطر م ياندازد ..................................................... 5 وقتي بيش از دو طرف در مذاكرات درگيرند، چانه زدن روي مواضع بدتر از بد مي شود. . .................... 5 خوش خويي كارساز نيست ................................................................................................................................................ 6 راه كار ديگري هم وجود دارد .......................................................................................................................................... 6 گفتار دوم: راه حل مسأله: روش مذاكره مبتني بر اصول .......................................... 7 قسمت اول: اشخاص را از مسأله جدا كنيد .............................................................................. 7 مذاكره كنندگان در درجه اول انسانند ....................................................................................................................... 7 هر مذاكره كننده اي دونوع منافع دارد: منافع ماهوي و روابط انساني ............................................................ 7 روابط انساني معمولاً با مسأله منافع ماهوي پيوند مي خورد . ................................................................................................... 7 روابط انساني را از منافع ماهوي جدا كنيد و با مسائل انساني برخورد مستقيم بكنيد ................................ 8 ادراك ...................................................................................................................................................................................... 8 احساس . ................................................................................................................................................................................... 9 ارتباط .................................................................................................................................................................................... 10 پيش گيري بهترين نتيجه را دارد . ................................................................................................................................. 11 قسمت دوم: روي منافع تمركز كنيد، نه روي مواضع: ....................................................... 11 براي يافتن را هحل عاقلانه، بين منافع دو طرف را سازش دهيد، نه بين مواضع آنان: ............................. 11 چگونه منافع را مشخص و تعيين م يكنيد؟ ............................................................................................................... 12 صحبت كردن در مورد منافع و خواسته ها .............................................................................................................. 13 قسمت سوم: براي تأمين منافع متقابل، حق انتخاب هاي متنوعي بيانديشيد: ............ 13 دستورالعمل درمان .......................................................................................................................................................... 14 قسمت چهارم: به استفاده از معيارهاي عيني اصرار بورزيد ............................................ 16 تصميم گيري بر اساس مواضع نادرست است: ...................................................................................................... 17 مذاكرات مبتني بر اصول، توافق هاي معقول را از طريق دوستانه و با كارايي پديد م يآورد: ................ 17 ايجاد و توسعه معيارهاي عيني: ..................................................................................................................................... 17 www.placabi.com
  3. 3. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 3 مذاكره با بهره گيري از معيارهاي عيني: . .................................................................................................................. 17 گفتار سوم: بله، اما ... ...................................................................................................... 18 قسمت اول: اگر از شما قوي تر هستند : ................................................................................. 18 از خود محافظت كنيد: . ................................................................................................................................................... 19 از توان هاي خودحداكثر بهره برداري را بكنيد: ........................................................................................................ 19 وقتي طرف مقابل قدرتمند تر است: . ........................................................................................................................ 20 قسمت دوم: اگر وارد بازي مذاكره نشوند و منتظر بازي از طرف شما بمانند: ...... 20 روش تهيه متن واحد: ...................................................................................................................................................... 21 قسمت سوم: اگرطرف مذاكره دست به نيرنگ و ترفندهاي ناشايست بزند: ...... 22 پاره اي از تاكتي كهاي خدعه آميز رايج: . .................................................................................................................... 23 گفتارپاياني ...................................................................................................................... 25 www.placabi.com
  4. 4. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 4 آشنايي مذاكره مهم ترين و رايج ترين وسيله برقراري ارتباط بين انسان هاست. اولين تجربه انسـان بـراي مذاكره در خانواده آغاز مي شود و به جامعه جهاني ختم مي شود. انسان ها با هم مذاكره مي كنند تا بـا ديگران براي رسيدن به نيازهاي خود و به عبارت ديگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. بـا ورود سازمان ها، از قبيل شركت ها، بانك ها، مؤسسات دولتي، شهرداري ها و ... مذاكرات انسان ها جدي تر و سرنوشت سازتر شده است. آشنايي و نهايتاً سلطه به فنون مذاكره انسان ها را به اين توانايي مجهز مـي كنـد كـه د ر جريـان ارتباطات با ديگران، در هر سطحي، به توافقي معقول، منطقي، منصفانه، قابل دوام و سريع دست يابند. مردم عمدتاً دو راه براي مذاكره مي شناسند: 1. مذاكره ملايم: مذاكره كننده ملايم خواسـتار آن اسـت كـه از برخوردهـاي شخصـي اجتناب كند و از اين روي به سادگي امتياز مي دهد. توافق حاصله اغلـب بـا احساسـي از مورد سؤاستفاده قرار گرفتن همراه است. 2. مذاكره سخت: مذاكره كننده سرسخت هر موقعيت را به چشم جدالي ميبيند كه هـر كس در آن بر مواضع خود پافشاري بيشتري كند برنده خواهد بود. چنين تـوافقي ديرپـا نخواهد بود. اما راه سومي هم وجود دارد و آن مذاكره اصولي است. اين كتاب بـه ارائـه رو ش هـاي مـذاكره اصولي مي پردازد. در اين نوع مذاكره تمركزبر منافع است نه بـر مواضـ ع. اشـخاص از موضـوع جـدا هستند و رعايت انصاف و بهره مندي هر دو طرف از توافقي منطقي و ديرپا را تضمين مي كند. گفتار اول: مسأله: روش مذاكره مبتني بر مواضع هر روش مذاكره را با سه معيار مي توان ارزيابي كرد: www.placabi.com
