Penentuan arah dan tujuan organisasi melalui pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang organisasi, Gorporate Governance and the Agency Theory beserta aplikasinya dalam perusahaan

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance and The Agency Theory
THEOFILUS PIRRI
55117010006
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2 Strategic Management
Mission Vision
I. VISION & MISSION
I.1 VISION
Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.
Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi dan
perusahaan. Visi juga merupakan hal yang krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan
organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi
(2000:122), visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam
produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok
masyarakat yang dapat dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa
depan.
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah
organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Visi mencanangkan masa
depan perusahaan untuk 3 sampai dengan 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang
sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Syarifudin Hasan dalam bukunya mengatakan bahwa visi merupakan cita-cita masa depan
yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan.
Dirgantoro mendefenisikan visi sebagai suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan,
tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Visi merupakan pandangan yang memiliki kekuatan untuk menentukan arah suatu masa
depan dari organisasi berdasarkan nilai-nilai masa lalu yang masih dipegang, yang dijadikan
pedoman, tingkah laku bagi individu ataupun kelompok yang merupakan hasil perpaduan dari
kecerdasan, pengetahuan, pengalaman dan penghayatan terhadap nilai-nilai yang berlaku.
Dari beberapa pengertian diatas, penulis mengambil pemahaman bahwa visi adalah
kalimat yang menyatakan tentang keinginan yang ingin dicapai dengan merumuskan cara
untuk mencapainya. Visi dapat digunakan sebagai; a) penyatuan tujuan, arah dan sasaran
perusahaan; b) dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya; c)
pembentuk dan pembangun budaya perusahaan.

3. ‘15
3 Strategic Management
Mission Vision
Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut:
a. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan
b. Singkat, jelas, fokus dan merupakan standar of excellence
c. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi
d. Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme
e. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengensankan bagi pihak yang
berkepentingan
f. Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya
Pernyataan visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis. Pernyataan visi
seringkali merupakan kalimat tunggal untuk menjawab “Ingin menjadi apakah kita? Apa
yang ingin kita capai?”. Visi organisasi menggambarkan posisi penting atau peluang besar
yang mungkin diraih di masa depan (Tripomo & Udan,2005). Namun, peluang tersebut
hanya bisa diraih dengan bekerja keras, sunggguh-sungguh, dan konsisten dalam jangka
panjang. Visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan, dan
bahkan memberi inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja superior. Pekerjaan dari
penyusunan strategi adalah mengidentifikasi dan meramalkan visi dengan jelas (Keane,
dalam David, 2006)
Contoh pernyataan visi beberapa perusahaan
• Organisasi nasional yang merepresentasikan anggotanya dalam semua aspek dari
unggas dan telur di tingkat nasional dan internasional (US Poultry & Egg
Association)
• Visi USGS adalah menjadi pemimpin dunia dalam ilmu alam melalui kualitas
ilmu pengetahuan dan kepekaan terhadap kebutuhan masyarakat (US Geological
Survey)
• Visi kami adalah menjaga mata anda (Stokes Eye Clinic)
• Pimpinan global dalam pendidikan, sertifikasi, dan praktik akutansi manajemen
dan manajemen keuangan (Istitute of Management Accuntant)
• Menyediakan pangan bagi dunia yang berkembang. (Charoen Pokphand
Indonesia)

4. ‘15
4 Strategic Management
Mission Vision
I.2 MISION
Hendrawan Supratikno mengartikan misi adalah merupakan rangkaian utama yang harus
dilakukan organisasi untuk mencapai visinya. Sebagaimana yang dikutipnya dari Peter
Drucker, untuk merumuskan misi, organisasi harus mengajukan pertanyaan : “in what
businesses are we in or should be in” (dalam bisnis apa kita berada, atau seharusnya ada).
Jika bisnis adalah hasil interaksi antara tiga faktor, yaitu pasar, produk dan teknologi, maka
pertanyaan tentang misi pertama-tama berkaitan dengan ranah (domain) kegiatan yang akan
dilakukan oleh organisasi.
Pernyataan Misi adalah penyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu
perusahaan dengan perusahaan sejenis lain. Pernyataan Misi mengidentifikasi cakupan
operasi perusahaan dalam difinisi produk dan pasar menjawab pertanyaan ‘apa bisnis kita?’,
menggambarkan nilai dan prioritas suatu organisasi, sifat dan cakupan operasi saat ini &
evaluasi potensi pasar dan aktivitas masa depan, menggambarkan arah dan masa depan
organisasi. Pernyataan Misi menjawab pertanyaan yang mengandung alasan kenapa
perusahaan ini ada (Wall et al., 1999).
Menurut Drucker (2000:87) pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi terutama di tingkat unit bisnis
menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan
realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan
Benedicta, 2004:8)
Murniati mengatakan bahwa misi merupakan sebuah deskripsi alasan bagi eksistensi
sesuatu organisasi, yang mencerminkan tujuan fundamentalnya. Ia merupakan prinsip yang
mengarahkan, yang merangsang proses perumusan tujuan dan strategi. Syarifuddin
mendefenisikan misi sebagai penjabaran secara tertulis mengenai visi agar misi menjadi
mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Moeheriono mendefenisikan misi
adalah kegiatan yang harus dilaksanakan atau fungsi yang harus diemban oleh suatu
organisasi untuk merealisasikan visi yang telah ditetapkan.
Beberapa manfaat dari keberadaan misi, yaitu:

5. ‘15
5 Strategic Management
Mission Vision
a) Terjadinya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan yang jelas dan terarah sesuai
visi
b) Tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana korporasi yang dibutuhkan
c) Tersedianya dasar pengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja karyawan
d) Tersedianya dasar identifikasi diri dan evaluasi bagi seluruh karyawan
e) Terfasilitasinya proses penerjemahan tujuan ke dalam struktur organisasi
f) Sebagai dasar dalam evaluasi kinerja perusahaan.
Rumusan misi yang baik dan mempunyai beberapa kriteria dan ciri-ciri sebagai berikut:
a) Rumusannya sejalan dan searah dengan visi satuan organisasi dan satuan kerja
b) Rumusannya jelas, terang, dengan bahasa yang lugas, tegas dan enak dibaca
c) Rumusannya menggambarkan pekerjaan atau fungsi yang harus dilaksanakan
d) Isinya dapat dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu atau mempunyai target
terealisir
e) Memungkinkan untuk perubahan/ penyesuaian dengan perubahan visi (fleksibel)
Contoh pernyataan Misi US Poultry & Egg Association:
1. Kami akan bekerjasama dengan organisasi pemerintah yang terkait untuk
menyelesaikan masalah umum
2. Kami berkomitmen terhadap kemajuan semua bidang penelitian dan pendidikan
dalam teknologi unggas
3. Pameran Unggas Internasional harus selalu tumbuh dan memberi manfaat untuk
peserta pameran dan pengunjung
4. Kami harus selalu tanggap dan efektif terhadap perubahan kebutuhan dalam
industri kami
5. Regulasi kami mengatur bahwa tidak boleh melakukan duplikasi atas usaha
organisasi lain dalam satu group
6. Kami akan berusaha terus menerus memperbaiki kualitas dan keamanan produk
7. Kami akan tgerus berusaha meningkatkan ketersediaan produk unggas
Menentukan visi dan misi tidaklah sembarang. Kita tahu bahwa visi dan misi sangat
menentukan arah perjalanan sebuah perusahaan. Maka dari itu untuk menentukan visi dan
misi tidak boleh “asal jadi”. Sedikit saja salah dalam menentukan visi maupun misi maka
arah perusahaan akan bergerak tidak sesuai dengan keinginan kita. Visi yang disusun harus
strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan, mudah dipahami, diterima

6. ‘15
6 Strategic Management
Mission Vision
semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang dipahami dan
diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada
organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi,
maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih
mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikan gambaran
yang jelas mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?”
II. LONG TERM OBJECTIVE
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,
bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus
dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serta
pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan
sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan
tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak
keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam
evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik,
merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan
merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk

7. ‘15
7 Strategic Management
Mission Vision
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
• Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka
panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara
strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba
persaham.
• Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-
output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian
perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan
produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau
jumlah jasa yang diberikan perunit input.
• Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu
dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya
menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan
total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
• Pengembangan Karyawan Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian
karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi.
Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan
mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis
sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka
panjang.
• Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau
tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan
baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi
kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis.
Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas
karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.

8. ‘15
8 Strategic Management
Mission Vision
• Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi
masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak
perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
• Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab
mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan
mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan
pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk
mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang
layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini , yaitu (not
managing by objectives) :
a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak
usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang
sama karena segalanya berjalan lancar.

9. ‘15
9 Strategic Management
Mission Vision
b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui
seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya
dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang
dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus
menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang
paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan
bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan
ada keputusan manajemen.
c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana
umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus
dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus
diselesaikan.
d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh
dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada
upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan
keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi,
terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita
Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi
Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang menguntungkan
bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana industri perusahaan bersifat
resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap
pertumbuhan akhir maupun dalam siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana
permintaan akan produk bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru,
seperti tingkat kapitalisasi, adalah, adalah tinggi. Mesin untuk industri manufaktur kertas
yang teknologi dasarnya tidak berubah selama lebih dari satu abad, merupakan contoh yang
baik.
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar
perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat perusahaan
memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa pasar dari pesaing.

10. ‘15
10 Strategic Management
Mission Vision
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika pasar
produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar produkyang berdekatan
yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.
Kondisi menguntungkan yang keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input
perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan.
Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar yang tidak
memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong perusahaan untuk melakukan
diversivikasi.
Suatu perusahaan juga dapat tumbuh dan dan sekaligus berkonsentrasi, jika
perusahaan tersebut menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi atau saluran
distribusi yang efisien. Keunggulan ini memungkinkan perusahaan untuk merumuskan
kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode prduksi yang efisien dan
penanganan distribusi yang lebih baik yang memungkinkan perusahaan untuk merumuskan
kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode produksi yang lebih efisien dan
penanganan produksi yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk mencapai sekala
ekonomi yang lebih besar atau, dalam hubungan dengan pemasaran, menghasilkan produk
yang terdiferensiasi dimata pelanggan.
Terakhir, keberhasilan dari para generalis pasar menciptakan kondisi yang
menguntungkan bagi pertumbuhan terkonsentrasi. Ketika para generalis berhasil mengunakan
daya tarik universal, mereka menghindari menciptakan daya tarik bagi kelompok pelanggan
tertentu. Hasil akhirnya adalah banyak ceruk kecil yang tetap terbuka dipasar yang
didominasi oleh para generalis, sehingga muncullah para sepesialis yang kemudian mencapai
keberhasilan diceruk-ceruk ini. Misalnya saja jaringan toko peralatan, seperti Home Depot,
terutama berfokus pada perbaikan rumah yang rutin dan menawarkan solusi yang dapat
dikerjakan sendiri oleh sipembeli. Pendekatan ini mengabaikan ceruk pasar golongan
pelangan “semiprofesional” dan golongan pelangan “amatir “.

