Dokumen tersebut membahas tentang visi perusahaan, misi perusahaan, dan hubungan antara keduanya. Visi perusahaan adalah pandangan jangka panjang tentang tujuan dan arah perusahaan di masa depan, sedangkan misi perusahaan adalah alasan keberadaan perusahaan dan tujuan strategisnya. Misi harus selaras dengan visi perusahaan dan merupakan penjabaran lebih rinci dari visi tersebut.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
Vision and Company Mission, Longterm
objective, Corporate Culture, Corporate
Governance and The Agency Theory
Humannisa Rubina Lestari
55117010003
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buan
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

2. ‘18
2 Strategic Management
Mission Vission
Dafar Isi
Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance dan The Agency Theory
I. VISI
Menurut Gaspersz (2003:14), Visi adalah suatu pernyataan menyeluruh mengenai
gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi merupakan
cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan
inovatif, gambaran yang menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh
organisasi. Jadi kesimpulannya Visi adalah cita-cita dari sebuah organisasi atau perusahaan
yang ingin dicapai di masa depan.
Visi adalah alasan filosofis keberadaan suatu lembaga atau organisasi yang
berhubungan dengan gambaran tentang apa yang akan terjadi dan menjadi arah atau
pegangan bagi lembaga dalam mewujudkan cita-cita yang selaras dan berkesinambungan
(Mintzberg, 1994; Rangkuti, 2000).
Berikut ini beberapa versi definisi visi, antara lain:
 Visi adalah penjelasan bagaimana rupa seharusnya kalau orang berjalan dengan baik,
dapat juga dimisalkan dengan bagaimana seorang arsitek merancang (Hogelson dalam
Salusu 96:129).
 Visi adalah kategori niat menyeluruh, berpikiran tentang masa depan dan merupakan
aspirasi masa dating tanpa menyebut cara pencapaiannya (Miller& Dess, 1996:9-ll).
 Visi adalah kata-kata yang mampu memberi inspirasi dalam bentuk permintaan untuk
menjadi yang terbaik, terhebat dan terbesar. Visi harus memiliki daya tarik
emosionional bagi anggota organisasi di luar ketentuan kebijakan insentif disinsentif
(Miller &Dess, 1996:6).
 Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi, yang biasanya
merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan dukungan dari semua
karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin dicapai,
berjangka waktu 10-20 tahun, bahkan 50 tahun kedepan. Pernyataan visi menyajikan
maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan
pada pencapaian masa depan yang diinginkan (Pearce & Robinson, 2008:44). Adapun
enam kriteria dari sebuah visi yang efektif adalah sebagai berikut :
1) Dapat dibayangkan Visi harus dapat memberikan gambaran masa depan
yang akan dicapai oleh perusahaan.
2) Diinginkan Sebuah visi harus menjadi keinginan atau mengadopsi
kepentingan jangka panjang dari karyawan, pelanggan, pemegang saham,
dan pihak-pihak lainnya yang memiliki keterkaitan dengan perusahaan.
3) Dapat dicapai Visi mengandung sasaran-sasaran jangka panjang yang
realistis dan dapat tercapai.
4) Fokus Visi harus jelas dalam memberikan panduan dalam proses
pengambilan keputusan.

3. ‘18
3 Strategic Management
Mission Vission
5) Fleksibel Visi memberikan keleluasaan bagi perusahaan dalam menetapkan
inisiatif atau tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.
6) Dapat dikomunikasikan Sebuah visi harus mudah untuk dikomunikasikan
dan dapat dengan mudah dijelaskan dalam waktu kurang dari lima menit.
Definisi visi yang dikemukakan oleh para ahli tersebut amat beragam tergantung
konsep yang dipilih dan kerangka kerja yang digunakan. Definisi visi setidaknya dapat
ditetapkan beberapa aspek penting yang harus ada dalam penetapan visi yaitu:
 Lembaga atau organisasi dalam hal ini seluruh stakeholder bidang yang terkait
termasuk masyarakat.
 Gambaran untuk mewujudkan cita-cita diwaktu mendatang dalam hal ini adalah cita-
cita untuk menjadikan masyarakat sebagai subyek dan sekaligus sebagai obyek dalam
pembangunan daerah.
 Perumusan visi akan dapat mendorong diwujudkan upaya pemberdayaan masyarakat
dan peningkatan peran dalam mewujudkan ekonomi kerakyatan dalam meraih
kesejahteraan bersama.
 Aspek keselarasan dan keseimbangan dimaksudkan agar hasil pengembangan daerah
dapat dinikmati oleh semua stakeholder secara adil untuk waktu kini dan masa
mendatang.
 Menurut Kotler (2000), visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kelompok masyarakat
yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Berdasarkan pengertian-pengertian visi perusahaan di atas maka dapat disimpulkan
bahwa visi perusahaan adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan
perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang
akan datang. Visi perusahaan akan menunjukkan suatu kondisi ideal tentang masa depan
yang realistis, dapat dipercaya, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Visi itu tidak
dapat dituliskan secara lebih jelas menerankan detail gambaran sistem yang ditujunya,
dikarenakan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang
tersebut.
Beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi:
a. Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan.
b. Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh jajaran organisasi
perusahaan.
c. Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan perkembangan zaman.
d. Memiliki nilai yang memang diinginkan oleh anggota organisasi perusahaan.
e. Terfokus pada permasalahan instansi perusahaan agar dapat beroperasi.

4. ‘18
4 Strategic Management
Mission Vission
Penetapan visi perusahaan memiliki tujuan. Adapun tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu:
a. Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan.
b. Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan.
c. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan lingkungan perusahaan.
d. Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang jelas.
e. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi perusahaan.
Visi perusahaan akan menunjukkan suatu kondisi ideal tentang masa depan yang
realistis, dapat dipercaya, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Visi juga hal yang
sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Hubungan Antara Perumusan Visi dan Strategi Perusahaan
Setelah visi dirumuskan maka seluruh strategi perusahaan harus mengacu pada visi
tersebut dan tidak boleh dibalik, strategi dulu yang disusun duluan baru visi belakangan.
Sebab hal ini di khawatirkan strategi tidak akan efektif, karena komitmen dan arah tujuan
seluruh orang dalam perusahaan berbeda dan terkotak-kotak dalam functional structure.
Dalam mengkomunikasikan visi peran leadership sangat menentukan. Peran leadership dalam
mengkomunikasikan visi dapat melalui:
1. Education (menumbuhkan pemahaman terhadap visi).
2. Authentication (menumbuhkan keyakinan kepada semua pihak bahwa “kata
sesuai dengan perbuatan”).
3. Motivation (menumbuhkan kemauan dari dalam diri pegawai – self motivated
workforce – untuk berperilaku sesuai dengan tujuan perusahaan).
II. MISI
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can
do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu
menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan
tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Sedangkan
definisi misi, masih menurut Gaspers (2003:14), adalah suatu pernyataan mengenai konsep
bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis termasuk manfaat- manfaat yang diberikan
kepada pelanggan dari pasar.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis
menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan
realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan
Benedicta, 2004:8).
Misi dapat didefinisikan sebagai alasan atau tujuan suatu organisasi berdiri. Misi
merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh karena itu,
sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan dalam memformulasikan
strateginya. Pengertian lain dari misi yaitu maksud unik yang membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam hal
produk, pasar, serta teknologi (Pearce & Robinson, 2008:31)