  5. 5. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 5 اين روش مي بايست منتهي به يك توافق معقول بشود. 9 بايد مؤثر و كارا باشد. 9 بايد به بهبود روابط طرفين كمك كند. 9 موضع گيري پار هاي از هدف هاي يك مذاكره را تحصيل مي كند. ولي نه همه آنهـا ر ا. بـه طـر ف ديگر نشان مي دهد كه چه مي خواهند اما اين را در شرايط تحت فشار انجام مي دهـد و بـه دوسـتي ختم نمي شود. پافشاري روي مواضع به يك توافق غير معقول منتهي مي شود هنگامي كه مذاكره كنندگان بر مواضع خود چانه ميزنند، خود را در تاروپود اين مواضع محبوس مي كنند و بيشتر به آن متعهد مي شوند. در اين جا ديگر حصول توافق مطرح نيست، بلكه هدف دفـاع از حرمت است و كوتاه نيامدن از آنچه اعلام شـده . در ايـن حالـت ميـزان دقتـي كـه بايـد صـرف برآوردن علايق مهم طرفين بشود كاهش مي يابد. نتيجه، اغلب رسيدن بـه تـوافقي اسـت كـه مـورد رضايت هيچ يك از طرفين نيست. پافشاري روي مواضع كارايي ندارد اين روش وقت گير است و از آنجا كه اغلب با يك موضع افراطي آغاز ميشـود، طـرفين دقيقـاً از خواسته هاي هم اطلاع نم ييابند. امتيازات جزئي، فقط به قصد ادامـه مـذاكره داده مـ ي شـود و اتخـاذ تصميمات بي شماري لازم مي شود. تصميم ها نيز نه تنها بر اثر فشار اخذ مي شود كه ممكن است منجر به امتياز خواهي بيشتر شود. در كنار همه اين ها، تهديد به ترك مذاكره و امكان عدم حصـول توافـق نيز بسيار رايج است. پافشاري روي مواضع ادامه روابط جاري بين طرفين را به خطر مي اندازد چانه زدن روي مواضع به صورت كشمكش بين خواسته هاي طرفين در مي آيد. هريك از طـرفين از طريق اعمال فشار سعي مي كند ديگري را وادار به تغيير مواضع و تسليم شـدن بـه نظريـات خـود كند. حاصل، جز رنجش و عصبانيت نيست چرا كه يكي در م ييابد كـه ملاحظـات حقـه اش ناديـده گرفته مي شود. وقتي بيش از دو طرف در مذاكرات درگيرند، چانه زدن روي مواضع بدتر از بد مي شود. حقيقت اين است كه اغلب بيش از دو نفر در مذاكره اي شركت دارند. علاوه بر اين ممكن است هر يك از شركت كنندگان نماينده سازمان يا گروهي باشـند . در ايـن حالـت پافشـاري بـر مواضـع www.placabi.com
  6. 6. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 6 امكان حصول توافق منطقي را به صفر مي رساند. در اين حالت مشخص نيست به چه كسي بايد امتياز بدهيم و چه كسي در ازاي آن به ما امتياز خواهد داد. بدتر اينكه وقتي با رنج و ناراحتي روي موضـع مشتركي توافق مي شود، تغيير و دور شدن از آن مشكل تر مي شود. خوش خويي كارساز نيست رفتار آرام ودلنشين، توام با امتياز دادن ها و اعتماد بـه طـرف مقابـل، گرچـه موجـب تسـريع در رسيدن به توافق مي شود و در محيط هاي خانوادگي و دوستانه كاربرد دارد، اغلـب منجـر بـه تـوافقي معقول نمي شود. چرا كه اساس حفظ روابط و حريم هاست. مهم تر اينكه در مذاكره با يك طـرف سرسـخت ، همـواره ناچـار از امتيـاز دادن هسـ ت يم و ايـن خوش خويي موجب عقب نشيني او نخواهد شد و كفه ترازو همواره به سوي طرف سرسـخت سـنگيني خواهد كرد. راه كار ديگري هم وجود دارد بازي مذاكره در دوسطح متفاوت انجام مي شود. در سطح اول موضوع مورد مذاكره اهميـت دارد ودر سطح دوم، بر روش برخورد با ماهيت موضوع مذاكره تمركز مي شود. اين سطح دوم، از آنجا كه ناخودآگاه انجام مي شود، اغلب از نظر دور مي ماند. در انتخاب بين روش ملايم و روش سخت پاسـخ است. بايد بازي را عوض كنيم و از روش مذاكره اصولي بهره بگيريم. اين روش مبتنـي « هيچ كدام » بر چهار نكته اساسي است: اشخاص: اشخاص را از مسأله جدا كنيد. 9 منافع: بر منافع تمركزكنيد نه مواضع. 9 حق انتخاب ها: پيش از اينكه تصميم بگيريد چـه كـار كنيـد، مجموعـه متنـوعي از طـرق 9 ممكن و را هحل هاي احتمالي ايجاد كنيد. معيارها: اصرار داشته باشيد كه روند مذاكره بر اساس نوعي استاندارد عيني قرار گيرد. 9 www.placabi.com
  7. 7. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 7 گفتار دوم: راه حل مسأله: روش مذاكره مبتني بر اصول قسمت اول: اشخاص را از مسأله جدا كنيد همه مي دانيم كه مذاكره براي حل و فصل اختلافات يا رسيدن به توافق، بدون ايجـاد سـؤتفاهم، عصبانيت يا ناراحتي و بي آن كه سبب كدورت و دل آزردگي شود، چه كار سخت و دشواري است. اما براي رسيدن به نتيجه مطلوب چه بايد كرد؟ مذاكره كنندگان در درجه اول انسانند واقعيت اين است كه در هنگام مذاكرات، ما با نمايندگان انتزاعي سـازمان هـا سـروكار نـداريم، بلكه آنان نيز مانند ما انسانند، با تمام احساسات، ارزش هاي عميق، سوابق، ديـدگاه هـاي گونـاگون و غيرقابل پيش بيني بودنشان. اين خصيصه هاي انساني با درنظر گرفتن ميل قلبي انسان هـا بـه محبـوب بودن مي تواند كمك حال روند مذاكره باشد. از طرفي از آنجا كه انسانها دنيا را از زاويه ديـد خـود مـ ي نگرنـد بـروز سـؤتفاه م هـا مـ ي توانـد پيش داوري هايشان را تقويت كند و مذاكرات را به يك دور باطـل بكشـان د . در طـول مـذاكره، بايـد «؟ آيا توجه كافي به مسأله انسا نها داشت هام » : دائماً از خود بپرسيد هر مذاكره كننده اي دونوع منافع دارد: منافع ماهوي و روابط انساني هر مذاكره كننده، علاوه بر اين كه مي خواهد در موضوع مورد مذاكره به توافق برسد، مايل است روابط كاري و انساني خوبي با طرف مقابل برقرار كند تا در آينده نيز بتواند روابط خود را با او ادامـه دهد. در حقيقت در مورد بسياري از مشتريان دائمي، شركاي بازرگـاني، اعضـاي خـانواده، همكـاران صنفي، مقامات دولتي يا مل تهاي خارجي، تداوم رابطه مهم تر از نتيجه هر مذاكره ويژه است. روابط انساني معمولاً با مسأله منافع ماهوي پيوند م يخورد در هر دو سوي بحث، ما به اين سمت تمايل پيدا م يكنيم كه انسا نهـا و مسـأله را يكـي ببينـي م . جملاتي كه قصدشان فقط بيان يك مسأله است ممكن است به حملـ ه اي عليـه كسـي كـه مسـتقيماً درگير با آن مسأله است تعبير شود. ديگر اينكه افراد اين تعبيرهاي بي پايه را، در مورد قصد و هدف گوينده در مورد خود، حقيقت مي پندارند. به ندرت آگاهيم كه تفسيرهاي ديگرهم مي تواند به همـان ميزان حقيقت داشته باشد. چانه زدن روي مواضع، روابط انساني و منافع ماهوي را در تقابل و تعارض قرار مي دهد www.placabi.com
