1. Management2.0:
Competitive Advantage through Business Model
Design & Innovation
Guadalajara, June 2007
Alexander Osterwalder, PhD
alex@arvetica.com
Аскар Жамбакин
askar.zhambakin@gmail.com

2. • Что Вас волнует сегодня?
• Чего Вы опасаетесь?
• Какие возможности Вы видите?

3. Изменение — это
процесс, с
помощью
которого будущее
проникает в наши
жизни
Алвин Тоффлер

4. • Продукт
• Процесс
• Технологии
• Бизнес-модель

5. Необходимо меняться! Когда?
• Возможность удовлетворить потребности
определенной группы;
Пример: Tata Nano
• Возможность капитализировать
технологию;
Пример: Xerox, mp3 плейеры, iPod
• Фокус на «выполнить задачу»;
Пример: Apple
• Возрастающая конкуренция
Пример: Bosch

6. Эффективное использование возможности
удовлетворить потребителя для выполнения
«задачи»

7. • EasyJet; Ryanair;
Netjets
• Apple’s iStuff
• Groupon
• XEROX
• и т.д.

8. • Как выбрать инновационную
идею?
• Что стоит за успешным
проектом?

9. • Выдержит ли Ваш
продукт давление со
стороны конкурентов?
Оцените яркость идеи!
• Принесет ли он вам и
потребителю
экономическую и/или
иную выгоду?
Измерьте экономическую
(НЕ только) ценность!

10. Что такое «бизнес-модель»?
• Это НЕ стратегия;
• ОСНОВА для эффективной реализации
стратегии, т.е. система функционирования
организации;
• Описывает ценность организация создаёт и
предлагает клиентам; определяет возможности
организации и партнеров, необходимых для
создания, продвижения и доставки ценности -
экономическую, социальную и другие формы.
• Модель vs. План – план детальное описание
модели

11. Основные составляющие
бизнес-модели
• Воспринимаемая *потребительская+
ценность – что мы можем предложить и
какую ценность это представляет для
потребителя?
• Ключевые ресурсы
• Ключевые процессы
• Структура расходов/доходов

12. Пример: GROUPON
50% дохода
Гарантированный объем Поставщик
GROUPON
товара/услуги
Анонс об акции
Намного дешевле
КЛИЕНТ
Товар/Услуга

13. Пример: концепция коллективного создания
продуктов – THREADLESS; QUIRKY

14. Пример: издание книги и инновация бизнес
модели
Типичный подход:
• Автор надеется на публикацию
• Издателю необходим бестселлер
• Рукописи, которые не охватят широкий рынок –
ОТКАЗ
Новая модель – lulu.com:
• Предоставляется инструмент для верстки, печати
и дистрибуции

15. Что объединяет примеры?

16. ЦЕННОСТЬ

17. • Игнорируйте status quo
• Забудьте прошлое
• Не концентрируйтесь на
конкурентах
• Отойдите от устаревших
взглядов
• Что, если … ?

18. 9
СТРУКТУРНЫХ
БЛОКОВ

19. Построение бизнес-модели
ИНФРАСТРУКТУРА ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬ
КЛЮЧЕВЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
ПАРТНЕРЫ С КЛИЕНТАМИ
КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ
РЕСУРСЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ СЕГМЕНТЫ
КЛЮЧЕВЫЕ
КАНАЛЫ
ВИДЫ
СБЫТА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СТРУКТУРА ФИНАНСЫ ПОТОКИ
ИЗДЕРЖЕК ДОХОДОВ

20. Потребительские сегменты
Кто Ваш потребитель?
• массовый рынок
• нишевой сегмент
• сегментированная группа
Какие потребности, желания и амбиции клиента?

21. Ценностные предложения
Удовлетворить Вашего потребителя? –
GET THE JOB DONE!!!
Что Вы дали потребителю?
• новизна
• доступность
• удобство
• минимизация рисков
• дизайн
• брэнд
• дешевизна
• кастомизация
• Ищите ценность не в том, что делает потенциальный потребитель и как
это упростить/дать новый инструмент и т.д., а ЗАЧЕМ он это делает!!!
• Не концентрируйтесь на текущем рынке и конкурентах!!! – думайте как
помочь потребителю решить глобальную задачу!!!

22. Взаимоотношения с клиентами
Как Вы будете обращаться к «Потребительским сегментам» с Вашими
предложениями, при:
• привлечении
• обслуживании
• кросс-продажах
Например, сообщество, самообслуживание, персональный сервис

23. Каналы сбыта
Как физически Вы будете доставлять «Ценности» клиентам?
• WEB
• собственные точки
• и т.д.