5. ‘18
5 Strategic Management
Mission Vission
Tahap-tahap Penyusunan Misi :
Menururt Wibisono (2006:47) Tahap-tahap Penyusunan Misi yang umumnya
dilakukan oleh perusahaan atau organisasi adalah :
①. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang
menggambarkan organisasi.
②. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting.
③. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph
yang menggambarkan misi perusahaan.
④. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar.
Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi perusahaan. Oleh
karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu perusahaan dalam
memformulasikan strateginya. Adapun enam kriteria sebuah misi yang efektif adalah:
1) Jelas dan singkat Sebuah misi harus jelas dan dimengerti oleh semua karyawan,
mudah diingat, dan secara jelas menggambarkan bisnis apa yang dijalankan oleh
perusahaan. Dengan membaca sebuah misi yang baik, orang dapat secara langsung
mengetahui produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan tersebut.
2) Unik Misi harus menggambarkan keunikan dari sebuah perusahaan. Keunikan
tersebut dapat berupa suatu kompetensi dari perusahaan yang berbeda atau
menonjol dibandingkan dengan kompetitor.
3) Fleksibel Sebuah misi yang baik akan memberikan fleksibilitas kepada perusahaan
dalam berbisnis, namun tidak terlalu fleksibel sehingga kehilangan fokus.
4) Pengambilan keputusan Misi harus membantu manajemen dalam proses
pengambilan keputusan.
5) Budaya organisasi Secara implisit, misi dapat menggambarkan budaya dari
perusahaan atau organisasi.
6) Memberikan inspirasi Misi harus menginspirasi seluruh bagian dari organisasi.
Hubungan dengan Misi
Visi diterjemahkan lebih lanjut menjadi misi. Visi yang lebih abstrak harus lebih di
jabarkan ke dalam misi agar dapat agar dapat segera di kerjakan. Dalam konteks hubungan
vartikal ini, maka secara kasar dapat dikatakan bahwa visi dibuat oleh manager puncak (top
manager). Visi yang telah di tetapkan oleh top manager kemudian di jabarkan dalam misi
yang harus di laksanakan oleh manajer tingkat menengah adalah menjadi visi bagi manajer
tingkat bawah (low manager) yang perlu dijabarkan kembali dalam misi yang harus di
bebankan pada manajer tingkat bawah. Demikianlah terjadi ekstafet garis komando secara
berturut-turut yang seterusnya di terjemahkan ke bawah sehingga bermuara pada rencana
tindak yang sifatnya operasional. Dari satu visi dan satu misi dapat saja dilahirkan banyak
sasaran.
Komleksitas sasaran tergantung pada besar kecilnya misi dan lebar sempitnya
cakupan yang harus direncanakan. Sasaran adalah batasan masalah yang akan di rinci lebih
lanjut. Dalam sasaran tercermin kondisi stakeholder yang paling diinginkan. Dalam hal ini,
apa yang ingin di capai perlu di lakukan dengan mempertimbangkan proses atau bentuk
kegiatannya (dinamis). Beda sasaran dengan tujuan adalah kalau tujuan tak
mempertimbangkan proses; jadi lebih berupa potret peristiwa. Drucker mengatakan bahwa
tujuan diperlukan dalarn setiap wawasan apabila kinerja dan hasilnya secara langsung dan

6. ‘18
6 Strategic Management
Mission Vission
vital mempengaruhi kelangsungan hidup dan kesejahtraan bisnis. Berikut ini modifikasi
Drucker yang dapat di pakai untuk sektor publik:
 Kedudukan pasar (untuk BUMN) atau kedudukan organisasi pemerintah.
 Penemuan baru (atau misi baru yang di bebankan pemerintah).
 Produktivitas
 Sumber daya fisik dan keuangan
 Kemampuan memperoleh laba (untuk BUMN) atau kemampuan mencapai tujuan
(untuk organisasi pemerintah).
 Kinerja dan sikap pekerja.
 Tanggung jawab social / umum.
Penetapan misi pengembangan wilayah digunakan untuk menjawab pertanyaan:
"What the institution is trying to do". Misi merupakan turunan, penerjemahan atau perincian
secara lebih terfokus dari visi yang ada. Dengan demikian dari misi yang ada berhubungan
dan tidak bisa keluar dari lingkup atau pernyataan visi. Dalam proses perumusan misi ini,
beberapa langkah yang dilakukan untuk merealisasikan visi antara lain adalah:
 Spesifikasi wilayah yang potensial dan strategis untuk pengembangan.
 Spesifikasi stakeholders yang terkait dengan pengembangan wilayah
 Spesifikasi potensi sumberdaya dan sumber budaya, potensi ekonomi, aksesibilitas,
dll sebagai bagian dari potensi sumberdaya yang akan dikembangkan.
 Spesifikasi kelembagaan, SDM dan jaringan (networking) atau para pihak yang
terlibat dalam pengembangan wilayah.
 Spesifikasi kondisi perekonomian suatu wilayah kaitannya dengan konstelasi
wilayah lainnya.
 Spesifikasi komponen pasar dan jaringan perdagangan yang gayut dan terkait
dengan jaringan pasar yang lebih luas di tingkat regional, nasional dan
internasional.
Tujuan dari misi adalah merupakan sasaran atau hasil yang ingin dicapai dari visi
yang telah ditetapkan, dengan tujuan agar yang telah ditetapkan tidak boleh lepas dari visi.
Adanya tujuan dimaksudkan agar upaya pencapaian misi lebih terarah dan terfokus. Untuk
melaksanakan perumusan misi pengembangan wilayah bisa dilaksanakan dengan menjaring
aspirasi warga atau stakeholders dalam berbagai pertemuan seperti: seminar, lokakarya
maupun FGD (Focus Group Discussion), yaitu diskusi kelompok terarah yang
mengikutsertakan seluruh stakeholders dan bidang lain yang terkait.
Visi dan misi sesuai Rencana Strategis pengembangan wilayah diharapkan akan
tercapai dengan memperhatikan prinsip-prinsip sebagaimana berikut:
 Balanced Growth of Local Socio-Economic-Cultural Condition (Prinsip Sosial-
Ekonomi-Budaya), yaitu upaya pencapaian keseimbangan pertumbuhan kondisi
lokal dan regional baik bidang sosial, ekonomi, dan budaya.
 Balanced Growth of Conservation and Development (Prinsip Spasial), yaitu
tercapainya keseimbangan antara pelestarian atau konservasi dan pengembangan
dalam kegiatan pembangunan secara keruangan.

7. ‘18
7 Strategic Management
Mission Vission
 Good Access of Public Amenities for Everyone (Prinsip Infrastruktur), yaitu dapat
dimanfaatkannya secara optimal berbagai fasilitas sarana dan prasarana umum bagi
semua pihak termasuk bagi penghuni, pekerja dan pengunjung pada segala sektor.
 Democratic Local-Based Governance System (Prinsip Kelembagaan), yaitu
terciptanya sistem pengelolaan sumberdaya yang lebih accountable dan demokratis
berbasiskan sumber daya lokal.
Misi Perusahaan
Menurut Wheelen yang dikutip oleh Wibisono (2006), misi adalah rangkaian kalimat
yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi oragnisasi yang memuat apa yang disediakan
oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Secara umum, misi
perusahaan adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam
usahanya mewujudkan misi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan
itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Adapun
perumusan misi perusahaan dapat dilakukan dengan cara berikut:
a. Melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan.
b. Menyelaraskan kegiatan proses utama dengan sumber daya yang ada, untuk
memungkinkan perusahaan melaksanakan kegiatannya lebih baik dan dengan se-
efisien mungkin.
c. Menentukan lingkungan yang sangat berguna untuk menentukan apakah misi
organisasi/perusahaan tidak bertentangan secara internal dan eksternal.
Misi perusahaan berfungsi sebagai pernyataan cita-cita serta merupakan landasan
kerja yang harus diikuti dan didukung oleh seluruh personil perusahaan. Fungsi misi dalam
mengembangkan perusahaan, di antaranya:
a. Memberikan arah perusahaan.
b. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil.
c. Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang sudah
dibentuk.
d. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat.
e. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah.
Yang perlu dipahami adalah pentingnya visi dan misi perusahaan sebagai elemen
utama bagi suatu strategi untuk mencari pencapaian hasil yang lebih tinggi atau lebih baik.
Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan pada umumnya ialah untuk memuaskan kebutuhan dari konsumen
dengan nilai-nilai tertentu. Tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai berikut: a. Tujuan
Pelayanan Primer Tujuan pelayanan primer terbagi menjadi tiga yaitu tujuan primer,
organisatoris, dan operasional.
A. Tujuan Primer adalah pembuatan barang/jasa yang dijual untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Tujuan organisatoris adalah nilai-nilai yang harus disumbangkan oleh
masing-masing atau kelompok individu yang berada pada bagian yang bersangkutan.