  8. 8. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 8 چنان چه هر يك از طرفين بناي مذاكره را بر چانه زني استوار كنند، هر يك موضع ديگري را بـه عنوان اين كه چگونه مي خواهد مذاكره پايان يابد مي نگرند. در اين حالت براي هر دو طـرف روشـن مي شود كه ديگري براي روابط انساني ارزش كمي قائل است. در اين روش روابط انسـ اني بـه ناچـار فداي رسيدن به توافق رضايت بخش مي گردد و يا بالعكس. البته ممكـن اسـت فـدا كـردن ماهيـت موضوع مورد مذاكره هم موجب تحكيم روابط انساني نگردد. روابط انساني را از منافع ماهوي جدا كنيد و با مسائل انساني برخورد مستقيم بكنيد اگر طرفين مذاكره احساس تعهد بكنند و قادر به جدا كردن مسأله ماهيـت از مسـأله انسـا ن هـا باشند، برخورد با اين دو مسأله ضرورتاً متعارض نخواهد بود. مسائل انساني را نبايد از طريـق امتيـاز دادن حل كرد. بهره گيري از فنون روان شناختي و توجه به سه عنصر اصلي ادراك، احساس و ارتبـا ط كليد حل اين مشكل است. ادراك در هنگام مذاكره، اختلاف بين دو طرف را مي توان در فاصله و اختلاف بين تفكرات آنها تعريـف كرد. اين اختلاف در واقعيت عيني ريشه ندارد. هراندازه كه جستجو براي واقعيت ها مـي توانـد مفيـد باشد، ولي در نهايت واقعيتي را كه هر يك از طرفين مي پندارد، در واقـع مسـأله ف ـ ي مـابين در يـك مذاكره را تشكيل مي دهد و همان پندارها و اعتقادات است كـه در نهايـت راه را بـراي يـافتن يـك راه حل مي گشايند. 1. خود را جاي آنها قرار دهيد: ممكن است دو طرف نسبت به مسأله اي واحد ديـدگاهي متفـاوت داشته باشند. در مذاكرات خود را به جاي طـرف مقابـل بگذاريـد و سـعي كنيـد مسـائل را از ديدگاه آنها هم ببينيد. براي نفوذ داشتن روي ديگران بايد از طريق تلقين و انتقال فكر، ميـزان قدرت ديدگاه هاي آنان را دريابيد. اين درك به اين معنا نيست كه عقايد آنها را قبـول داشـته باشيد. ولي به شما كمك مي كند كه منطقه اختلاف را تنگ تر كنيد و منافع خود را كه روشن تر شده پيش ببريد. 2. مقاصد آنها را، از نگراني هاي خود استنباط نكنيد: مردم گرايش دارند كه فـرض كننـد آنچـه از آن مي ترسند، همان است كه طرف مقابلشان قصد انجام آن را دارد. به راحتي مي شود گرفتـار سؤظن و بدترين تفسير از مقاصد ديگران شد، امـا ايـن برداشـت بـروز ايـد ه هـاي تـازه را در راستاي رسيدن به توافق سركوب م يكند. www.placabi.com
  9. 9. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 9 3. آنان را به خاطر مسائل خودتان ملامت نكنيد: اين وسوسه وجود دارد كه طرف مقابل را مسوؤل مسائل خودمان بدانيم، ولي اين حالت آنان را به موضع گيري و مقاومت م يكشـاند . مـي تـوانيم مسأله را با ايشان در ميان بگذاريم و از آنان بخواهيم تا راه حل ارائه دهند. 4. ديدگاه هاي يكديگر را مورد بحث قرار دهيد: ديدگاه ها را با صراحت و بدون سـرزنش مطـرح كنيد. در اين حالت آنان ديدگاه هاي شما را جدي مي گيرند و شما نيز نظـرات آنـان را جـدي تلقي مي كنيد. 5. به دنبال فرصت هايي باشيد كه در تناقض با ادراك هاي آنان عمل كنيد: بهترين راه براي تغيير دادن نظرات طرف مقابل فرستادن پيامي براي آنان است كه انتظار آن را ندارند. 6. مشاركت آنان را در فرايند مذاكره جلب نماييد: چنانچه مي خواهيد طرف مقابـل، نتيجـ ه اي را كه با آن موافق نيست بپذيرد، او را در جريان نحوه رسيده به آن نتيجه قرار دهيد. بـا شـركت ندادن ديگران در روند تحقيقات و مستندسازي هاي خود، همـواره سـؤظني را در ايشـان بـاقي مي گذاريد، حتي اگر شرايط تفاهم نامه مطلوب و مناسب باشد. 7. پيشنهادات خود را در انطباق با ارزش ها و حفظ آبرو و حيثيت شخصي آنان ارائه دهيد: اغلـب اوقات افراد عليرغم قابل قبول بودن شرايط تفاهم نامه، بر مواضع خود پافشاري مي كنند زيـرا از تسليم شدن ناراضي هستند. شرايط بايد به نحوي ارائه شود كه افراد طرف مقابل خود را دچـار حس وادادن و تسليم نبينند. احساس در يك مذاكره جدي، احساسات مي تواند نقشي پررنگ تر از گفتار داشته باشد. انسان ها ممكـن است به جنگيدن تمايل بيشتري داشته باشند تا رسيدن به توافق. احساسات يك طرف، ممكن اسـت باعث تحريك احساسات طرف ديگر شود و مذاكره را به بن بست بكشاند. 1. ابتدا احساس هاي طرف مقابل وخودتان را بشناسيد و درك كنيد: نشـانه هـاي احساسـي، نظيـر خشم، بي قراري، ترس و نگراني را در خود و طرف مقابل شناسايي كنيـد و علـت آن را بيايبـ د . فراموش نكنيد كه طرف مقابل شما، هرچند به عنوان نماينده سازماني باشد، همچون خود شـما انساني است با مجموعه اي از علايق و نگراني ها. 2. احساس هاي خود را صريحاً بيان و آشكاركنيد و وجود آنها را طبيعي و مشروع به شمار آوريد: بـا افراد طرف مقابل در مورد احساسات آنها و خودتان صريحاً صحبت كنيد. با اين كار عـلاوه بـر www.placabi.com
  10. 10. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 10 تأكيد بر جدي بودن قضيه، مذاكرات را به سوي فعال بودن سوق مـي دهيـد . بـا رهـا شـدن از زيربار احساسات بيان نشده، آمادگي بيشتري براي كار كردن روي مسأله پيدا مي كنيد. 3. به طرف مقابل اجازه دهيد ناراحتي ها، هيجانات و خشم خود را بيرون بريـزد : يكـي از را ه هـاي مؤثر براي برخورد با خشم و نااميدي ديگران اين است كه به آنها كمك كنيم اين ناراحتي هـا را بيرون بريزند. با اين كار بدون اينكه موافقتي با سخنان ايشـان نشـان داده باشـ ي د، بـه آنهـا فرصت داد هايد كه خـود را مـذاكره كننـد ه اي سرسـخت بداننـد و در مـذاكرات آزادي عمـ ل بيشتري از سوي رؤساي خود دريافت كنند. 4. نسبت به برافروختگـي هـاي احساسـاتي واكـنش نشـان ندهيـ د : بيـرون ريخـتن احساسـات و ناراحتي ها چنانچه منجر به عكس العمل هاي احساسـ اتي طـرف ديگـر شـود، مـ ي توانـد جريـان مذاكره را همراه با ريسك كند. 5. از حركات سمبوليك بهره بگيريد: ارسال يك يادداشت همـدردي، عـذرخواهي، صـرف غـذ ا بـا همديگر و چنين اعمالي باعث نزديكي بيشتراحساسات طرفين و كمك بـه رسـيدن بـه تـوافقي معقول است. ارتباط مذاكره عبارت است از جريان مداوم رفت وبرگشت ارتباطات، به منظور رسيدن به يك تصـميم مشترك. برقراري ارتباط كار ساده اي نيست و بين افرادي كه شناخت كمي از هم دارنـد و چـه بسـا كه يكديگر را دشمن نيز بدانند مشكل تر مي شود. در راه برقراري ارتبـاط سـازنده سـه مـانع عمـده وجود دارد. اول اينكه ممكن است دوطرف با يكديگرسخن نگويند وتلاششان بر مجاب كردن افراد ثالث به حقانيت خود باشد. ديگر اينكه ممكن است عليرغم سخن گفتن باهم، چنـان مشـغول مسـائل طـر ف خود باشند كه به سخنان طرف مقابل توجه نكنند و خواسته هاي او را درنيابند. و سـوم اينكـه ممكـن است دچار سؤتعبير شوند و از كلمات همديگر برداشت نادرست كنند. براي رفع اين مشـكلات سـه گانه چه بايد بكنيم؟ 1. فعالانه به سخنان طرف مقابل گوش دهيد و آنچه را گفته م يشود درك كنيـد : گـاهي سـخن آنان را براي گرفتن توضيح بيشتر قطع كنيد و به اين وسيله نشان دهيد كه بـه حـر ف هايشـان توجه داريد. در ميان سخنان آنان پاسخ خود را آماده نكنيد، بلكه ابتدا سعي كنيـد كـه كـاملاً آنچه را مي گويند دريابيد و آنگاه دوباره آن را برايشان بيان كنيد. www.placabi.com