11. ‘15
11 Strategic Management
Mission Vision
III. CORPORATE CULTURE
Corporate culture atau budaya kerja adalah sebuah nilai-nilai yang tumbuh dan
berkembang dalam suatu organisasi, menjadi dasar cara berpikir, berperilaku dan bertindak
dari seluruh insan organisasi, dan diturunkan dari satu generasi ke generasi. Budaya kerja
dapat di daya gunakan sebagai daya dorong yang efektif dalam mencapai tujuan sesuai
dengan visi dan misi organisasi.
Budaya kerja yang efektif dapat menyatukan cara berpikir, berperilaku dan bertindak
seluruh insan organisasi/korporasi, mempermudah penetapan dan implementasi visi, misi dan
strategi dalam korporasi, dan mampu memperkuat kerjasama tim dalam korporasi, serta
menghilangkan friksi-friksi internal yang timbul. Pembentukan budaya korporatif yang baik,
yang paling menentukan adalah orang-orangnya. Sebaik apapun aturan atau sistem di buat,
tanpa ada keinginan dari manusia untuk berubah ke arah yang lebih baik, semuanya menjadi
tak berarti.
Siapakah yang harus merumuskan budaya perusahaan atau organisasi (corporate
culture)? Jawabannya tak lain adalah para pimpinan di organisasi atau perusahaan tersebut.
Top Management Bertanggung Jawan dalam Mendefinisikan Budaya Perusahaan sampai
dengan Level Terbawah. Visi dan Misi Perusahaan merupakan Fundamental Dasar
Pengembangan Organisasi, dan selanjutnya berkembang pada Strategy Maps dan People
Development.
Berikutnya akan timbul pertanyaan yakni Seperti Apakah Kualifikasi Budaya
Perusahaan yang akan dijadikan Akar Pertumbuhan kedepannya, dan bukan hanya Siapa
yang Membuat Dasar Budaya Perusahaan saja. Budaya Perusahaan atau Corporate Culture
harus Mencerminkan serta Mendukung seluruh Perilaku dan Sikap yang diperlukan untuk
meraih Goal atau Tujuan Perusahaan. Sebuah Budaya Organisasi sangat memungkinkan
diubah seiring berjalannya waktu, diadaptasikan dengan kondisi baik Internal maupun
Eksternal. Hanya saja, dalam Perubahan tersebut, seorang Pemimpin harus Mengerti dan
Paham kebutuhan dari tempat kerja (workforce) dan menyelaraskan budaya baru dengan
kebutuhan tersebut. Seyogyanya, Pemimpin juga mampu mengantisipasi risiko terburuk yang
akan muncul sehingga jika terjadi kegagalan, proses mitigasi masalah akan berjalan lebih
cepat dan biaya risiko bisa diminimalkan.

12. ‘15
12 Strategic Management
Mission Vision
Lalu bagaimanakah Anda membangun sebuah Budaya Perusahaan yang tidak hanya
sekedar “Rumusan Tertulis,” atau Slogan dan Wacana setiap Senin Pagi, tetapi juga dapat
diterapkan dan dijalankan oleh seluruh karyawan perusahaan? Berikut beberapa Langkah
untuk membangun dan mengembangkan budaya perusahaan.
1. Menetapkan Misi, Visi dan Value atau Nilai Perusahaan.
Tanpa adanya Misi, sebuah organisasi tidak akan mampu menghasilkan produk
maupun service secara optimal. Demikian juga jika Visi tidak dimiliki, organisasi akan
kehilangan daya saing sehingga mudah dikalahkan oleh kompetitor. Yang terakhir, jika
organisasi tidak menetapkan Value atau Nilai, para karyawan akan kehilangan Motivasi dan
Iklim Kerja akan terganggu. Semangat untuk memberi lebih terganjal dengan adanya
Lingkungan yang tidak Mendukung.
2. Mengerti Motivasi Kerja (Driving Force)
Pada dasarnya Anda perlu tahu apa yang membuat orang melakukan apa yang dilakukan. Di
dunia kerja pun, Anda perlu mengetahui mengapa Anda harus menyelesaikan suatu tugas,
dari mana asalnya dan bagaimana pemanfaatan hasil akhir tugas tersebut, itulah yang
disebut Driving Force. Pemahaman Tujuan Bekerja sebagai Individu dan Tim sangat
berperan besar dalam Membangun Budaya Perusahaan yang Sustain.

13. ‘15
13 Strategic Management
Mission Vision
3. Mengerti Desain dan Struktur Organisasi (Organization Structure)
Apa pentingnya kita mengerti desain dan struktur? Kedua hal tersebut menggambarkan
sebuah kerangka organisasi, sehingga jika pemahaman tentang desain maupun struktur
kurang, kita pun akan kehilangan jati diri organisasi tersebut.
4. Pengukuran Kinerja (Performance Appraisal)
Secara berkala, kinerja karyawan harus diukur secara spesifik dan jelas apapun alat ukurnya.
Yang diukur tentunya tidak hanya performa yang menyangkut operasional tetapi juga
strategis, termasuk di dalamnya penerapan budaya perusahaan tersebut.
5. Menetapkan Sistem Kontrol yang Baik (Management Control)
Perusahaan atau organisasi harus menetapkan kontrol dan akuntabilitas. Hal ini tercermin
dalam pengambilan keputusan, memegang kepercayaan dan memberikan kepercayaan kepada
karyawan, semuanya harus mampu memfasilitasi terbentuknya kepatuhan terhadap budaya
perusahaan tersebut.
Membangun budaya organisasi unggul ternyata bukanlah hal yang mudah. Terlebih
lagi apabila perusahaan telah memiliki budayanya sendiri yang mengakar dan tidak bisa
begitu saja diganti karena dapat mempengaruhi kelancaran dalam organisasi. Berdasarkan
studi literature, budaya unggul dalam perusahaan dapat ditumbuhkan dengan menata elemen-
elemen penting yang saling terkait dan harus dilakukan secara harmonis. Elemen-elemen
tersebut adalah:
a. Sejarah organisasi
Setiap organisasi atau perusahaan memiliki sejarah yang menjadi kekuatannya dan tidak
dapat dihapus begitu saja.
b. Nilai-nilai dasar dan keyakinan
Nilai-nilai dasar dan keyakinan dibangun sebagai fondasi dari sebuah identitas perusahaan.
Nilai nilai merupakan sesuatu yang memaknai jati diri seorang anggota organisasi dalam
keadaan apapun. Sedangkan keyakinan berarti sesuatu yang dipercayai bersama.