24. Потоки доходов
«Канал сбыта» - источник дохода
Откуда потоки дохода?
• франчайзинг
• лицензии
• подписка
• субсидии
• и т.д.

25. Ключевые ресурсы
Ключевые элементы, создающие ценность:
• оборудование
• инфраструктура
• технологии
• люди
• финансы
• здания/сооружения

26. Ключевые виды деятельности
Это то, что необходимо делать и что заставляет Вашу бизнес-
модель работать!
• маркетинг, дизайн
• производство
• продажи
• консалтинг
• услуги
• т.д.

27. Ключевые партнеры
Кто Ваши поставщики?
Как Вы будете с ними работать?

28. Структура издержек
Во что Вам обходятся: основные виды деятельности,
взаимоотношения с партнерами, ресурсы?

30. Взаимосвязи в бизнес-модели
КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПАРТНЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
С КЛИЕНТАМИ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ
СЕГМЕНТЫ
Что Вы предлагаете Как Вы будете обращаться к
клиентам? «Потребительским
• новизна сегментам» с Вашими Кто Ваш потребитель?
• доступность предложениями? • массовый рынок
• удобство • нишевой сегмент
• минимизация рисков • сегментированная
• дизайн группа
• брэнд
КЛЮЧЕВЫЕ • дешевизна Какие
РЕСУРСЫ • кастомизация КАНАЛЫ потребности, желания
СБЫТА и амбиции клиента?
Как физически Вы будете
доставлять «Ценности»
клиентам?
СТРУКТУРА ПОТОКИ
ИЗДЕРЖЕК ДОХОДОВ

31. Бизнес-модель Apple iPod

32. • Как развивать и обновлять?
• Из чего исходить?
• На что ориентироваться?

33. • Понимание клиента
Что клиент видит? Слышит? На самом деле
думает и чувствует? Говорит и делает? В чем
проблема? Что хочет получить?
* НО, также думайте о тех сегментах, которых еще
нет!!! (EasyJet, Ryanair, Zipcar)
• 4 точки драйверов при построении
инновационной бизнес-модели:
1) ресурсы – что мы можем еще предложить?
2) предложение – можем ли что-то улучшить?
3) потребитель – что надо?
4) финансы – можем ли сделать еще дешевле?
новые схемы ценообразования?

34. customer
partners relationships
product
selection
content selling stuff mass
Amazon.com
management on the Web customer
distribution
warehousing Web2.0
Amazon S3 Internet API
& distribution companies
product
search
A9 product e-commerce
data services Internet
search sites
Amazon.com
data grid
selling stuff
IT infra
data storage
fees
marketing
search engine
revenues

35. Внешние факторы
Потребности Технологические
клиентов изменения
БИЗНЕС-
МОДЕЛЬ
Правовая Социальное
среда окружение
Конкуренция

36. Стройте СЦЕНАРИИ!!!
• Возможное будущее в
деталях
• Какие внешние факторы
могут повлиять?
• Какие потребности могут
возникнуть?

37. Эффективность бизнеса
• Бизнес-процесс — основа эффективного
управления предприятием!
• Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная
последовательность действий по
преобразованию ресурсов, полученных на
входе, в конечный продукт, имеющий ценность
для потребителя, на выходе.
• Потребитель – клиент, другое подразделение,
поставщик, партнер и т.д.

38. Lean Six Sigma
-«Мы тратим очень много - «Мы тратим слишком
времени и сил на оказание много времени и сил на
услуги, но наши клиенты исправление ошибок»
уходят к конкурентам, - «Клиенты недовольны
потому что говорят, что у качеством наших услуг»
них дешевле и лучше»
- «Мы все перепроверяем
- «У нас то завал, то почти по несколько раз, но на
нечего делать» выходе не всегда получается
- «Мы больше тратим время правильно»
на отчеты о работе, чем на
саму работу»

39. Принципы Lean management
1. Потери:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
2. Как избавиться от потерь:
Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.

41. Литература
1. Kim, W. Chan, and Mauborgne, Renee. Blue Ocean Strategy:
How to Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business school
Press. 2005.
2. Osgood, Diane. Sustainable business models: Time for
Innovation. BSR Insight, 2003.
3. Bettencourt, Lance and Ulwick, Anthony. The customer-
centered innovation map. HBR, 2008.
4. Ogawa, Susumu and Piller, Frank. Reducing the risks of new
product development. MIT Sloan Management, 2006.
5. Christensen, Clayton and Johnson, Mark and
Kagermann, Henning. Reinventing your business model.
HBR, December, 2008.
6. Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves. Business model
generation. John Wiley & Sons, 2010.
7. Harvard Business Review, September, 2011.

42. СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!