  11. 11. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 11 2. طوري سخن بگوييد كه ديگران شما را بفهمند: مذاكره جدل يا محاكمه نيست. هر دو طـرف از موقعيتي برابر برخوردارند و تنها با سخن گفتن با يكديگر است كه ميتواننـد بـه يـك تصـميم مشترك برسند. شايد لازم باشد وسايل محرمانه براي سخن گفتن با ديگـري برگزينيـد تـا از فشارهاي خارجي فارغ شويد. 3. درباره خودتان صحبت كنيد نه درباره آنان: با سخن گفتن از وضعيت موجود براي خودتان آنها را از موضع گيري و مقاومت دور مي كنيد، در عين اينكه همان پيام را به آنها رسانده ايد. 4. براي منظور و هدفي صحبت كنيد: گاهي ارتباط بيش از اندازه است و سـخنان گفتـه شـده در خدمت منظور اصلي مذاكره نيست. در زمان حاكميت تشنج و تنش، بهتر است برخـي مطالـب ناگفته بماند. پيش گيري بهترين نتيجه را دارد فنون گفته شده در بالا، هنگام مواجهه با مسأله كاربرد خوبي دارند. اما بهتر است پيش از ايجـاد مسأله با ايجاد روابط خوب شخصي و سازماني و جدا كردن اشخاص از ماهيت مسأله فضاي مناسـبي برقرار كنيم. 1. روابط كاري برقرار كنيد: كاركردن با يك فرد آشنا بسيار راح تتر اسـت . لـذا پـيش از شـروع مذاكره سعي كنيد افراد درگير را بشناسيد و از علائق و خواسته هايشـان آگـاه شـوي د . پـس از پايان جلسه هم فوراً محيط را ترك نكنيد و در پي ايجاد علائق مشترك باشيد. 2. با مسأله رودررو شويد نه اشخاص: يك راه مؤثر براي طرفين اين است كـه خـود را همكـاراني براي كسب يك نتيجه مشترك و داراي مزايايي براي طرفين ببيننـد نـه رقبـ ا . مـي توانيـد ايـن موضوع را صريحاً با آنها درميان بگذاريد و به آنها نشان دهيد كه خود را با آنها داراي منـافع و جايگاه مشترك مي بينيد. قسمت دوم: روي منافع تمركز كنيد، نه روي مواضع: براي يافتن راه حل عاقلانه، بين منافع دو طرف را سازش دهيد، نه بين مواضع آنان: با نگريستن به خواسته هاي افراد، و نه راه مورد نظرآنان براي رسيدن بـه آن خواسـت ه ، مـي تـوان راهي پيدا كرد كه طرفين به خواسته خود برسند. مسأله طرفين به شـكل تضـاد مواض ـ ع آنـان جلـوه مي كند و لذا فكر آنان به سمت حل اين تضاد كشيده مي شود. چنين گفتگويي محكـوم بـه شكسـت است. www.placabi.com
  12. 12. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 12 منافع معرف مسأله هستند: مسأله اساسي در يك مذاكره تضاد بين نيازها و اميال طـرفين اسـ ت . اين ها همان منافع هستند. به دو دليل سازش بين منافع بهتر از سازش بين مواضع جواب مي دهد: اول اينكه در مورد هر يك از منافع، مواضع متعددي هستند كه خواسته را برآورده م يكنن . د ديگـر اينكـه پشت مواضع متضاد، منافع ب يشماري نهفته است كه فقط بخشي از آنها با هم معارضند. چگونه منافع را مشخص و تعيين مي كنيد؟ درك منافع ديگران به همان اندازه درك و مشخص كردن منافع خودمان اهميت دارد. و حصول اين درك بسيار سخت تر از اذعان داشتن به لزوم آن است. يك روش مطلوب اين است كه خـود را به جاي طرف مقابل گذاشته و در برابر مواضع آنها از خود بپرسيم از اتخاذ اين موضع چه نتيج هاي را انتظار دارند. حتي مي توان از خود ايشان پرسيد كه هدفشان چيست. آنگاه بايد از خود و حتي از آنان، بپرسيم كه چرا نظر ما را قبول ندارن . د بدانيم كـه چـه منـافعي سد راه آنان براي اتخاذ تصميمي است كه از نظر ما راه حل مناسبي است. براي تغييـر نظـر ديگـران ، ابتدا بايد نظر فعلي آنان را خوب دريابيم. در كل اين جريان نبايد فراموش كنيم كه با يـك انتخـاب بشري طرفيم و نبايد انتظار داشته باشيم كه همه نتيجه گيري ها دقيق و سنجيده باشد. مــذاكره كننــدگان، چــه خــود ذينفــع باشــند و چــه نماينــده ســازماني باشــند، داراي منــافع و محدوديت هاي متعددي هستند كه بايد همه آنها را به تفكيك درنظر گرفت. نمي توانيم تمام كسـاني را كه روبه روي ما نشسته اند داراي منافع يكسـان بـدانيم و تصـوركنيم منـافع و خواسـت ه هـاي آنـان همانيست كه ما خود داريم. درك منافع يك مذاكره كننـده، يعنـي درك انـواع گونـاگوني از منـافع متعدد كه بايد درنظر گرفته شود. نيازهاي اساسي انسان، قدرتمندترين منافع و خواست هها هستند. امنيت، رفـاه اقتصـادي، احسـاس تعلق خاطر، استقلال و ادامه حيات، نيازهايي هستند كه اغلب در مذاكرات ازنظر پنهان مي مانند. امـا حتي در مذاكراتي كه براي رسيدن به توافقي بر سر يك رقم مالي است، نبايد اين منافع اساسي را از نظر دور داشت. اگر بتوان اين نيازها را برآورده ساخت، نه تنها حصول توافق آسان مي شـود، امكـان رعايت آن از طرف مقابل را هم افزايش مي دهيم. تهيه فهرستي از منافع ديگرا ، ن سه فايده دارد. اول اينكه منافع مزبور را به خاطر خواهيم داشت. دوم اينكه كيفيت ارزيابي خود را از اطلاعات جديد بهبود مي بخشيم و آخر اينكه افكار جديدي براي تحقق آن منافع در ذهن خود ايجاد مي كنيم. www.placabi.com
  13. 13. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 13 صحبت كردن در مورد منافع و خواسته ها هدف مذاكره، تأمين خواست ههاي طرفين اس . ت اگر اين خواسته ها روشن نباشد، نمي توان به طـور سازنده در مورد منافع مذاكره كرد. اگر م يخواهيد طرف مقابل منافع شما را درنظر بگيرد، اين منافع را براي آنان به طور صريح و روشن تشريح كنيد. تمام جزييات را قاطعانه بيان كنيد تا سـخنان شـما اعتبار بيشتري به خود بگيرد. در عين حال نشان دهيد كه منافع طرف مقابل را هم جدي م يگيريـ د و نظرات ايشان را جويا و پذيرا شويد. از آنها نيز بخواهيد تا خود را در جايگاه شما فرض كنند و آنگاه واكنش نشان دهند. منافع ديگران هم بخشي از مسأله است و بايد به آن بهـا دهيـ د . بـه آنهـا نشـان دهيد كه منافع مشتركي خواهيد داشت و در هرحال مسأله آنها، مسأله شما نيز هس . ت چنانچه مي خواهيد ديگران به سخنان شما گوش داده و نتايج مورد نظر شـما را مـورد تجزيـه و تحليل قرار دهند، ابتدا مسأله را بيان كنيد و سپس نتيج هگيري و خواسته خـود را مطـرح كنيـ د و نـه بالعكس! در غير اينصورت، در زماني كه شما دلايل خود را مطرح مي كنيد، آنها در پي يـافتن جـواب هستند و به سخنان شما گوش نمي دهند. تلاش كنيد كه ذهن خود را از آنچه كه در گذشته، بـه طورمعمـول اتفـاق افتـاده و تغييـري هـم نكرده است فارغ كنيد و به اتخاذ تصميمي براي آينده بيانديشي . د مي توان بين گذشته و آينـده يكـي را انتخاب كرد. ولي صحبت در مورد آنچه مي خواهيم اتفاق بيفتد نتيجـه بهتـري خواهـد داشـت تـا توجيه عملكرد نامطلوب گذشته. با ذهن باز و پذيراي نظر ديگران، پشت ميز مذاكره بنشينيد. آماده باشيد كه در صورت موافقت طرف مقابل با نظر شما، چگونه همراهي او را در ادامه مذاكره بخواهيد. در عين قاطعيت، انعطا فپذير باشيد و شقوق مختلفي را كه براي رسيدن به توافق، امكان دارد درنظر داشته باشيد. به همان اندازه كه بر منافع خود پافشاري مي كنيد وسرسختي نشان مـي دهيـد، بـا افـراد ملايـم باشيد. به آنها نشان دهيد كه احترامشان را حفظ مي كنيد و برايشان ارزش زيادي قائليد. اين تضـاد، باعث ايجاد تضاد ادراكي در آنان شده و خود را از مسأله جدا خواهند كرد. بدين ترتيـب آنـان نيـز خود را موظف به يافتن راه حل مي بينند. مذاكره موفقي تآميز ايجاب م يكند كه هم سـخت باشـيد و هم پذيراي نظر ديگران. قسمت سوم: براي تأمين منافع متقابل، حق انتخا بهاي متنوعي بيانديشيد: گاهي مذاكرات در يك بعد واحد جريان دارد. مانند وسعت يك سرزمين مورد اختلاف يا قيمت يك خودرو. در اين حالت به نظر مي رسد كه يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. زماني ديگر بـا مسأله اي مواجهيم كه در آن حق انتخاب بين چند راه داريم و هركدام از آنها براي طرفين معايـب و مزايــايي دارد. مهــارت و تــوان انديشــيدن و يــافتن حــق انتخــاب هــاي متنــوع يكــي از مفيــدترين www.placabi.com