14. ‘15
14 Strategic Management
Mission Vision
c. Simbol-simbol yang kasat mata
Nilai-nilai dan keyakinan yang dimiliki diwujudkan dalam simbol-simbol yang lebih bisa
dipahami oleh orang di luar organisasi, seperti logo perusahaan, nama perusahaan, cara
berpakaian karyawan dan sebagainya.
d. Tag line
Banyak perusahaan yang menunjukkan budayanya dalam bentuk bahasa seperti slogan,
filosofi, moto dan bahasa percakapan.
e. Ritual dan seremoni
Budaya perusahaan yang unggul dapat diciptakan melalui serangkaian acara-acara tertentu
yang didesain dengan memberikan bobot manfaat kepada siapa saja yang hadir terutama
karyawan perusahaan. Ritual tersebut dapat dibagi menjadi empat tahapan yaitu ritual
penerimaan, ritual penguatan, ritual pembaruan dan ritual integrasi.
Perusahaan yang memiliki budaya unggul, menurut Samdeep dan Sussman (1991:84),
memiliki ciri-ciri di antaranya:
• Keyakinan yang tidak tergoyahkan bahwa manusia adalah sumber daya perusahaan
yang paling penting.
• Komitmen karyawan terhadap tujuan perusahaan yang lebih tinggi dibandingkan
komitmen mereka terhadap tujuan kelompok atau pribadi.
• Kesadaran bahwa komunikasi ke arah lebih penting daripada komunikasi ke bawah.
• Komitmen manajemen puncak untuk menumbuhkan kebanggaan di kalangan semua
karyawan.
• Pandangan yang menghargai kebenaran mengambil resiko dan kreativitas.
Memiliki budaya yang unggul merupakan pekerjaan yang besar bagi perusahaan. Proses
yang harus dijalani tidak mudah, apalagi dengan telah terciptanya budaya yang sudah
mengakar di lingkungan kerjanya. Perusahaan harus berani mengambil tindakan dengan
menyediakan dana dan menginvestasikan setiap individu untuk berkesempatan belajar.

15. ‘15
15 Strategic Management
Mission Vision
Budaya yang unggul dapat diciptakan dengan membiasakan elemen-elemen pentingnya
secara berkelanjutan. Proses ini tidak hanya diterapkan pada karyawan, tetapi juga pada para
pemimpinnya, yang bisa dilakukan melalui pelatihan yang terencana dengan baik ataupun
pembelajaran dengan berbagi pengalaman dengan perusahaan lain yang memiliki budaya
yang kuat dan unggul.
IV. CORPORATE GOVERNANCE
Tata Kelola Perusahaan (bahasa Inggris: corporate governance) adalah rangkaian
proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang memengaruhi pengarahan,
pengelolaan, serta pengontrolan suatu perusahaan atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga
mencakup hubungan antara para pemangku kepentingan (stakeholder) yang terlibat serta
tujuan pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah
pemegang saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk
karyawan, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta
masyarakat luas.
Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu
topik utama dalam tata kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan
tanggung jawab mandat, khususnya implementasi pedoman dan mekanisme untuk
memastikan perilaku yang baik dan melindungi kepentingan pemegang saham. Fokus utama
lain adalah efisiensi ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola perusahaan harus
ditujukan untuk mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada kesejahteraan
para pemegang saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola perusahaan,
seperti sudut pandang pemangku kepentingan, yang menuntut perhatian dan akuntabilitas
lebih terhadap pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.
Praktek bisnis yang sehat adalah penyelenggaraan fungsi organisasi berdasarkan
kaidah-kaidah manajemen yang baik (good corporate governance) dalam rangka pemberian
layanan yang bermutu dan berkesinambungan. Good corporate governance (GCG) adalah
konsep untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dengan tujuan untuk menjamin
agar tujuan rumah sakit tercapai dengan penggunaan sumberdaya se-efisien mungkin.
GCG secara definitive merupakan sistem yang mengatur dan mengendalikan
perusahaan untuk menciptakan nilai tambah (value added) untuk semua stakeholder. Konsep
GCG di Indonesia dapat diartikan sebagai konsep pengelolaan perusahaan yang baik. Ada

16. ‘15
16 Strategic Management
Mission Vision
dua hal yang ditekankan dalam konsep ini. Pertama, pentingnya hak pemegang saham untuk
memperoleh informasi dengan benar (akurat) dan tepat waktunya. Kedua, kewajiban
perusahaan untuk melakukan pengungkapan (disclosure) secara akurat, tepat waktu dan
trasnparan terhadap semua informasi kinerja perusahaan, kepemilikann dan stakeholder.
Penerapan prinsip GCG dalam dunia usaha saat ini merupakan suatu tuntutan agar
perusahaan-perusahaan tersebut dapat tetap eksis dalam persaingan global. Penerapan GCG
dalam suatu perusahaan sendiri mempunyai tujuan-tujuan strategis. Tujuan-tujuan tersebut
adalah sebagai berikut:
a. Untuk dapat mengembangkan dan meningkatkan nilai perusahaan.
b. Untuk dapat mengelola sumber daya dan resiko secara lebih efektif dan efisien.
c. Untuk dapat meningkatkan disiplin dan tanggung jawab dari organ perusahaan demi
menjaga kepentingan para shareholder dan stakeholder perusahaan.
d. Untuk meningkatkan kontribusi perusahaan (khusunya perusahaan-perusahaan pemerintah)
terhadap perekonomian nasional.
e. Meningkatkan investasi nasional; dan
f. Mensukseskan program privat-isasi perusahaan-perusahaan pemerintah.