8. ‘18
8 Strategic Management
Mission Vission
Tujuan operasional adalah nilai-nilai yang disumbangkan oleh masing-masing tahap
dalam suatu unit prosedur kerja secara keseluruhan.
B. Tujuan Pelayanan Kolateral terbagi menjadi dua yaitu tujuan kolateral pribadi dan
kolateral sosial. Tujuan kolateral pribadi adalah nilai-nilai yang ingin dicapai oleh
individu atau kelompok individu dalam perusahaan. Tujuan kolateral sosial adalah
nilai-nilai ekonomi yang lebih luas/umum yang diperlukan bagi kesejahteraan
masyarakat dan yang dapat secara langsung dihasilkan dari kegiatan perusahaan,
misalnya membayar pajak.
C. Tujuan pelayanan sekunder merupakan nilai-nilai yang diperlukan oleh perusahaan
untuk mencapai tujuan primer. Tujuan perusahaan memiliki beberapa ruang lingkup,
yaitu:
a. Posisi pasar (Market standing).
b. Inovasi (Innovation)
c. Produktivitas (Productivity)
d. Tingkat sumber daya (Resource levels)
e. Laba/Keuntungan (Profitability)
f. Performa dan kinerja manajer (Manager performance and attitude)
g. Performa dan kinerja karyawan (Worker performance and attitude)
h. Tanggung jawab sosial (Sosial responsibility)
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan tujuan perusahaan, di
antaranya:
a. Tujuan perusahaan harus spesifik melakukan usahanya yang bermanfaat
secara ekonomis dan sosial.
b. Tujuan perusahaan harus realistis atau memungkinkan untuk dicapai.
c. Tujuan perusahaan harus fleksibel sehingga mampu mengembangkan
organisasi untuk terus melanjutkan usahanya dan mengimplementasikan
strategi-strateginya.
d. Tujuan perusahaan harus dapat diukur dari sisi waktu pencapaian, nilai uang,
dan ukuran-ukuran lainnya.
e. Tujuan perusahaan harus konsisten dengan tujuan jangka pendek dan jangka
panjangnya. Tujuan perusahaan penting karena menjadi petunjuk/arah bagi
pengembangan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
Beberapa alasan mengapa tujuan ini penting, antara lain:
a. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi di dalam lingkungan.
b. Membantu mengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan.
c. Norma untuk menilai pelaksanaan prestasi perusahaan.
d. Sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi.
Rumusan visi, misi dan tujuan perusahaan perlu ditetapkan dalam suatu strategi yang
tertuang dalam kebijakan perusahaan. Strategi ini hendaknya merupakan strategi yang
berorientasi pada tujuan yaitu dengan menyamakan persepsi antara tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan yang bekerja pada
perusahaan tersebut.

9. ‘18
9 Strategic Management
Mission Vission
III. PERENCANAAN STRATEGIS
Konsep Strategis
Strategi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau lebih baik
dari kompetitor (atau masa lalu) untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan sehingga
mampu mencapai sasaran jangka menengah atau jangka panjang perusahaan. Menurut
Chandler (1962) yang dikutip dalam Kuncoro (2006:1), strategi adalah penentuan tujuan dan
sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian lain dari strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa
depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan
(Pearce & Robinson, 2008:6). Jadi, berdasarkan pengertian-pengertian mengenai strategi
yang telah dijabarkan, strategi merupakan rencana atau penentuan tujuan yang dilakukan
perusahaan dalam jangka menengah dan jangka panjang. Menurut tipikal bisnis perusahaan
biasanya mempertimbangkan tiga tipe strategi: strategi korporat, strategi bisnis, dan strategi
fungsional (Wheelen and Hunger, 2013).
Ciri-ciri strategi meliputi :
1. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka
panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan
melihat hasilnya.
2. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
3. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan
pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
4. Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil
sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai
kegiatan operasional perusahaan.
Tingkat Strategi Dalam Organisasi
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam
pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi
dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat
ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
a) Strategi Korporat
Menyatakan bahwa secara keseluruhan direksi perusahaan memiliki sikap
secara umum terhadap pertumbuhan bisnis dan manajemen bisnis yang
berbeda-beda dan memiliki beberapa lini produk. Tipikal strategi korporat
dikatakan sehat dengan tiga kategori yaitu stabilitas, pertumbuhan, dan
penghematan.
b) Strategi Bisnis
Biasanya strategi bisnis terjadi pada unit bisnis atau level produk, dan
menekankan peningkatan posisi yang kompetitif dari produk atau jasa
perusahaan di industri yang spesifik atau segmen pasar yang telah dilakukan
unit bisnis. Strategi bisnis dikatakan sehat dengan dua kategori yaitu strategi
yang kompetitif dan kooperatif.

10. ‘18
10 Strategic Management
Mission Vission
c) Strategi Fungsional
Strategi ini menggunakan pendekatan yang melalui area fungsional untuk
mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dan strategi untuk memaksimalkan
produktifitas sumber daya.
Konsep Perencanaan
Salah satu fungsi manajemen yang paling utama adalah Perencanaan karena dari
fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan merupakan cetak biru untuk
pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan, jadwal, tugas-
tugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan terkait dengan pencapaian tujuan
tersebut. Dapat dikatakan bahwa sebuah rencana merupakan jembatan yang dibangun untuk
menghubungkan antara masa kini dengan masa datang yang diinginkan, karena perencanaan
adalah mempersiapkan masa depan. Masa depan memang akan datang dengan sendirinya,
tapi tanpa perencanaan masa depan tersebut mungkin bukan masa depan yang kita inginkan.
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena
tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak
akan dapat berjalan.
Menurut Rangkuti (2004) Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-
strategi itu disebut perencanaan strategi. Tujuan utama perencanaan strategis adalah
agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal,
sehinggaperusahaandapatmengantisipasiperubahanlingkunganeksternal.
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Strategi dapat dikelompokan
berdasarkan tiga tipe strategi yaitu :
1). Strategi manajemen yaitu strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
denganorientasipengembanganstrategisecaramakro.
2). Strategiinvestasi merupakankegiatanyangberorientasi padainvestasi.
3). Strategi bisnis yaitu strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi
kegiatan manajemen.
Sedangkan Perencanaan stratejik (RENSTRA) merupakan suatu cara untuk
mengendalikan “organisasi” secara efektif dan efisien, sampai pada implementasi
paling depan dalam mencapai “Tujuan” dan “Sasaran” “Organisasi” yang
bersangkutan. Dalam penyusunan rencana strategi organisasi, harus memuat:
1) RumusanVisiorganisasi
2) RumusanMisiOrganisasi
3) RumusanTujuanorganisasi
4) Rumusan Sasaran
5) Rumusan Kebijakan
6) Rumusan Program
7) Rumusan Kegiatan.