  14. 14. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 14 توانمندي هايي است كه يك مذاكره كننده مي تواند داشته باشـد . بـا غفلـت از ايـن نكتـه، اغلـب در نهايت به توافقي مي رسيم كه مي توانستيم به چيزي به مراتب بهتر از آن، كه منافعمان را در سـطحي بالاتر برآورده كند، در زمان مناسبي كه از دست داده ايم، دست يابيم. چهار مانع در راه انديشيدن به انتخاب هاي متنـوع وجـود دار د . اولـين مـانع پـي شداوري اسـت . پيش داوري از تخيل و ابداع راه هاي تازه جلوگيري مي كند و آمادگي را براي تاختن به انديشـه هـاي تازه ايجاد مي كند. تحت فشارهاي رواني ناشي از مذاكره، جنبه انتقادي در انسـان تقويـت مـ ي شـود، خاصه اگر طرف مقابل هم از ابراز خلاقيت اجتناب كند. نگراني از افشاي اطلاعات محرمانـه هـم در همين راستا موجب عدم ارائه پيشنهادات تازه خواهد شد. مانع دوم جستجو براي يافتن را هحل واحد است. افراد درگير در مذاكره م يانديشـند كـه يـافتن راه هاي متنوع وظيفه آنان نيست وتنها بايد شكاف بين مواضعشان را تنگ تر كنند. ايـن نتيجـ ه گيـري زودرس ناشي از اين تفكر است كه از آنجا كه نهايتاً تصميم واحدي اخذ خواهد شد، پـس تفكـر در خصوص را ههاي متنوع اتلاف وقت است. تصوير برنده- بازنده از يك مذاكره كه ناشي از ثابت پنداشتن اندازه كيك است، سـومين مـانع است. مي پنداريم كه چرا بايد متحمل زحمت انديشيدن ايـده هـاي نـو باشـيم وقتـي كـه را ه حـل هـا بديهي اند و سود يكي به بهاي زيان ديگري به دست مي آيد. و آخرين مانع اين است كه بپنداريم حل مسأله آنها، مشكل خودشان اس . ت علاقه صرف هر يك از طرفين به تأمين منافع فوري و آني خود، موجب ايجاد اين پندار است كه ما خود به انـدازه كـافي مشكل داريم، پس آنها خود بايد به فكر راه هايي براي خود باشند. اين مسأله ريشه در اين دارد كـه پذيرش مشروعيت نظر ديگران اغلب با يك اكراه رواني همراه است. دستورالعمل درمان در وهله اول بايد آفرينش را هح لها را از تصمي مگيري در خصوص آنهـا جـدا كـر . د بـا تشـكيل جلساتي ميان دوستان، ابتدا بدون درنظر گرفتن معايب، صرفاً به بيان و ثبت ايد هها بپردازيـ . د بـراي اين جلسات بايد هدفي تعيين شود. افرادي محدود در جلسه شركت داده شوند تا هم تعـداد كـافي براي تبادل نظر موجود باشند و هم مشاركت فردي ترغيب شود. محيطي متفـاوت از محـيط مـذاكره درنظر گرفته شود و جو جلسه غيررسمي باشد. انتخاب يك هماهنـگ كننـده نيـز بـراي جلسـه لازم است. بهتر است ترتيب نشستن افراد در جلسه به شكلي نباشد كه رودرروي هم قرار گيرند. بلكه كنار هم بنشينند و همگي روبه يك تخته سياه داشته باشند كه مسأله و ايده ها روي آن ثبـت مـ ي شـود . از www.placabi.com
  15. 15. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 15 انتقاد كردن پرهيز شود تا همه بتوانند نظر خود را اعلام كنند. تمام ايده ها بايد ثبت شود و در معرض ديد قرار گيرد. در اين مرحله ميتوان بين ايده ها به كاوش پرداخت و با ديدي انتقادي به بررسي آنهـا نشسـت . در عين حال با ه مفكري بايد براي ايده هاي برتر راه هاي اصلاحي بيانديشيد. وقت معيني تعيين كنيد و بهتري نها را انتخاب كنيد. در مرحله بعد بايد چنين جلس هاي را با طرف مقابـل هـم برگـذار كني ـد تـا آنهـا نيـز در رونـد تصميم سازي مشاركت داده شوند. اين جلسه البته به سادگي جلسه بـا همكـاران نخواهـد بـود ولـي مي توان براي مؤثربودن آن و در عين حال اجتناب از افشاي اطلاعات و ملزم شدن به تعهدات، بـه آن حالتي غيررسمي بخشيد و دامنه پيشنهادت را چنان گسترش داد كه برخي از آنها نـامعقول بنمايـد و به اين وسيله همه راه حل ها صرفاً بـه عنـوا ن راه كـار ممكـن تلقـي شـود نـ ه پيشـنهاد شـما . از تهيـه صورت جلسه نيز خودداري كنيد. به اين ترتيب آفرينش ايده از تصمي مگيري جدا م يشو . د در اين مرحله نبايد به دنبال پيداكردن يك مسير صحيح باشي . د صرفاً راه كارهاي انتخابي خود را گسترش دهيد. فضايي ايجاد كنيد كه ايد هها در آن بيان شوند. جلسات ابداع و ابتكـار افـراد را آزاد مي گذارد كه به طور خلاق فكر و انديشه كنند. براي حل يك مسأله ابتـدا بايـد آن را شـناخ ت . سـپس بـه تجزيـه و تحليـل عوامـل ايجـاد آن پرداخت. گام بعدي، بررسي احتمالاتي است كه ميتواند باعث رفع مسأله شود و در نهايت، چهـارمين گام اتخاذ تصميمي است كه ضامن رفع مشكل مي شود. با داشتن ايده يك اقدام مفيد، مي توانيد بـه عقب برگرديد و ببينيد كه آيا اين تنها راه ممكن است؟ سپس م يتوانيد ساير را هها را نيـز در همـين چارچوب بررسي كنيد. با كاركردن روي اين شالوده مي توان به راه حل هاي متنوعي رسيد. مي توان از ديدگاه كارشناسان مختلف به موضوع نگريست و نظر آنان را در خصـوص چگـونگي توافق بررسي كرد. و يا مي توان توافق هايي با درجات مختلف مطلوبيت درنظر آورد. چنانچه بهتـرين راه حل مورد نظر غيرقابل توافق باشد مي توان به انواع ضعيف تر پرداخت بـه شـرطي كـه در ماهيـت مشكل به توافق برسيم. گاهي نيز مي توان دامنه موضوع را بزرگ كرد تا امكان خلـق راه هـا و منـافع متعدد فراهم آيد. در مذاكره بايد به دنبـال دسـ تآوردهـا ي متقابـل باشـي . د هـر مـذاكره لزومـاً برنـد ه - بازنـده نخواهدبود. حتي اغلب موارد چنين نيست. منافع مشترك، در دفع زيان مشتر ، ك اين امكان را ايجـاد مي كند كه هر دو طرف برنده شوند. ابتدا بايد منافع مشترك را مشخص ساخ . ت بـه عنـوان يـك مـذاكره كننـده هميشـه بـه دنبـال راه هايي مي رويد كه طرف مقابل را هم ارضاء كند تا روابط كاري وشخصي شما خدشه دار نشود. در هر مذاكره اي منافع مشتركي نهفته است، هرچنـد در نظـر اول واضـح نباشـن د . ايـن منـافع مشـترك www.placabi.com
  16. 16. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 16 فرصت هايي هستند كه بايد از آنها بهره برد و در اولين مرحله بايد آنها را مشخص و روشن كرد. بـا پافشاري روي اين منافع مشترك، روند مذاكره و رسيدن به توافق تسهيل م يشود. منافع متفاوت را به هم نزديك و جف توجور كني . د چنانچه اختلافي در منافع افراد نباشد بسـياري از توافق ها شكل نمي گيـرد . اخـتلاف در منـافع، اخـتلاف در اعتقـادات، اخـتلاف در ارزش زمـان و اختلاف در پيش بيني ها و تجزيه و تحليل از وجود و عدم ريسك بهترين موجبات جوش خوردن يـك معامله و رسيدن به توافق را فراهم مي كنند. بايد از طرف مقابل خود بخواهيد تا ترجي حهاي خـود را بيـان كنـ . د چنانچـه انتخـا ب هـاي شـما برايتان ارزش مساوي دارد، از طرف مقابل بخواهيد تا بگويد كدام را ترجيح ميدهد. به ايـن ترتيـب بدون اينكه تصميمي گرفته شود، مي توان روي ايده هايي كه امكان توافق بر سـر آنهـا زيـادتر اسـت بيشتر كار كرد و پيشنهادات بيشتري ارائه كرد. سرانجام براي غلبه بر آخرين مانع بايد كاري كنيم كه اخذ تصميم براي آنها آسان شـو . د بـراي اين كار اول بايد مشخص كنيد كه روي چه كسي م يخواهيد تأثير بگذاري . د نمي توان با يك سـازمان پيروزمندانه مذاكره كـرد و بهتـر اسـت روي نماينـده آن سـازمان در مـذاكرات كـار كـرد و نظـر كارشناسي او را به سمتي هدايت كرد كه انتخاب مطلوب شما را جذاب بيابد. در مرحله بعدي بايد بدانيد كه چه تصميمي را دوست داريد گرفته شـو . د سـعي كنيـد انتخـابي بيافرينيد كه به نحوي گزينش آنان را تغيير دهد. به آنها مسأله ندهيد، بلكه پاسخ بدهيد و