17. ‘15
17 Strategic Management
Mission Vision
Adapun Prinsip-prinsip good corporate governance dalam hal ini meliputi:
a. Transparansi (Transparency), yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses
pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengemukakan informasi materiil
dan relevan mengenai perusahaan.
b. Kemandirian (Independecy), yaitu suatu keadaan dimana perusahaan dikelola secara
professional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh atau tekanan dari pihak
manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan
prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
c. Akuntabilitas (Accountability), yaitu kejelasan fungsi, pelaksanaan dan
pertanggungjawaban organisasi sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara
efektif.
d. Pertanggungjawaban (Responsibility), yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan
perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-
prinsip korporasi yang sehat
e. Kewajaran (Fairness), yaitu keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi hak-hak
stakeholders yang timbul berdasarkan perjanjian dan perundang-undangan yang
berlaku.
Good corporate governance pada dasarnya merupakan suatu sistem (input, proses,
output) dan seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara berbagai pihak yang
berkepentingan (stakeholders) terutama dalam arti sempit hubungan antara pemegang saham,

18. ‘15
18 Strategic Management
Mission Vision
dewan komisaris, dan dewan direksi demi tercapainya tujuan perusahaan. Good corporate
governance dimasukkan untuk mengatur hubungan-hubungan ini dan mencegah terjadinya
kesalahan-kesalahan signifikan dalam strategi peerusahaan danuntuk memastikan bahwa
kesalahan-kesalahan yang terjadi dapat diperbaiki segera.
Good corporate governance diperlukan untuk mendorong tercipttanya pasar yang
efisien, transparan dan konsisten dengan peraturan perundang-undangan. Penerapan good
corporate governance perlu didukung oleh tiga pilar yang saling berhubungan, yaitu Negara
dan perangkatnya sebagai regulator, dunia usaha sebagai pelaku pasar, dan masyarakat
sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha.
Prinsip efisiensi dan penciptaan keuntungan (rente) ekonomi dalam kerangka
fungsionalisme ini memang pertama-tama diterapkan dalam prinsip tata kelola organisasi
perusahaan. Namun, prinsip tata kelola berbasis cara pandang fungsional juga sering
diterapkan pada organisasi lain, seperti lembaga pendidikan, lembaga sosial, dan bahkan
lembaga keagamaan. Pendekatan fungsionalais yang berorientasi pada efisiensi ini sering
disebut seba pendekatan disiplin karena guna menjaga agar efisiensi terus terjaga sehingga
keuntungan ekonomi yang tinggi dapat dicapai maka diperlukan disiplin dan pengawasan.
V. THE AGENCY THEORY
Teori keagenan mendeskripsikan hubungan antara pemegang saham (shareholders)
sebagai prinsipal dan manajemen sebagai agen. Manajemen merupakan pihak yang dikontrak
oleh pemegang saham untuk bekerja demi kepentingan pemegang saham. Karena mereka
dipilih, maka pihak manejemen harus mempertanggungjawabkan semua pekerjaannya kepada
pemegang saham.
Jensen dan Meckling (1976) menjelaskan hubungan keagenan sebagai “agency relationship
as a contract under which one or more person (the principals) engage another person (the
agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision
making authority to the agent”.
Hubungan keagenan merupakan suatu kontrak dimana satu atau lebih orang
(prinsipal) memerintah orang lain (agen) untuk melakukan suatu jasa atas nama prinsipal
serta memberi wewenang kepada agen membuat keputusan yang terbaik bagi prinsipal. Jika
kedua belah pihak tersebut mempunyai tujuan yang sama untuk memaksimumkan nilai
perusahaan, maka diyakini agen akan bertindak dengan cara yang sesuai dengan kepentingan

19. ‘15
19 Strategic Management
Mission Vision
prinsipal. Masalah keagenan potensial terjadi apabila bagian kepemilikan manajer atas saham
perusahaan kurang dari seratus persen (Masdupi, 2005). Dengan proporsi kepemilikan yang
hanya sebagian dari perusahaan membuat manajer cenderung bertindak untuk kepentingan
pribadi dan bukan untuk memaksimumkan perusahaan. Inilah yang nantinya akan
menyebabkan biaya keagenan (agency cost). Jensen dan Meckling (1976)
mendefinisikan agency cost sebagai jumlah dari biaya yang dikeluarkan prinsipal untuk
melakukan pengawasan terhadap agen. Hampir mustahil bagi perusahaan untuk
memiliki zero agency cost dalam rangka menjamin manajer akan mengambil keputusan yang
optimal dari pandangan shareholders karena adanya perbedaan kepentingan yang besar
diantara mereka.
Menurut teori keagenan, konflik antara prinsipal dan agen dapat dikurangi dengan
mensejajarkan kepentingan antara prinsipal dan agen. Kehadiran kepemilikan saham oleh
manajerial (insider ownership) dapat digunakan untuk mengurangi agency cost yang
berpotensi timbul, karena dengan memiliki saham perusahaan diharapkan manajer merasakan
langsung manfaat dari setiap keputusan yang diambilnya. Proses ini dinamakan
dengan bonding mechanism, yaitu proses untuk menyamakan kepentingan manajemen
melalui program mengikat manajemen dalam modal perusahaan.
Dalam suatu perusahaan, konflik kepentingan antara prinsipal dengan agen salah
satunya dapat timbul karena adanya kelebihan aliran kas (excess cash flow). Kelebihan arus
kas cenderung diinvestasikan dalam hal-hal yang tidak ada kaitannya dengan kegiatan utama
perusahaan. Ini menyebabkan perbedaan kepentingan karena pemegang saham lebih
menyukai investasi yang berisiko tinggi yang juga menghasilkan return tinggi, sementara
manajemen lebih memilih investasi dengan risiko yang lebih rendah.