11. ‘18
11 Strategic Management
Mission Vission
Merumuskan Tujuan untuk sebuah Rencana
Sebelum sebuah rencana kerja dapat disusun, hal yang pertama yang harus
dirumuskan adalah sasaran-sasaran apa yang hendak dicapai. Sasaran-sasaran tersebut dapat
dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui Missi Organisasi kita
dapat mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan mengapa organisasi itu ada.
Missi merupakan dasar bagi tujuan dan garis besar perencanaan dalam keseluruhan
organisasi. Oleh karenanya dalam menyusun sebuah perencanaan yang efektif, seorang
manajer harus memastikan bahwa kebijakan-kebijakan internal, peran-peran organisasional,
kinerja, struktur organisasi, produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi
tetap sejalan dengan missi organisasi.
Untuk memastikan apakah sasaran/tujuan-tujuan yang disusun dalam sebuah
perencanaan dapat lebih efektif, maka ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan oleh
seorang manajer :
1. Rumusan tujuan harus jelas dan spesifik dan sebisa mungkin menggunakan kalimat
kuantitatif agar mudah mengukurnya
2. Tujuan tersebut harus mencakup hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau sasaran
tidak mungkin disusun berdasarkan hasil kerja orang-per-orang, maka sasaran tersebut
dibuat berdasarkan hasil dari kontribusi persektor/perbagian.
3. Tujuan harus mampu memberikan tantangan untuk mencapainya, namun bukan
berarti harus sangat sulit untuk dicapai.
4. Tujuan harus memiliki tenggat waktu yang jelas untuk mencapainya
5. Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.
Perencanaan memberikan arah tindakan saat kini yang terfokus pada pencapaian
tujuan yang kita impikan di masa yang akan datang. Melalui perencanaan kita dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus
menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena pentingnya
fungsi perencanaan, maka dalam dunia militer dikenal idiom :”Jika kamu gagal
merencanakan, maka kamu merencanakan kegagalan”
Melalui perencanaan yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk
mencapai tujuan akan terjawab. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan 4W &2 H
adalah sebagai berikut :
1. What needs to be accomplished? (apa yang harus dikerjakan?)
2. When is the deadline? (Kapan harus dilaksanakan dan diselesaikan?
3. Where will this be done? (Dimana tempat pelaksanaannya?)
4. Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabnya?)
5. How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)
6. How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal? (Berapa
banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan).
IV. LONG TERM OBJECTIVE
Strategi utama (Grand Strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau
strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini

12. ‘18
12 Strategic Management
Mission Vission
menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi utama mengindikasikan periode
waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama
dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman
bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi,
pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal,
diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi,
kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strategi-strategi
ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu
perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi
kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun
yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota
atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.
Hakikat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang
bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus
dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti
pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan
sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan
tanggung jawab sosial.
Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan
tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan
prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan
tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan. Tujuan
jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah
organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
a) Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam
jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang
dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan
dalam bentuk laba persaham.
b) Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan
input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan
demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan
produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah
barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
c) Posisi Kompetitif salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu
dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada
umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali

13. ‘18
13 Strategic Management
Mission Vission
menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi
kompetitifnya.
d) Pengembangan Karyawan dengan memberikan pendidikan dan pelatihan,
sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja
yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para
pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan
karyawan kedalam rencana jangka panjang.
e) Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja
atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langkah-langkah
proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan
karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa
produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian
manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
f) Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil,
tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena
itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan
kepemimpinan teknologi.
g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab
mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak
perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui
persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja
untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan
harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
The Nature of Goals and Objectives
Objektif adalah komponen penting manajemen, baik dari sisi perencanaan maupun dalam hal
Planning-Organizing-Leading-Controlling (P-O-L-C) yang lebih besar. Perhatikan bagan di
bawah ini :

14. ‘18
14 Strategic Management
Mission Vission
Definisi Goals and Objektif
Goals and objectives memberikan dasar pengukuran. Goals adalah hasil pernyataan yang
mendefinisikan apa yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi, baik secara program maupun
organisasi. Objectives biasanya kumpulan program terkait, cerminan tindakan besar
organisasi. Berbeda dengan Goals, Objectives sangat tepat, berbasis waktu, tindakan terukur
yang mendukung. Penyelesaian sebuah Objektif biasanya harus :
(1) berhubungan langsung dengan tujuan;
(2) jelas, singkat, dan bisa dimengerti;
(3) dinyatakan dalam hal hasil;
(4) dimulai dengan kata kerja tindakan;
(5) tentukan tanggal untuk prestasi; dan
(6) dapat diukur.
Measures adalah metrik aktual yang digunakan untuk mengukur kinerja pada objektif.
Misalnya, objektif dari pengembangan Financial Performance dapat diukur dengan
menggunakan sejumlah metrik, mulai dari perbaikan total penjualan, profitabilitas, efisiensi,
atau harga saham. Pengukuran sangat penting bagi organisasi dan merupakan persyaratan
mendasar dan bagian integral dari perencanaan strategis dan prinsip-prinsip manajemen
secara lebih umum. Tanpa measures yang benar, sebuah organisasi atau perushaan tidak bisa
mengatakan positioning yang jelas, dan apakah langkah yang diambil sesuai dengan objektif
yang ingin dicapai.
Goals, Objectives, and Organizing, Leading, and Controlling
Dalam aspek perencanaan P-O-L-C sendiri, organisasi bisa memikirkan Goals dan
objektif seiring bertambahnya fungsional atau kekhususan arena produk / jasa saat. Hubungan
antara hirarki dan tujuan dirangkum dalam gambar berikut :
Gambar 1 Goals and Objectives

15. ‘18
15 Strategic Management
Mission Vission
Peran Goals dan Objectives tidak berhenti dalam tahap perencanaan. Jika tujuan dan
sasarannya adalah untuk dicapai dan benar-benar memperbaiki posisi kompetitif perusahaan,
maka mengorganisir, memimpin, dan tahap pengendalian juga harus memperhatikan Goals
dan Objektif. Cara perusahaan diatur dapat mempengaruhi Goals dan Objektif dalam
beberapa cara.
Management by Objective
Manajemen by Objektif (MBO) adalah pendekatan sistematis dan terorganisir yang
memungkinkan manajemen untuk berfokus pada tujuan yang dapat dicapai dan untuk
mencapai hasil terbaik dari sumber daya yang ada. Ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja
organisasi dengan menyelaraskan tujuan dan sasaran bawahan di seluruh organisasi. Idealnya,
karyawan mendapatkan masukan yang kuat untuk mengidentifikasi tujuan mereka, garis
waktu untuk penyelesaian, dll. MBO mencakup pelacakan dan umpan balik yang sedang
berlangsung dalam proses untuk mencapai tujuan. Manajemen oleh Tujuan (MBO) pertama
kali kemukakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya 'The Practice of
Management'. Pada tahun 90an, Peter Drucker sendiri mengurangi pentingnya metode
pengelolaan organisasi ini.
The Five-Step MBO Process
Gambar 2 Lima langkah MBO Peter Drucker
Peter Drucker menetapkan sejumlah kondisi yang harus dipenuhi:
a) Tujuan ditentukan dengan pegawainya;
b) Tujuan diformulasikan pada tingkat kuantitatif dan kualitatif;
c) Tujuan harus menantang dan memotivasi;
d) Umpan balik harian mengenai keadaan di tingkat pembinaan dan pengembangan,
bukan laporan manajemen statis;