كمكشان كنيد كه در مسير اتخاذ يك تصميم راحت قرار گيرنـد . در ايـن راه توجهتـان را بـه محتـواي خـود تصميم متمركز كنيد و آن را مبهم نگذاريد. راه حل هاي مشـروع و قابـل قبـول ارائـه دهيـد و متـون مختلفي تهيه كنيد كه از ساده ترين شروع شوند. به جستجوي رويه هاي قبلـي برآييـد وتـلاش كنيـد تصميمي طبق سابقه قبلي ارائه دهيد. در آخرين مرحله بايد بدانيد كه تهديد كارساز نيس . ت تبعات تصميمي را كه ممكن است اتخـاذ شود از ديدگاه آنان هم ببينيد. قوي ترين انتقاداتي را كه ممكن است بر اثر اين تصميم گيري متوجـه آنها باشد درنظر آوريد و پاسخ آن را آماده كنيد. پيشـنهاد دادن همـواره مـؤثرتر از تهديـد كـردن اس . ت در پيشنهادات خود هراس آنان را نيز درنظر بگيريد. سعي كنيد پيشنهادي را پيش نويس كنيـد ساده باشد. « آري » كه پاسخ آن فقط يك قسمت چهارم: به استفاده از معيارهاي عيني اصرار بورزيد اگرچه مي توان طرف مقابل را درك كرد و راه هايي هوشمندانه براي سازش بـين منـافع طـرفين انديشيد، همواره با واقعيت ناگوار منافعي مواجهيم كه با هم در تضاد هستند. حتي استراتژي پيـروزي دوجانبه نمي تواند اين واقعيت را مخفي سازد. www.placabi.com
  17. 17. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 17 تصميم گيري بر اساس مواضع نادرست است: قرار دادن اميال در مقابل هم نمي تواند راه گشاي بن بست در يـك مـذاكره باشـ د . از آنجـا كـه كوشش براي حل تضاد بين منافع دو طرف گران تمام م يشود، راه حل اين است كه براسـاس چيـزي مستقل از اميال و خواسته هاي هريك از طرفين مذاكره شود، يعني بر اساس معيارهاي عين . ي براي انعقاد يك قرارداد خوب، چيزي راحت تر از آن نيست كه شالوده هـاي قـوي بـراي آن بنـا كنيم. خودتان را براي رسيدن به راه حل، بر اساس اصول متعهد بدانيد نه بر اساس زور و فشـار . روي شايستگي هاي منطقي مسأله و استانداردهاي مورد قبول، نه خميره و فطرت طرفين تمركـز كنيـ د . بـه دليل و منطق گوش فرا دهيد ولي زير بار تهديد نرويد. مذاكرات مبتني بر اصول، تواف قهاي معقول را از طريق دوستانه و با كارايي پديد مي آورد: توافقي كه با رويه و سابقه و عرف هماهنگ باشد، كمتر دربرابر حمله آسـي ب پـذير خواهـد بـو د . اگريك قرارداد بر مبناي استانداردها باشد، احتمال اينكه هـر يـك از طـرفين احسـاس غـبن كنـد و بخواهد زير آن بزند كمتر است. يك جدال مستمر براي سـلطه ، موجـب تيرگـي روابـط مـ ي شـود و مذاكره بر مبناي اصول اين احتمال را كاهش مي دهد. از طريق بحـث روي معيارهـاي عينـي، ميـزان تعهداتي را كه هر يك از طرفين به عهده مي گيرند تا بعداً از زيربار آن شانه خالي كنند كـاهش داده مي شود. زماني كه بيش از دو طرف در مذاكره هستند و يا افراد نماينده سازمان يا كشـوري هسـتند، استفاده از معيارهاي عيني ارزش بيشتري پيدا مي كند. ايجاد و توسعه معيارهاي عيني: معيار عيني مي بايست مستقل از خواست و اراده هر يك از طرفين باشد. كمال مطلوب آن اسـت كه اين معيار از شالوده علمي مشروع و علمي برخوردار باشد. معيار عيني بايد براي دو طرف كـاربرد داشته باشد. روش هاي منصفانه، مي توانند جايگزين معيارهاي عيني مشخص و علمي شوند. روش ساده تقسيم كيك، كه در آن يك نفر كيك را نصف ميكند و ديگري حق انتخاب بين دو قطعه را خواهـد داشـت يكي از اين رو شهاست. اين روش در موارد متعدد دعاوي كاربرد دارد 1. همچنين است مراجعـه بـه يك داور. مذاكره با بهره گيري از معيارهاي عيني: براي شروع يك مذاكره بر مبناي معيارهاي عيني سه گام بايد برداريد: 1 براي مشاهده پار هاي از كاربردها به اصل كتاب مراجعه فرماييد www.placabi.com
  18. 18. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 18 1. تلاش مشترك براي پيداكردن معيارهاي عيني: طرفين مذاكره ممكـن اسـت منـافع متضـاد داشته باشند، ولي يك هدف مشترك دارند: رسيدن به يك توافـق عادلانـ . ه آنگـاه در مـورد اصول با هم توافق كنيد. 2. دليل بياوريد و به دلايل طرف مقابل گوش دهيد: پشت ميز مذاكره با ذهن باز حاضر شويد « اين يك اصـل اسـ ت » وخود را پذيراي دلايل ديگران نشان دهيد. از گفتن جملاتي همچون خودداري كنيد. چنانچه هريك از طرفين استانداردي پيشنهاد مـي دهنـد كـه ارزش يكسـان دارد و نتيجه حاصله متفاوت است، يافتن راه ميانه و يا حكَميت شخص ثالـث بـراي انتخـاب يك استاندارد مي تواند مؤثر باشد. 3. هرگز تسليم فشار نشويد: فشار انواع گوناگوني دارد. تهديد،تطميع، مانور نسبت به اعتمـاد و يا امتناع از هرگونه حركت پي شبرنده. اما آنچه مهم است اين اسـت كـه در هـر حـال بايـد دلايل آنان خواسته شود و از هر تـوافقي، مگـر بـر مبنـاي اصـول خـودداري شـو د . امتنـاع از پذيرش يك توافق نامعقول از طرف شـما، سـاد هتـر ا ز مقاومـت آنـان در برابـ ر ارائـه يـك استاندارد معقول اس . ت چنانچه با همه اين احوال طرف مقابل حاضر به ارائـه دلايـل نش ـ د و يـا از قبـول اسـتانداردهاي منطقي سرپيچيد، بايد ببينيد كه در صورت پذيرش نظر آنان چه چيزي به دست مي آوريد. اين قطعـاً متفاوت از آن چيزي است كه شما در نظر داشتيد. در اينجا بايد نفع ماهوي را كه كسب مي كنيد، بـا سودي كه براي شهرت و حيثيت خود به عنوان مذاكره كننده اصولي با ترك جلسـه مـذاكره كسـب مي كنيد، سبك سنگين و مقايسه و آنگاه تصمي مگيري كنيد. گفتار سوم: بله، اما ... قسمت اول: اگر از شما قو يتر هستند : اگر تمام اهرم هاي قدرت در دست طرف مقابل باشد، هيچ روشي نمي تواند موفقيـت شـما را در مذاكره تضمين كند. در مواجهه با قدرت، حداكثر كاري كه روش مذاكره مي تواند بكند ايـن اسـت كه اولاً از شما در برابر رسيدن به توافقي كه بايد رد كنيد حفاظت كند و دوماً به شما كمك كند كه از حداكثر توانايي كه در اختيار داريد براي رسيدن به تـوافقي بـراي تـأمين حـداقل منافعتـان بهـره بگيريد. www.placabi.com
  19. 19. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 19 از خود محافظت كنيد: نگراني از نرسيدن به توافق در يك مذاكره مي تواند موجب اين شود كه بـه بسـياري از شـرايط طرف مقابل تن دردهيم و توافقي را بپذيريم كه مي بايسـت آن را رد مـ ي كـرديم . چهـار گـام بـراي اجتناب از چنين وضعيتي وجود دارد. است. اما درحالي كه وجود يك خط كف م يتواند از شما « خط كف » اول تعيين و استفاده از يك در برابر توافق نامناسبي محافظت كند، ضـمناً ممكـن اسـت هـم از آفـرينش ايـد ه هـاي نـو در شـما جلوگيري كند و هم در رسيدن به توافقي كه ممكن است قبول آن براي شما خردمندانه باشد. ضـمن اين كه ممكن است اين خط كف غيرواقع بينانه انتخاب شده باشد كه در اين صورت نمي تواند مبنـاي مناسبي براي مذاكره باشد. روش بهتر طراحي بهترين را هكار توافق حاصل از مذاكره است. احتمال زيـادي وجـود دارد كـه يك خط كف ترسيم شده، واقعاً منافع ما را برآورده نسازد. هدف مذاكره رسيدن به منـافعي بهتـر از آن چيزي است كه بدون مذاكره به دست مي آيد. اين منافع كدامند؟ بهترين شـق توافـق حاصـل از مذاكرات را كه براي خود طراحي كرده ايد چيست؟ اين استاندارد هم از شما در برابـر يـك توافـق نامعقول محافظت مي كند و هم به شما كمك مي كند كه از منافعي كه م يتوانيد بـه آن دسـت يابيـد محروم نشويد. چنين شقي به شما امكان مي دهد كه به اندازه كافي انعطاف پذير باشيد تا راه حل هـاي جديد را ابداع و به كار گيريد سومين نكته لزوم آگاهي از مخاطرات ناشي از نرسيدن به توافق است. بايد بدانيد كه در صورت شكست مذاكرات چه راه كارهايي در اختيار خواهيد داشت و كدام يك را انتخاب خواهيد كـرد . ايـن موضوع بايد قبل از مذاكرات برايتان مشخص شده باشد. نبايـد تصـور كنيـد كـه حتمـاً بـه تـوافقي مي رسيد و يا امكانات بي شماري در اختيار شما خواهد بود. و در انتها بايد يك خط قابل انعطاف براي مذاكرات طراحي كني . د بهترين و بدترين حالت ممكن را براي يك توافق درنظر آوريد. طيف ميان اين دو، بهترين خط كش براي اندازه گيري ميزان انعطاف شماست و به شما اجازه مانور و رفت و برگشت ميان ايده هاي مختلف را خواهد داد. از توان هاي خود حداكثر بهره برداري را بكنيد: اول بايد بدانيد كه هر قدر را هكاري كه براي توافق حاصل از مذاكرات طراحي كـرد هايـد بهتـر باشد، قدرت وتوان شما بيشتر خواهد بو . د قدرت و توان تنها به ثروت، ارتباطـات سياسـي، دوسـتان، قدرت بدني و يا قدرت نظامي نيست. در حقيقت قدرت نسبي مذاكره دو طرف، ابتدا متكـي بـر ايـن است كه حق انتخاب نرسيدن به توافق براي هريك از دوطرف تا چه حد جالب است! داشتن آگاهي از انتخاب هاي بيشتر در صورت نرسيدن به توافق، قدرت ما را در مذاكره افزايش مي دهد. www.placabi.com
  20. 20. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 20 در مرحله دوم بايد را هكارهاي خود را گسترش دهي . د راه كارهاي جالب در انتظار ما ننشسته انـد بلكه خود بايد آنها را بيافرينيم. براي اين كار بايد سه قدم مستقل برداريم: 1. ابداع فهرستي از كارها و اقداماتي كه احتمالاً بايستي در صورت عدم حصول توافق انجام دهيم. 2. بهبود بخشيدن به پار هاي از ايده هاي جالب تر و تبديل آن ايده ها به حق انتخا بهاي عملي. 3. انتخاب مقدماتي يكي از اين را هكارها كه بهتر از بقيه به نظر مي رسد. در دسـت اسـت و مـ ي توانـد معيـار « بهترين شق توافق حاصـل از مـذاكر ه » در اين مرحله يك مناسبي براي محك زدن هر توافقي باشد. مطلوبيت افشاي اين بهترين شق براي طرف مقابل بسـتگي به توان ارزيابي شما از طرز تفكر اوست. اگر راه كار شما برايتان بسيار جالب و راضي كننده است آن را افشا كنيد ولي در غير اين صورت نگذاريد كه آنها بدانند كه شما ناچار از توافقيد! در سومين و آخرين مرحله بايد را هكارهايي را كه طرف مقابل طراحـي كـرد ه اسـت بررسـي و ملاحظه كني . د در اين شرايط است كه مي توانيد انتظارات غيرواقعـي آنـان را پـايين بكشـيد و يـا در صورت نياز به فكر راه هاي مقابله برآييد. وقتي طرف مقابل قدرتمن دتر است: هر قدر طرف مقابل از نظر فيزيكي يا اقتصادي قـوي تـر باشـد، صـلاح شـما در ايـن اسـت كـه مذاكرات را رو ي منطق وشايستگي ها بكشانيد. شما مي توانيد منابعي را كه در اختيار داريد، با بهبـود به صـورت قـدرت « بهترين شق توافق حاصل از مذاكره كه براي خود طراحي كرده ايد » بخشيدن به مذاكره درآوريد. قسمت دوم: اگر وارد بازي مذاكره نشوند و منتظر بازي از طرف شما بمانند: چنان چه طرف مقابل شما به بازي مذاكره اصولي وارد نشود و بخواهد با چانه زنـي روي مواضـع مذاكره را ادامه دهد، شما سه راه كار بـراي مقابلـه در اختيـار داريـ د . اول اينكـه بايـد شخصـاً روي شايستگ يها و واقعيات مسأله متمركز شوي . د آنگاه بايد با گمانه زني روي اقـدام بعـدي آنهـا، توجـه آنان را به سمت شايستگ يها و واقعيـات منحـرف كنيـ . د در مرحلـه سـوم و چنانچـه بـازهم نتيجـه نگرفتيد، بايد به فكر شخص ثالثي باشيد كه منافع و واقعيت ها را درنظر بگيـرد ويـا روي تهيـه يـك متن واحد توافق كنيد. معمولاً حمله طرف مقابل شما از سه استراتژي تشكيل ميشود: بيان صريح و قاطع مواضع كه شما را وسوسه ميكند به انتقاد از آن بپردازيد. به اين ترتيب آنان را در مواضع خود محبـوس مـي كنيـد و اين نتيجه بخش نيست. حمله به ايد ههاي شما كه وسوسه دفاع از انديشـه هايتـان را در شـما ايجـاد www.placabi.com
  21. 21. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 21 مي كند و در اين حالت خود را محبوس مي كنيد كه اين نيز ثمري ندارد. وسومين تاكتيك آنان حمله به شخص شما خواهد بود. اين حمله نيز شما را به دفاع از خود ترغيب م يكند، كه باز هم مذاكره را وارد دور باطل مي كند. اما چگونه مي شود با اين سه حالت برخوردي بر مبناي مذاكره اصولي كرد؟ اول: به موضع آنان حمله نكنيد، بلكه بفهميد پشت اين موضع چه نهفته اس . ت مواضع ارائـه 9 شده را نه بپذيريد و نه رد كنيد. بلكه آن را به عنوان يكي از را ههاي انتخاب تلقـي كنيـ د . ببينيد چه منافعي پشت آن نهفته است و چه اصولي را منعكس مي كند و بـه فكـر را ه هـايي براي بهبود آن باشيد. دوم: از ايد ههاي خود دفاع نكنيد، بلكه از آنها بخواهيد ايد ههاي شما را مـورد انتقـاد قـرار 9 دهند و را هحل پيشنهاد دهن . د از طريق گوش دادن به انتقاداتشان، منافع پنهـان مـورد نظـر آنان را دريابيد و ايده هاي خود را با ديدگاه آنها سازگار كنيد. از آنها نظر مشورتي بگيريد و بخواهيد خود را در موقعيت شما تصوركنند. سوم: حمل هاي را كه به شما م يكنند به صورت حمله بر موضوع مذاكره درآوري . د بگذاريـد 9 حرف هايشان را بزنند و خود را تخليه كنند. نشان دهيد كه آنان را درك مي كنيد. پـس از پايان صحبتشان، حمله را به موضوع مذاكره برگردانيد و نشان دهيد كـه منـافع مشـتركي داريد. چهارم: سؤال كنيد و براي شنيدن پاسخ پرس شهاي خود مكث كني . د اظهار مطلب، مقاومت 9 ايجاد مي كند ولي پرسش، پاسخ مي آفريند. سكوت بهتـرين حربـه اسـ ت . مـردم در برابـر سكوت احساس ناراحتي مي كنند، به ويژه چنان چه در خصـوص صـحت و منطـق نظرشـان ترديد داشته باشند. روش تهيه متن واحد: اگرنمي توانيد فرايند را به فرايندي كه هدف آن پيدا كردن راه حلي كه مبتني بر شايسـتگ ي هـاي منطقي است تبديل كنيد، شايد يك شخص ثالث موفق به انجام اين كار شود. يك ميانجي آسان تـر از طرف هاي درگير مي تواند اشخاص را از مسأله جدا كند و بحث ها را به سوي گفتگو درباره منافع و انتخاب ها سوق دهد. او مي تواند نوآوري و آفرينش ايده هاي تـازه را از تصـمي م گيـري جـدا كنـ د . او نمي خواهد طرفين را به كوتاه آمدن از نظراتشان ترغيب كند، بلكه امكاناتي را جستجو مـي كنـد كـه توصيه هايي داشته باشد. در مواقعي كه خود اين شخص عضوي از مذاكره كنندگان اسـت، منـافعش در رسيدن به توافق است، نه اثرگذاري بر شرايط خاصي در اين توافق. www.placabi.com