20. ‘15
20 Strategic Management
Mission Vision
Menurut Bathala et al, (1994) terdapat beberapa cara yang digunakan untuk
mengurangi konflik kepentingan, yaitu : a) meningkatkan kepemilikan saham oleh
manajemen (insider ownership), b) meningkatkan rasio dividen terhadap laba bersih (earning
after tax), c) meningkatkan sumber pendanaan melalui utang, d) kepemilikan saham oleh
institusi (institutional holdings).
Sedangkan dalam penelitian Masdupi (2005) dikemukakan beberapa cara yang dapat
dilakukan dalam mengurangi masalah keagenan. Pertama, dengan meningkatkan insider
ownership. Perusahaan meningkatkan bagian kepemilikan manajemen untuk mensejajarkan
kedudukan manajer dengan pemegang saham sehingga bertindak sesuai dengan keinginan
pemegang saham. Dengan meningkatkan persentase kepemilikan, manajer menjadi
termotivasi untuk meningkatkan kinerja dan bertanggung jawab meningkatkan kemakmuran
pemegang saham.
Kedua, dengan pendekatan pengawasan eksternal yang dilakukan melalui penggunaan
hutang. Penambahan hutang dalam struktur modal dapat mengurangi penggunaan saham
sehingga meminimalisasi biaya keagenan ekuitas. Akan tetapi, perusahaan memiliki
kewajiban untuk mengembalikan pinjaman dan membayarkan beban bunga secara periodik.
Selain itu penggunaan hutang yang terlalu besar juga akan menimbulkan konflik keagenan
antara shareholders dengan debtholders sehingga memunculkan biaya keagenan hutang.
Ketiga, institutional investor sebagai monitoring agent. Moh’d et al, (1998)
menyatakan bahwa bentuk distribusi saham dari luar (outside shareholders)
yaitu institutional investor dan shareholders dispersion dapat mengurangi biaya keagenan
ekuitas (agency cost). Hal ini disebabkan karena kepemilikan merupakan sumber kekuasaan
yang dapat digunakan untuk mendukung atau menantang keberadaan manajemen, maka
konsentrasi atau penyebaran power menjadi suatu hal yang relevan dalam perusahaan.
Untuk mencegah kemungkinan terjadinya konflik2 tersebut, maka ada beberapa hal yang
harus dilakukan, diantaranya:
1. Penyusunan Standar yang jelas mengenai siapa saja yang pantas menjadi apa baik
untuk jabatan fungsional maupun struktural ataupun untuk posisi2 tertentu yang
dianggap strategis dan kritis. Hal ini harus diiringi dengan sosialisasi dan
implementasi (enforcement) tanpa ada pengecualian2 yang tidak masuk akal

21. ‘15
21 Strategic Management
Mission Vision
2. Diadakan tes kompetensi dan kemampuan untuk mencapai suatu jabatan tertentu
dengan adil dan terbuka. Siapapun yang telah memenuhi syarat mempunyai
kesempatan yang sama dan adil untuk “terpilih”. Terpilih artinya walaupun pejabat
lain diatasnya tidak “berkenan” dengan orang tersebut, tetapi karena ia yang terbaik
maka tidak ada alasan logis untuk menolaknya ataupun memilih yang orang lain.
Disinilah peran profesionalisme dikedepankan
3. Akuntabilitas dan Transparansi setiap “proses bisnis” dalam organisasi agar
memungkinkan monitoring dari setiap pihak sehingga penyimpangan yang dilakukan
oknum2 dapat diketahui dan diberikan sangsi tanpa kompromi. Oknum2 tersebut
harus diumumkan pada publik dan tindakan apa yang telah diambil untuk
menciptakan kontrol agar tidak terjadi “permainan” sehingga oknum2 tersebut bisa
lolos dari sangsi yang berat. Oknum yang terbukti bersalah tidak berhak lagi
mendapatkan “penghargaan” sehingga dapat menimbulkan efek “kapok” bagi yang
lain agar tidak berani mencoba-coba. Hal yang sama juga diperlakukan pada
pegawai/pejabat yang berprestasi, selain diberi reward, juga diumumkan untuk
memberi efek “IDOL” sehingga ditiru oleh pegawai/pejabat lainnya.

22. ‘15
22 Strategic Management
Mission Vision
IMPLEMENTASI TERHADAP PERUSAHAAN
PT CHAROEN POKPHAND INDONESIA
Visi:
Menyediakan pangan bagi dunia yang berkembang.
Misi:
Memproduksi dan menjual pakan, anak ayam usia sehari dan makanan olahan yang memiliki
kualitas tinggi dan berinovasi.
PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk (”Perseroan”) didirikan di Indonesia dengan nama PT
Charoen Pokphand Indonesia Animal Feedmill Co. Limited, berdasarkan akta pendirian yang
dimuat dalam Akta No. 6 tanggal 7 Januari 1972, yang dibuat dihadapan Drs. Gde Ngurah
Rai, SH, Notaris di Jakarta, sebagaimana telah diubah dengan Akta No. 5 tanggal 7 Mei 1973
yang dibuat dihadapan Notaris yang sama. Akta pendirian tersebut telah disahkan oleh
Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. YA-5/197/21 tanggal 8
Juni 1973 dan telah didaftarkan pada Kepaniteraan Pengadilan Negeri Jakarta Pusat di bawah
No. 2289 tanggal 26 Juni 1973, serta telah diumumkan dalam Berita Negara No. 65 tanggal
14 Agustus 1973, Tambahan No. 573.
Anggaran Dasar Perseroan tersebut telah diubah, terakhir dengan Akta Notaris Fathiah
Helmi, SH No. 94 tanggal 19 Juni 2015. Akta tersebut telah diterima dan dicatat oleh
Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dalam Surat No. AHU-
AH.01.03-0949604 tanggal 8 Juli 2015.
Berdasarkan Anggaran Dasar terakhir, kegiatan usaha Perseroan adalah:
1. Kegiatan usaha utama adalah:
o industri makanan ternak, pembibitan dan budidaya ayam ras serta
pengolahannya, industri pengolahan makanan, pengawetan daging ayam dan
sapi, termasuk unit-unit cold storage.