16. ‘18
16 Strategic Management
Mission Vission
e) Imbalan (penghargaan, penghargaan dan / atau gaji terkait kinerja) untuk mencapai
tujuan yang dimaksud adalah persyaratan;
f) Prinsip dasarnya adalah pertumbuhan dan pengembangan bukan hukuman.
Manajemen by Objectives (MBO) juga dikenal sebagai Management By Results (MBR).
V. THE BALANCED SCORE CARD
Kaplan dan Norton (Yuwono, Sukarno, Ichsan. 2004:7) mendefinisikan balanced
scorecard sebagai seperangkat pengukuran yang memberikan pandangan bisnis yang cepat
dan komprehensif bagi manager puncak, termasuk pengukuran keuangan yang menjelaskan
hasil dari kejadian yang telah terjadi, pengukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan
pengukuran operasional pada kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, inovasi organisasi
dan perbaikan aktivitas operasional yang mengarah pada kinerja keuangan di masa depan.
Balanced scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang
diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
Sementara Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004 : 8)
mendefinisikan balanced scorecard sebagai suatu pengukuran dan sistem manajemen yang
menampilkan hasil unit-unit bisnis dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan suatu
pengukuran kinerja yang cepat, tepat dan komprehensif yang memberikan pandangan dan
pemahaman bagi manager tentang performa bisnis yang ada. Pengukuran kinerja tersebut
dilihat dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertunbuhan seperti terlihat pada
gambar 3.
Gambar 3 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja
(Gaspersz, 2003:3)

17. ‘18
17 Strategic Management
Mission Vission
Perspektif Balanced Scorecard
i. Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (2000:41), scorecard harus menjelaskan strategi
perusahaan dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan kemudian
mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan
dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan para pekerja serta
sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan. Ukuran
kerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan.
Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan peningkatan laba, ROCE
(Return on Capital Employed) atau EVA (Economic Value Added), yang juga
merupakan contoh ukuran yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja bisnis
perusahaan. Tujuan keuangan lainnya biasanya berupa pertumbuhan penjualan yang
cepat atau terciptanya arus kas. Jadi dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan
dapat memungkinkan terciptanya keterkaitan yang diperlukan antara keempat
perspektif balanced scorecard.
ii. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan
dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing. Bagi beberapa
perusahaan, perspektif pelanggan juga memperhatikan pemeliharaan hubungan
dengan pelanggan dengan mengoptimalkan pelayanan bagi mereka. (Kaplan, Norton.
2000:55)
Perspektif pelanggan memiliki kelompok ukuran pelanggan utama seperti terlihat
pada gambar 4 yaitu:
a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction); mengukur tingkat kepuasan atas
kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai yang menunjukkan apakah
perusahaan telah memenuhi harapan pelanggan.
b. Retensi pelanggan (customer retention); mengukur bagaimana cara perusahaan
meningkatkan pangsa pasar dengan terlebih dahulu mempertahankan
pelanggan pelanggan yang ada pada segmen tersebut.
c. Akuisisi pelanggan (customer acquisition); mengukur, dalam bentuk absolut
dan relatif, kekuatan unit bisnis dalam menarik dan memenangkan pelanggan
atau bisnis baru.
d. Profitabilitas pelanggan (customer profitability); mengukur keuntungan bersih
yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung

18. ‘18
18 Strategic Management
Mission Vission
berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tersebut.
e. Pangsa pasar (market share); mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh
sebuah unit bisnis dipasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. (Kaplan, Norton. 2000:59).
Gambar 4 Perspektif Pelanggan, ukuran utama (Kaplan, Norton. 2000:60)
Selain kelompok utama, terdapat kelompok kedua yang merupakan pendorong
kinerja hasil pelanggan. Semua ukuran ini akan menjawab pertanyaan apa yang harus
diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan
pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Ukuran faktor pendorong kinerja
menawarkan proporsi nilai yang diberikan perusahaan kepada pelanggan dan segmen
pasar sasarannya seperti model generik pada gambar 5. Proporsi nilai tersebut disusun
atas beberapa atribut sebagai berikut:
a. Atribut produk dan jasa; mencakup fungsionalitas produk atau jasa dan mutu.
b. Hubungan pelanggan; mencakup penyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta
bagaimana perasaan pelanggan yang telah membeli produk atau jasa dari
perusahaan tersebut.
c. Citra dan reputasi; mencakup faktor-faktor yang tidak berwujud yang
membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. (Kaplan, Norton.
2000:64).

19. ‘18
19 Strategic Management
Mission Vission
Gambar 5 Proporsi nilai Pelanggan (Kaplan, Norton. 2000 :65)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton.2000:80) balanced scorecard dalam
perspektif proses bisnis internal memungkinkan para manager untuk mengidentifikasi
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini
memungkinkan unit bisnis untuk:
a. Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang
saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang berdampak
pada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Faktor pendukung
keberhasilan jangka panjang mungkin mensyaratkan perlunya perusahaan menciptakan
produk dan jasa yang baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus bertumbuh dari pelanggan
peusahaan saat ini dan yang akan datang. Model rantai nilai generik pada perspektif ini dapat
dilihat pada gambar 6 di bawah ini :
Gambar 6 Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik

20. ‘18
20 Strategic Management
Mission Vission
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton. 2000:109) perspektif terakhir pada
balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan dan
proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk
menghasilkan kinerja yang istimewa. Sedangkan tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga
perspektif lain dapat tercapai dengan baik. Kelompok pengukuran utama yang dipakai dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, seperti terlihat pada gambar 7, yaitu:
 Kepuasan pekerja; menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja
secara keseluruhan merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas,
daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan.
 Retensi pekerja; tujuannya adalah untuk mempertahankan selama mungkin
para pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang lama dan loyal
membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses
organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para
pelanggan.
 Produktivitas pekerja; untuk mengukur suatu hasil, dampak keseluruhan
mengenai usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses
internal dan kepuasan pelanggan.
Gambar 7 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Kaplan, Norton. 2000:112)

21. ‘18
21 Strategic Management
Mission Vission
VI. CORPORATE CULTURE
BUDAYA
Budaya menurut Moeljono (2003:16) adalah Sebagai gabungan kompleks asumsi,
tingkah laku, cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk
menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Sebagai suatu pola semua
susunan, baik material maupun perilaku yang sudah diadopsi masyarakat sebagai suatu cara
tradisional dalam memecahkan masalahmasalah para anggotanya. Budaya di dalamnya juga
termasuk semua cara yang telah terorganisasi, kepercayaan, norma, nilai-nilai budaya
implisit, serta premispremis yang mendasar dan mengandung suatu perintah.
Sebagai pengetahuan yang diperoleh untuk menginterpretasikan pengalaman dan
menghasilkan perilaku sosial. Budaya dipelajari untuk membantu manusia dalam usaha
mereka berinteraksi dengan orang lain dalam masyarakat. Ketika nilai dan kepercayaan
dalam budaya berbeda, beberapa orang memiliki masalah penyesuaian. Jika hal ini tidak
diantisipasi, maka akan menjadi penyebab kegagalan usaha dalam organisasi yang disebut
“culture shock”. (Luthan, 2006:47).
Corporate culture Merupakan kesepakatan (komitmen) bersama tentang nilai-nilai
bersama dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organisasi yang
bersangkutan (Siagian,1995:126). Suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota –
anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Suatu
persepsi bersama suatu sistem dan makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi (Founding Fathers) sebagai pelopor budaya organisasi.
KONSEKUENSI BUDAYA ORGANISASI
 Melahirkan filosofis organisasi
 Melahirkan identitas organisasi (AD/ART)
 Melahirkan visi dan misi organisasi
 Melahirkan struktur organisasi
 Melahirkan rancangan kerja organisasi
 Menentukan jenis teknologi yang dipakai
 Sebagai pedoman normatif organisasi
FUNGSI BUDAYA ORGANISASI
 Menciptakan perbedaan yang jelas antara organisasi yang satu dengan organisasi yang
lain.
 Membawa kepada suatu rasa identitas bagi anggota organisasi.
 Mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu kepentingan yang luas daripada
sekedar kepentingan individu.
 Meningkatkan kemantapan sistem sosial sebagai perekat yang membantu
mempersatukan komponen organisasi.
 Sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku para pegawai/karyawan.