  22. 22. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 22 تهيه پيش نويسي براي اين كه مذاكره حول آن صورت بگيرد ميتواند نقـش نفـر ثالـث را بـازي كند. در طول مذاكرات اين پيش نويس مورد انتقاد و بهبود قرار م يگيرد تا متن واحدي كـه همـه بـر سر آن توافق دارند به دست آيد. قسمت سوم: اگرطرف مذاكره دست به نيرنگ و ترفندهاي ناشايست بزند: اگر طرف مقابـل بخواهـد شـما را فريـب دهـد يـا ذهنتـان را از واقعيـات منحـرف كنـد و يـا خواسته هاي خود را افزايش دهد، تاكتيك هاي ديگري به جز آنچه در مذاكره اصولي بيان كرديم لازم است. گروهي از مردم دربرابر چنين مذاكره كنندگاني دست به عمل مقابل نمي زنند و مي گذارند تـا طرف مقابل در شك و دودلي بماند يا خود عصباني مي شوند. گروهي ديگر نيز دست به عمل متقابـل مي زنند و در برابر فشارها و زياده خواهي هاي آنان فشار وارد م يآورند. بايد دانست كه تاكتيكهاي خدعه آميز نامشروع هستند و به طور يك سويه طراحي و اجرا مي شوند و روش هاي فوق هيچ كدام موفقيت مذاكره را تضمين نمي كنند. قواعد بازي چنين مـذاكره اي از سـه گام تشكيل مي شود. تاكتيك را بشناسي . د تا بتوانيد بدانيد كه درمقابل آن چه بايد بكنيد. 9 موضوع را به صراحت و وضوح عيان سازي . د به اونشان دهيدكه به تاكتيك وي پي برده ايد. 9 مشروعيت و مطلوبيت تاكتيك را مورد سؤال قرار دهيد و روي آن مذاكره كنيـ . د بـه ايـن 9 ترتيب مي توانيد روي قواعد بازي متمركز شويد و مذاكره كنيد. آنگاه بايد چهار گام اصلي مذاكره اصولي را به اجرا درآوريد. جدايي اشخاص از مسأله تا دست برداشتن از تاكتيكشان برايشان آسان شود. تمركز بر منافع، نه مواضـع . ابـداع راه كارهـاي متنـوع و تكيه براستفاده از معيارهاي عيني. در نهايت با لحاظ كردن بهترين شق مورد قبول شما براي رسيدن به توافق بر اساس يك موافقت نامه، در مورد ادامه دادن يا قطع مذاكرات تصميم گيري مي نماييد. www.placabi.com
  23. 23. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 23 پاره اي از تاكتي كهاي خدعه آميز رايج: تاكتيك هاي خدع هآميز به سه دسته تقسيم مي شوند: 1. فريب كاري آگاهانه: اطلاعات نادرست وساختگ . ي افراد را از مسأله جدا كنيد ومذاكرات را مسـتقل از اعتمـاد 9 پيش ببريد. طرف مقابل را دروغ گو نخوانيد ولـي زود هـم اعتمـاد نكنيـد و در خصـوص اعتبار خودش و اطلاعاتش تحقيق كنيد. اختيارات مبهم و مشكو . ك ممكن است طرف مقابل در خصوص اختياراتش غلو كنـد تـا 9 تنها اين شما باشيد كه امتياز مي دهيد و امتيازاتي را كه خودش داده موكول بـه تصـويب رؤسايش كند. ابتدا دقيقاً و به صراحت از ميزان اختياراتش جويا شويد و در صورت مبهم بودن پاسخ بخواهيد كه با فردي واجد اختيار مذاكره كنيد. اگر توافق حاصله را منوط بـه تصويب ديگران كنند شما نيز آن را پيش نويسي براي فكر بيشتر تلقي و اعلام كنيد. مقاصد مشكو . ك اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجراي موافقت نامه شك داريد، آن 9 را به صراحت با ايشان درميان بگذاريد و مسأله را مستقل از اعتماد ببينيد. ضـمن اينكـه موافقت نامه را نيز مشروط تهيه كنيد. بيان بخشي از حقيقت مساوي با فري بكاري نيس . ت شما مجبور نيستيد همه اطلاعات خود 9 را فاش كنيد. 2. جنگ رواني اين تاكتيك ها براي اين طراحي مي شوند كه شما را دچار ناراحتي كنند تا به صـورت ناخودآ گـاه بخواهيد مذاكرات را هرچه زودتر به پايان رسانيد. موقعي تهاي اضطرا بآو . ر مكان جلسه و شرايط حاكم برآن مي تواند شما را دچار اضطراب 9 كند. بايد در اين خصوص حساس باشيد وشرايط تحميلي را كه امكان بسـيار زيـادي دارد آگاهانه باشد، صريحاً رد كنيد. حملات شخص . ي ممكن است به شخصيت شما بي احترامي كنند يا به نكـات شخصـي شـما 9 اشاره هاي نامربوط داشته باشند يا به سخنان شما توجه نكنند. در اين حالات نيز موضوع را به صراحت به آنها متذكر شويد و آن را خنثي كنيد. بازي تكراري آدم خوب/آدم ب . د ممكن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشـن و آ رام 9 را به نمايش بگذارند تا از شما امتياز بگيرند. در اين حالت مسأله را به يك شكل با هر دو نوع برخورد مطرح كنيد ومنافع خود را يكسان دنبال كنيد. www.placabi.com
  24. 24. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 24 تهديده.ا در برابر تهديدها به تهديد متقابل دست نزنيد. بلكه نتايج مترتب بر تهديد آنهـا 9 را به ايشان متذكر شويد. هشدار بسيار مشروع تر از تهديد است. 3. فشار روي مواضع اين نوع تاكتيك چانه زني براي اين طراحي مي شود كه موقعيت را به نحوي سازماندهي كند كـه فقط يك طرف بتواند امتياز بگيرد. امتناع از مذاكر . ه تاكتيك آنان را بشناسيد. شايد بخواهند ورود به مـذاكرات را بـه عنـوان 9 يك امتياز تلقي كنند و يا براي مذاكرات پيش شرط بگذارند. در اين خصوص بـا آنـان بـه طور مستقيم يا توسط يك شخص ثالث صحبت كنيد. راه هاي متنوعي از قبيل نامه نگـاري و رجوع به افكار عمومي را امتحان كنيد. به آنان پيشنهاد مذاكره اصولي را بدهيد. درخواس تهاي افراط . ي هدف از اين تاكتيك پايين آوردن انتظارات شما و در نهايت تقسيم 9 موارد اختلاف، به نحوي كه بيشترين منافع نصـيب آنهـا شـود اسـ ت . اعـلام يـك خواسـته افراطي ممكن است منجر به قطع مذاكرات شود. خواست ههاي فزايند . ه با اين تاكتيك علاوه بر كاهش ارزش امتيازات طـرف مقابـل، از نظـر 9 رواني نيز آنان را براي پذيرش سري عتر شرايط، پيش از درخواستي جديد، آماده مـي كننـد . باز هم روي اصول تكيه كنيد و شناخت خود را از اين تاكتيك به اطلاعشان برسانيد و وقتي براي تنفس بخواهيد تا خوب روي اين تاكتيك آنها فكر كنيد. مواضع غيرقابل تغيي . ر ممكن است طرفين خود را به طريقي به مواضعشـان متعهـد كننـد و 9 شما را وادارند تا اين تعهد آنان را بپذيريد. در ايـن حالـت نيـز از اصـول نگذريـد و ايـن تاكتيك آنان را كه مانند تهديد عمل مي كند يك بلوف تلقي كنيد و حل مسأله تعهدشـان را به عهده خودشان بگذاريد. شريك سرسخ . ت ممكن است فرد مذاكره كننده خود را موافق نشان دهد امـا از مخالفـت 9 شريك خود دم بزند. در اين حالت تاكتيك را شناخته و به جـاي بحـث روي آن، موافقـت وي را با امري كه تأييد م يكند به طوركتبي بگيريد و يـا بخواهيـد كـه بـا همـان شـريك سرسخت مذاكره كنيد. تأخير حساب شد . ه ممكن است بخواهند مذاكرات و رسيدن به توافق را تا زمان رسيدن به 9 ضرب الاجل به تعويق بياندازند. در اين حالت با شـناخت تاكتيـك و اعـلام صـريح آن بـه طرف مقابل مذاكره، سعي كنيد فرصت براي آنها كم كم تضعيف و ناپديد شود. يا بپذير يا رد ك . ن در مقابل اين تاكتيك كـه شـما را تنهـا در مقابـل يـك انتخـاب قـرار 9 مي دهد، به مذاكره و بيان ديدگاه هاي خود ادامه دهيد و حرف آنان را نشنيده بگيريد. اگر www.placabi.com
  25. 25. خلاصه كتاب اصول و فنون مذاكره صفحه 25 هم شناخت خود را از اين تاكتيك به رخشان كشيديد به آنهـا بفهمانيـد كـه عواقـب ايـن عملشان چيست. آنگه به راهي بيانديشيد كه موجب حفظ آبروي آنها نيز بشود. گفتارپاياني آنچه در اين كتاب آمده است شايد براي شما تازه نباشد وقبلاً آن را تجربه كرده باشيد. هـدف ما سازمان دادن به درك عمومي به طريقي است كه چـارچوبي قابـل اسـتفاده بـراي تفكـ ر و اقـدام به وجود آورد. هر قدر اين افكار و ايد هها با دانش و درك و بينش شما هماهنگ باشد بهتر است. اين كتاب شايد بتواند به شما بياموزد چه بايد بكنيد اما هيچ كس جز خودتان نمي توانـد شـما را ورزيده سازد. اين اصول را بايد در عمل هم بكار بريد و تمرين كنيد. هدف اين كتاب آموزش روش بردن در يك مذاكره نيست. بلكه شما را قـادر مـ ي سـازد بـازي قواعد را ببريد. مذاكره خوب منتهي به يك بازي برد- برد خواهد شد. روش مذاكره بر مبناي اصـول كاراتر، سريع تر، مؤثرتر وداراي تبعات منفي كمتري است. راهي كه ما م يخواهيم شـما در آن پيـروز شويد، آن است كه بتوانيد راه بهتري براي مذاكره پيدا كنيد. www.placabi.com

×