23. ‘15
23 Strategic Management
Mission Vision
o menjual makanan ternak, makanan, daging ayam dan sapi, bahan-bahan asal
hewan di wilayah Republik Indonesia, maupun ke luar negeri dengan sejauh
diizinkan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
2. Kegiatan penunjang adalah:
o mengimpor dan menjual bahan-bahan baku dan bahan-bahan farmasi.
o memproduksi dan menjual karung atau kemasan plastik, peralatan industri dari
plastik, alat-alat peternakan dan alat-alat rumah tangga dari plastik sesuai
dengan perizinan yang dimiliki dan tidak bertentangan dengan peraturan di
bidang penanaman modal.
o melakukan perdagangan besar pada umumnya, termasuk ekspor impor,
perdagangan interinsular atau antar pulau atau antar daerah.
o melakukan kegiatan pengangkutan barang-barang pada umumnya, baik
pengangkutan darat, perairan, laut dan udara.
o menjalankan usaha pergudangan dan pusat distribusi.

24. ‘15
24 Strategic Management
Mission Vision
Komite Audit bertugas dan bertanggungjawab untuk memberikan pendapat profesional dan
independen kepada Dewan Komisaris terhadap laporan atau hal-hal yang disampaikan oleh Direksi
kepada Dewan Komisaris. Audit Internal adalah suatu kegiatan pemberian keyakinan (assurance) dan
konsultasi yang bersifat independen dan obyektif, dengan tujuan untuk meningkatkan nilai dan
memperbaiki operasional Perseroan, melalui pendekatan yang sistematis, dengan cara mengevaluasi
dan meningkatkan efektivitas manajemen risiko, pengendalian, dan proses Tata Kelola Perusahaan.
Risiko usaha utama dari Perseroan adalah ketersediaan dan fluktuasi harga bahan
baku, karena sebagian besar bahan baku utama yang digunakan oleh Perseroan adalah barang
komoditi seperti jagung dan bungkil kacang kedelai. Ketersediaan dan harga bahan baku
tersebut tergantung pada keadaan cuaca, panen dan tingkat penawaran atau permintaan.
Perseroan melakukan impor dari luar negeri untuk memenuhi sebagian kebutuhan bahan baku
tertentu, terutama apabila bahan baku tersebut tidak tersedia di pasar lokal. Untuk
mengatasinya, Perseroan terus melakukan penelitian dan pengembangan untuk mencari bahan
baku yang dapat menjadi substitusi dari bahan baku yang harus diimpor dari luar negeri.
Wabah penyakit terhadap peternakan, seperti Flu Burung, juga merupakan risiko
usaha yang harus dihadapi oleh Perseroan, karena dapat menyebabkan kematian budidaya
unggas dalam jumlah yang besar dan dalam waktu yang singkat. Hal tersebut juga dapat
mengurangi permintaan terhadap produk Perseroan, yang pada akhirnya akan mengurangi
pendapatan Perseroan. Untuk mengatasinya, Perseroan selalu memberikan konsultasi dan
bimbingan kepada para peternak mengenai pentingnya bio-security dan vaksinasi untuk
mencegah wabah penyakit seperti flu burung.
Pengelolaan lingkungan hidup di setiap fasilitas produksi Perseroan dilakukan
berdasarkan dokumen Upaya Pengelolaan Lingkungan Hidup dan Upaya Pemantauan
Lingkungan Hidup (UKL-UPL) yang telah mendapat rekomendasi Badan Lingkungan Hidup
terkait. Selain itu, beberapa fasilitas produksi telah menjadi peserta Program Penilaian
Peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup (PROPER) dari
Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan Republik Indonesia. Dengan keikutsertaan
tersebut, pengelolaan lingkungan hidup Perseroan telah mengikuti standar PROPER, antara
lain pengujian limbah cair dilakukan setiap bulan dan pengelolaan limbah Bahan Berbahaya
dan Beracun (B3) dilakukan oleh pihak ketiga yang kompeten. Beberapa fasilitas produksi
perseroan, sesuai kebutuhannya, telah memiliki fasilitas instalasi pengolahan limbah cair dan
tempat penyimpanan sementara limbah B3.

25. ‘15
25 Strategic Management
Mission Vision
Perseroan juga mengedukasi para peternak, yang merupakan konsumen dari
Perseroan, untuk menggunakan kotoran ayam sebagai pupuk organik dalam bercocok tanam
sehingga diharapkan dapat mengurangi pemakaian pupuk anorganik. Selain itu, peternak
dapat memiliki tambahan penghasilan diluar hasil dari peternakan ayam mereka.
PRAKTEK KETENAGAKERJAAN, KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA
Perseroan memberikan kesempatan yang sama bagi semua orang tanpa
memperhatikan gender, suku, agama, ras dalam program rekrutmen karyawan. Pertimbangan
didasarkan murni pada kemampuan dan profesionalitas dari calon karyawan.
Di setiap fasilitas produksi, Perseroan telah menentukan standar prosedur operasional
yang harus dipatuhi oleh setiap karyawan. Selain itu, Perseroan juga memasang rambu-rambu
untuk mengingatkan karyawan agar selalu mematuhi aturan yang ada, sehingga tingkat
kecelakaan kerja yang dialami sangat minimal. Perseroan juga memberikan tunjangan
kesehatan berdasarkan level dengan mendaftarkan seluruh karyawan pada asuransi kesehatan
dan/ atau BPJS Ketenagakerjaan.
Perseroan melakukan pelatihan dan pengembangan yang berkesinambungan setiap
tahun untuk meningkatkan kinerja para karyawan, seperti pelatihan manajerial dan pelatihan
teknis baik di dalam kantor maupun di luar kantor. Hal ini dimaksudkan agar para karyawan
dapat secara konsisten memberikan kontribusi yang optimal kepada Perseroan terutama dari
segi kualitas.
Perseroan memiliki modul keluh kesah sebagai sarana karyawan untuk melakukan
pengaduan masalah ketenagakerjaan. Karyawan dapat menyampaikan pengaduan kepada
pihak-pihak tertentu untuk dapat diselesaikan dalam jangka waktu 5 hari atau jangka waktu
lain yang disepakati. Pihak-pihak tertentu tersebut memiliki urutan yaitu atasan langsung,
atasan dari atasan langsung, Departemen Personalia setempat dan terakhir adalah Kepala
Divisi. Apabila aduan tersebut masih belum terselesaikan, Perseroan akan menempuh
mekanisme yang diatur dalam perundang-undangan ketenagakerjaan.