22. ‘18
22 Strategic Management
Mission Vission
Gambar 8 Budaya Organisasi
Internalisasi Budaya Perusahaan
Internalisasi Budaya Perusahaan dilakukan disamping melalui Peran dan Tanggung jawab
masing-masing pihak yang berkepentingan. Juga diwujudkan dalam sistem manajemen dan
kebijakan yang dianut sistem manajemen SDM, sistem manajemen perusahaan dan kebijakan
yang dibuat sesuai dengan pola pikir diilustrasikan dalam bagan ini :
Gambar 9 Skema proses perwujudan Budaya Perusahaan
VII. CORPORATE GOVERNANCE
A. Pengertian Good Governance
Governance diartikan sebagai mekanisme, praktek dan tata cara pemerintahan dan
warga mengatur sumber daya serta memecahkan masalah- masalah publik. Dalam konsep
governance, pemerintah hanya menjadi salah satu actor dan tidak selalu menjadi aktor yang
menentukan. Implikasi peran pemerintah sebagai pembangunan maupun penyedia jasa
layanan dan infrastruktur akan bergeser menjadi bahan pendorong terciptanya lingkungan

23. ‘18
23 Strategic Management
Mission Vission
yang mampu memfasilitasi pihak lain di komunitas. Governance menuntut redefinisi peran
negara, dan itu berarti adanya redefinisi pada peran warga. Adanya tuntutan yang lebih besar
pada warga, antara lain untuk memonitor akuntabilitas pemerintahan itu sendiri. tidak
kompeten. Dalam kondisi demikian, pemerintah daerah selalu diragukan kapasitasnya dalam
menjalankan desentralisasi. Di sisi lain mereka juga harus mereformasi diri dari pemerintahan
yang korupsi menjadi pemerintahan yang bersih dan transparan. (Sumarto, 2003 :1-2).
B. Ciri-Ciri Good Governance
Dalam dokumen kebijakan United Nation Development Programme (UNDP) lebih jauh
menyebutkan ciri-ciri good governance yaitu:
1. Mengikut sertakan semua, transparansi dan bertanggung jawab, efektif dan adil.
2. Menjamin adanya supremasi hukum.
3. Menjamin bahwa prioritas-prioritas politik, sosial dan ekonomi didasarkan pada
konsesus masyarakat.
4. Memperhatikan kepentingan mereka yang paling miskin dan lemah dalam
proses pengambilan keputusan menyangkut alokasi sumber daya pembangunan.
Penyelenggaraan pemerintahan yang demokratis saat ini adalah pemerintahan yang
menekankan pada pentingnya membangun proses pengambilan keputusan publik yang
sensitif terhadap suara-suara komunitas. Yang artinya, proses pengambilan keputusan bersifat
hirarki berubah menjadi pengambilan keputusan dengan adil seluruh stakeholder. (Sumarto,
2003 :3)
C. Prinsip-Prinsip Good Governance
Negara dengan birokrasi pemerintahan dituntut untuk merubah pola pelayanan diri
birokratis elitis menjadi birokrasi populis. Dimana sektor swasta sebagai pengelola sumber
daya di luar negara dan birokrasi pemerintah pun harus memberikan konstribusi dalam usaha
pengelolaan sumber daya yang ada. Penerapan citra good governance pada akhirnya
mensyaratkan keterlibatan organisasi masyarakatan sebagai kekuatan penyeimbang Negara.
Namun citra good governance kini sudah menjadi bagian sangat serius dalam wacana
pengembangan paradigma birokrasi dan pembangunan kedepan. Karena peranan
implementasi dari prinsip good governance adalah untuk memberikan mekanisme dan
pedoman dalam memberikan keseimbangan bagi para stakeholders dalam memenuhi
kepentingannya masing-masing (Dede, 2000 : 182). Dari berbagai hasil yang dikaji Lembaga
Administrasi Negara (LAN) menyimpulkan ada sembilan aspek fundamental dalam
perwujudan good governance, yaitu:
1. Partisipasi (Participation)
Partisipasi antara masyarakat khususnya orang tua terhadap anak-anak mereka
dalam proses pendidikan sangatlah dibutuhkan. Karena tanpa partisipasi orang tua,
pendidik (guru) ataupun supervisor tidak akan mampu bisa mengatasinya. Apalagi
melihat dunia sekarang yang semakin rusak yang mana akan membawa pengaruh
terhadap anak-anak mereka jika tidak ada pengawasan dari orang tua mereka.

24. ‘18
24 Strategic Management
Mission Vission
2. Penegakan hukum (Rule Of Low)
Dalam pelaksanaan tidak mungkin dapat berjalan dengan kondusif apabila
tidak ada sebuah hukum atau peraturan yang ditegakkan dalam
penyelenggaraannya. Aturan-aturan itu berikut sanksinya guna meningkatkan
komitmen dari semua pihak untuk mematuhinya. Aturan-aturan tersebut dibuat
tidak dimaksudkan untuk mengekang kebebasan, melainkan untuk menjaga
keberlangsungan pelaksanaan fungsi-fungsi pendidikan dengan seoptimal mungkin.
3. Transparansi (Transparency)
Persoalan pada saat ini adalah kurangnya keterbukaan supervisor kepada para
staf-stafnya atas segala hal yang terjadi, dimana salah satu dapat menimbulkan
percekcokan antara satu pihak dengan pihak yang lain, sebab manajemen yang
kurang transparan. Apalagi harus lebih transparan di berbagai aspek baik dibidang
kebijakan, baik di bidang keuangan ataupun bidang-bidang lainnya untuk
memajukan kualitas dalam pendidikan.
4. Responsif (Responsiveness)
Salah satu untuk menuju cita good governance adalah responsif, yakni
supervisor yang peka, tanggap terhadap persoalan-persoalan yang terjadi di lembaga
pendidikan, atasan juga harus bisa memahami kebutuhan masyarakatnya, jangan
sampai supervisor menunggu staf-staf menyampaikan keinginan-keinginannya.
Supervisor harus bisa menganalisa kebutuhan- kebutuhan mereka, sehingga bisa
membuat suatu kebijakan yang strategis guna kepentingan kepentingan bersama.
5. Konsensus (Consensus Orientation)
Aspek fundamental untuk cita good governance adalah perhatian supervisor
dalam melaksanakan tugas-tugasnya adalah pengambilan keputusan secara
konsensus, di mana pengambilan keputusan dalam suatu lembaga harus melalui
musyawarah dan semaksimal mungkin berdasarkan kesepakatan bersama
(pencapaian mufakat). Dalam pengambilan keputusan harus dapat memuaskan
semua pihak atau sebagian besar pihak juga dapat menarik komitmen komponen-
komponen yang ada di lembaga. Sehingga keputusan itu memiliki kekuatan dalam
pengambilan keputusan.
6. Kesetaraan dan keadilan (Equity)
Asas kesetaraan dan keadilan ini harus dijunjung tinggi oleh supervisor dan
para staf-staf didalam perlakuannya, di mana dalam suatu lembaga pendidikan yang
plural baik segi etnik, agama dan budaya akan selalu memicu segala permasalahan
yang timbul. Proses pengelolaan supervisor yang baik itu harus memberikan
peluang, jujur dan adil. Sehingga tidak ada seorang pun atau para staf yang
teraniaya dan tidak memperoleh apa yang menjadi haknya.
7. Efektifitas dan efisien
Efektifitas dan efisien disini berdaya guna dan berhasil guna, efektifitas diukur
dengan parameter produk yang dapat menjangkau besarnya kepentingan dari
berbagai kelompok. Sedangkan efisien dapat diukur dengan rasionalitasi untuk
memenuhi kebutuhan yang ada di lembaga. Di mana efektifitas dan efisien dalam
proses pendidikan, akan mampu memberikan kualitas yang memuaskan.

25. ‘18
25 Strategic Management
Mission Vission
8. Akuntabilitas
Asas akuntabilitas berarti pertanggung jawaban supervisor terhadap staf-
stafnya, sebab diberikan wewenang dari pemerintah untuk mengurus beberapa
urusan dan kepentingan yang ada di lembaga. Setiap supervisor harus
mempertanggung jawabkan atas semua kebijakan, perbuatan maupun netralitas
sikap-sikap selama bertugas di lembaga.
9. Visi Strategi (Strategic Vision)
Visi strategi adalah pandangan-pandangan strategi untuk menghadapi masa
yang akan datang, karena perubahan-perubahan yang akan datang mungkin menjadi
perangkap bagi supervisor dalam membuat kebijakan-kebijakan. Disinilah
diperlukan strategi-strategi jitu untuk menangani perubahan yang ada
I. THEORY AGENCY
Prinsip utama dari teori keagenan adalah adanya hubungan kerja antara pihak yang
memberi wewenang (principle) yaitu pemilik atau pemegang saham dengan pihak yang
menerima wewenang (agent) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak kerja sama (Elqorni, 2009
dalam Primasari, 2011). Masalah keagenan muncul karena terdapat konflik perbedaan
pendapat (kepentingan) antara pemilik (principle) dengan manajemen (agent) (Siallagan dan
Machfoedz, 2006).
Menurut Jensen dan Meckling (1976) hubungan keagenan merupakan suatu hubungan
dimana pemilik perusahaan (principle) mempercayakan pengelolaan perusahaan oleh orang
lain yaitu manajer (agent) sesuai dengan kepentingan pemilik (principle) dengan
mendelegasikan beberapa wewenang pengambilan keputusan kepada manajer (agent).
Manajer dalam menjalankan perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengelola perusahaan
sebagaimana diamanahkan oleh pemilik (principle) yaitu meningkatkan kemakmuran
prinsipal melalui peningkatan nilai perusahaan, sebagai imbalannya manajer (agent) akan
mendapatkan gaji, bonus atau kompensasi lainnya.
Manajemen selaku pengelola perusahaan memiliki lebih banyak informasi tentang
perusahaan, lebih mengetahui informasi internal, dan mengetahui prospek perusahaan di
masa yang akan datang dibanding dengan pemilik atau pemegang saham, oleh karena itu
manajer berkewajiban memberikan informasi atau sinyal mengenai kondisi perusahaan
kepada pemilik (Ujiyantho dan Pramuka, 2007 dalam Primasari, 2011). Tetapi informasi
yang disampaikan terkadang tidak sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya.
Kondisi tersebut dikenal sebagai informasi yang tidak simetris atau asimetri informasi.
Kenyataannya dalam menjalankan kewajibannya pihak manajer (agent) mempunyai tujuan
lain yaitu mementingkan kepentingan mereka sendiri, memperoleh keuntungan yang sebesar-
besarnya untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, sehingga pada akhirnya menimbulkan
konflik keagenan, yaitu konflik kepentingan antara manajemen (agent) dengan pemilik atau
pemegang saham (principle). (Haruman, 2007).
Struktur Kepemilikan Perusahaan
Teori Keagenan (Agency Theory) berkaitan dengan masalah principal-agent dalam
pemisahan kepemilikan dan kontrol dalam perusahaan. Jensen dan Meckling (1976)
mendefiniskan hubungan keagenan sebagai sebuah kontrak melalui satu atau lebih pemilik
(principal) yang menyewa orang lain (agent) untuk melakukan beberapa jasa atas nama
pemilik dengan mendelegasikan beberapa wewenang pembuatan keputusan kepada agen.
Struktur kepemilikan merupakan berbagai macam pola dan bentuk dari kepemilikan suatu

26. ‘18
26 Strategic Management
Mission Vission
perusahaan atau persentase kepemilikan saham yang dimiliki oleh pemegang saham internal
dan pemegang saham eksternal (Jensen dan Meckling, 1976). Menurut Haruman (2007) ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam struktur kepemilikan yaitu sebagai berikut :
a) Kepemilkan sebagian kecil saham perusahaan oleh manajemen mempengaruhi
kecenderungan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dibanding sekedar
mencapai tujuan perusahaan semata.
b) Kepemilikan yang terkonsentrasi memberi insentif kepada pemegang saham
mayoritas untuk berpartisipasi secara aktif dalam perusahaan.
c) Identitas pemilik menentukan prioritas tujuan sosial perusahaan.
d) Maksimalisasi nilai pemegang saham, misalnya perusahaan milik pemerintah
cenderung untuk mengikuti tujuan politik dibanding tujuan perusahaan.
Struktur kepemilikan dalam suatu perusahaan terdiri dari kepemilikan manajerial,
kepemilikan institusional dan kepemilikan publik.
Struktur Kepemilikan Manajerial
Kepemilikan manajerial (Diyah & Erman. 2009) sangat bermanfaat dimana manajer
juga ikut ambil bagian dalam kepemilikan saham perusahaan. Manajer kemudian akan
berusaha lebih baik untuk meningkatkan nilai perusahaan sehingga manajer dapat menikmati
sebagian keuntungan yang menjadi bagiannya tersebut. Kepemilikan manajerial adalah
proporsi pemegang saham dari pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan
keputusan perusahaan (direktur dan komisaris). Adanya kepemilikan manajemen dalam
sebuah perusahaan akan menimbulkan dugaan yang menarik bahwa nilai perusahaan
meningkat sebagai akibat kepemilikan manajerial yang meningkat.
Kepemilikan oleh manajerial yang besar akan efektif memonitoring aktivitas
perusahaan. Shliefer dan Vishny, 1988 (dalam Siallagan dan Machfoedz, 2006) menyatakan
bahwa kepemilikan saham yang besar dari segi nilai ekonomisnya memiliki insentif untuk
memonitor. Menurut Jensen dan Meckling (1976), ketika kepemilikan saham oleh
manajemen rendah maka ada kecenderungan akan terjadinya perilaku oportunistik manajer
yang meningkat akan juga. Adanya kepemilikan manajerial terhadap saham perusahaan
dipandang dapat menyelaraskan potensi perbedaan kepentingan antara manajemen dan
pemegang saham lainnya sehingga permasalahan antara agent dan principle diasumsikan
akan hilang apabila seorang manajer juga sekaligus sebagai pemegang saham. Proporsi
saham yang dikontrol oleh manajer dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Kepemilikan manajerial akan mensejajarkan kepentingan antara manajemen dan
pemegang saham, sehingga semakin besar proporsi kepemilikan oleh manajerial maka
manajemen akan lebih giat untuk kepentingan pemegang saham yang sebenarnya adalah
dirinya sendiri (Faqih, 2008 dalam Primasari, 2011 ).
Struktur Kepemilikan Institusional
Menurut Tarjo (2008) dalam Adriani (2011), kepemilikan institusional adalah
kepemilikan saham perusahaan yang dimiliki oleh institusi atau lembaga seperti perusahaan
asuransi, bank, perusahaan investasi dan kepemilikan institusi lain. Kepemilikan institusional
memiliki arti penting dalam memonitor manajemen karena dengan adanya kepemilikan
institusional akan mendorong peningkatan pengawasan yang lebih optimal. Monitoring
tersebut tentunya akan menjamin kemakmuran bagi pemegang saham, pengaruh kepemilikan