26. ‘15
26 Strategic Management
Mission Vision
PENGEMBANGAN SOSIAL DAN KEMASYARAKATAN
Melalui berbagai program dan kegiatan sosial kemasyarakatan, Perseroan selalu
berupaya menumbuhkan kerja sama dan hubungan yang harmonis dengan masyarakat
setempat, terutama di sekitar lokasi operasional.
Di bidang pendidikan, Perseroan memiliki Program Anak Asuh dan Program Bedah
PAUD yang diberikan kepada anak-anak yang berada di sekitar fasilitas produksi Perseroan
dan entitas anaknya dengan jenjang pendidikan dari Sekolah Dasar hingga Universitas. Selain
itu, Perseroan juga mencetuskan Program Telorisasi dengan mendatangi sekolah-sekolah di
seluruh Indonesia untuk mengadakan acara makan telor bersama dengan maksud untuk
meningkatkan gizi anak Indonesia.
Selain itu, di sekitar lokasi operasional masing-masing unit, Perseroan juga
mengadakan berbagai kegiatan sosial kemasyarakatan seperti pengasapan nyamuk demam
berdarah, khitanan massal, donor darah, perbaikan rumah ibadah, perbaikan jalan, perbaikan
sekolah dan pengobatan gratis.
TANGGUNG JAWAB PRODUK
Perseroan memiliki tim Technical Service yang bertugas memberikan pelayanan
purna jual kepada konsumen, dalam hal ini adalah peternak. Tim ini akan memberikan
informasi yang lengkap terhadap produk Perseroan sehingga peternak dapat menerapkan
manajemen peternakan ayam dengan baik dan mendapatkan hasil yang optimal dari panen
mereka.
Untuk produk daging ayam olahan, Perseroan telah menyediakan layanan konsumen
dengan nomor telepon 1500939 atau melalui website www.cpfood.co.id untuk menerima
keluhan langsung mengenai produk dan pelayanan purna jual. Setelah data konsumen yang
menyampaikan keluhan tersebut diterima, dalam 1×24 jam petugas dari tim pemasaran akan
mengunjungi konsumen tersebut. Petugas akan memberikan penjelasan, meminta maaf atas
ketidaknyamanan tersebut dan memberikan produk pengganti. Produk yang dikeluhkan oleh
konsumen tersebut akan dimusnahkan dan selanjutnya menyampaikan laporan tersebut
kepada tim Quality Control.

27. ‘15
27 Strategic Management
Mission Vision
Selain itu, Perseroan melakukan program Factory Visit untuk memperkenalkan
produk daging ayam olahan dengan mengundang berbagai komunitas yang ada di masyarakat
seperti komunitas sekolah, komunitas manula dan komunitas ibu-ibu. Perseroan mengirim bis
untuk menjemput dan mengantar mereka ke fasilitas produksi daging ayam olahan dimana
mereka akan diberi informasi mengenai produk secara lebih jelas dan dapat melihat langsung
proses produksi. Dengan melihat langsung, diharapkan mereka dapat lebih percaya atas
kualitas produk Perseroan sehingga akan memberikan rekomendasi positip kepada keluarga
dan kerabat mereka.

28. ‘15
28 Strategic Management
Mission Vision
A. Prasetyantoko, 2008. Coporate Governance: Pendekatan Institusional, Gramedia, Jakarta.
David, F. R. 2006. Strategic Management. Salemba Empat.
Dermawan Wibisono, Manajamen Kinerja Konsep, Desain dan Teknik Meningkatkan Daya
Saing Perusahaan, Jakarta: Erlangga, 2011
Jensen, Michael C. dan Meckling. William H. 1976. Theory of The Firm: Managerial
Behavior,Agency Cost, and Ownership Structure, Jurnal of Financial Economics, Vol. 3,
No.4, October pp. 305-360.
Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan, Implikasi dan Kontrol.
Edisi 9, Jilid 2. New Jersey : Prentice Hall, Inc.
Wall, B., R. S. Solum, M. R. Sobol. 1999. The Visionary Leader. Iteraksara
Tambahan:
Fitri FL http://www.academia.edu/28192151/Manajemen_Strategik_Visi_dan_Misi_Bisnis
(diakses 18 Maret 2018. 15.35)
https://cp.co.id (diakses 18 Maret 2018. 16:04)
https://dokumen.tips/documents/makalah-manajemen-strategik-visi-dan-misi-perushaan.html
(diakses 18 Maret 2018. 16:30)
https://bungrandhy.wordpress.com/2013/01/12/teori-keagenan-agency-theory/ (diakses 18
Maret 2018. 17.46)
https://manajemenproduksitanaman.wordpress.com/manajemen-strategis/ (diakses 18 Maret
2018. 18.25)
Ridwan Dwan 2015, http://dwansalo.blogspot.co.id/2015/05/visi-misi-tujuan-program-dan-
strategi.html (diakses 18 Maret 2018. 15:42)
Daftar Pustaka

29. ‘15
29 Strategic Management
Mission Vision
Syailendra 2008 http://noorsyailendra.blogspot.co.id/2008/09/blog-post.html (diakses 18
Maret 2018. 16:05)
Yodhia Antariksa http://pakarkinerja.com/artikel-yang-sangat-bagus-tentang-budaya-
perusahaan-corporate-culture/ (diakses 18 Maret 2018. 16:42)