27. ‘18
27 Strategic Management
Mission Vission
institusional sebagai agen pengawas ditekan melalui investasi mereka yang cukup besar
dalam pasar modal. Adanya kepemilikan oleh investor institusional akan mendorong
peningkatan pengawasan yang lebih optimal terhadap kinerja manajemen, karena
kepemilikan saham mewakili suatu sumber kekuasaan yang dapat digunakan untuk
mendukung keberadaan manajemen (Kartikawati, 2009 dalam Primasari, 2011). Selain itu,
dengan adanya peningkatan kepemilikan institusional menyebabkan kinerja manajerial
diawasi secara optimal dan terhindar dari perilaku oportunistik. Distribusi saham antara
pemegang saham dari luar seperti institusional investor juga dapat mengurangi Agency Cost.
Struktur Kepemilikan Publik
Untuk mencapai tujuan utama suatu perusahaan yaitu meningkatkan nilai
perusahaannya, diperlukan pendanaan yang dapat diperoleh baik melalui pendanaan internal
maupun pendanaan eksternal. Sumber pendanaan eksternal yang dimaksud di atas dapat
diperoleh antara lain melalui saham dari masyarakat (publik). Untuk menggerakkan ekonomi
secara riil tidak bisa hanya dari konsumsi, secara fundamental diperlukan investasi. Salah
satunya adalah investasi di pasar modal.
Berdasarkan fakta, pasar modal Indonesia digerakkan oleh investor dengan jumlah
terbatas. Hal ini menunjukkan bahwa pasar modal Indonesia belum berakar. Pemerintah perlu
memberikan perhatian terhadap pengembangan pasar modal, dengan tujuan untuk
membangun pasar modal kita yang efisien dan berdaya saing kuat. Salah satu alternatif untuk
mengatasi permasalahan ini yaitu dengan meningkatkan proporsi kepemilikan saham oleh
masyarakat (publik). Penyertaan saham oleh masyarakat mencerminkan adanya harapan dari
masyarakat bahwa pihak manajemen perusahaan akan mengelola saham tersebut dengan
sebaik- baiknya dan dibuktikan dengan tingkat laba dan kinerja perusahaan yang baik.
Kepemilikan publik menunjukkan besarnya private information yang harus dibagikan
manajer kepada publik. Private information tersebut merupakan informasi internal yang
semula hanya diketahui olehmanajer, seperti standar yang dipakai dalam pengukuran kinerja
perusahaan, keberadaan perencanaan bonus, dan sebagainya. Publik mempunyai peran
penting dalam menciptakan well-functioning government system karena mereka memiliki
financial interest dan bertindak independen dalam menilai manajemen. Semakin besar
persentase saham yang ditawarkan kepada publik, maka semakin besar pula internal yang
harus diungkapkan kepada publik sehingga kemungkinan dapat mengurangi intensitas
terjadinya manajemen laba.

28. ‘18
28 Strategic Management
Mission Vission
Dafar Pustaka
Adriani. 2011. Penagihan Pajak: Pajak Pusat dan Pajak Daerah. Bogor: Ghalia Indonesia
Drucker, Peter F. 2000. The Leader of the Future (Pemimpin masa depan). Jakarta : Elex
Media Komputindo.
Diyah Pujianti Dan Erman Winandar. 2009. Pengaruh Struktur Kepemilikan Terhadap Nilai
Perusahaan: Keputusan Keuangan Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Ekonomi Bisnis
Dan Akuntansi Ventura, Vol. 12. No.1, H. 71-86
Gaspersz, Vincent. 2003. Manajemen Bisnis Total - Total Quality Management. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Haruman, Tendi dan Sri Rahay. 2007. Penyusunan Anggaran Perusahaan. Yogyakarta: Edisi
Kedua, Graha Ilmu.
Jensen, Michael C. dan Meckling. William H. 1976. Theory of The Firm: Managerial
Behavior,Agency Cost, and Ownership Structure, Jurnal of Financial Economics, Vol. 3,
No.4, October pp. 305-360.
Kaplan, Robert S & David P Norton. 2000. Balance Scorecard; Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Jakarta : Erlangga.
Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan, Implikasi dan Kontrol.
Edisi 9, Jilid 2. New Jersey : Prentice Hall, Inc.
Kuncoro, Murdrajat. 2006. Ekonomi Pembangunan. Jakarta : Salemba.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi, (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk), Edisi Bahasa
Indonesia. Yogyakarta: ANDI
Miller, Alex R and Gregory G Dess. 1996. Strategic Management. New York : McGraw-Hill
Mintzberg, Henry. 2000. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Financial
Times Prentice Hall.
Moeljono, Djokosantoso. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta : Elex
Media Komputindo.
Pearce J.A & Robinson R.B. 2008. Strategic Management, Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian, Buku 1, Jakarta : Salemba Empat.
Prasetyo C, Benedicta J. 2004. Perancangan strategy map. Jakarta: Gramedia Pustaka.
Primasari, Bardarita Pulung, 2011. Analisis Pengaruh Kepemilikan Manajerial, Kepemilikan
Institusional, dan Keputusan Pendanaan Terhadap Nilai Perusahaan (Studi Empiris pada

29. ‘18
29 Strategic Management
Mission Vission
Perusahaan Perbankan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia periode 2007-2009).
Surakarta: Skripsi terpublikasi Univesitas Sebelas Maret.
Rangkuti, Freddy.2000. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : Gramedia
Pustaka Utama.
Rampersad. 2005. Personal Balanced Scorecard: The way to individual happiness, personal
integrity, and organizational effectiveness. North Carolina :Information Age Publishing.
Rosyada, Dede et al. 2003. Demokrasi, Hak Asasi Manusia Dan Masyarakat Madani.
Jakarta: ICCE UIN Syarif Hidayatullah.
Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Strategik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi
Non Profit. Jakarta: Grasindo.
Siagian,S.P. 1995. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta.
Siallagan, Hamongan dan Machfoedz, Mas’ud. 2006. Mekanisme Corporate Governance,
Kualitas laba dan Nilai Perusahaan. Padang: Simposium Nasional Akuntansi.
Sumarto Hetifa Sj. 2003. Inovasi, Partisipasi dan Good Governance. Bandung: Yayasan
Obor Indonesia.
Wheelen, T.L. dan Hunger, J.D. 2013. Strategic Management and Business Policy 13th
Edition. USA : Prentice Hall International (UK) Limited
Wibisono. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan. Jakarta: Erlangga.
Yuwono, Sony & Sukarno, Edy & Ichsan, Muhammad. 2004. Balanced Scorecard: Menuju
Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Media Electronic :
Adin Dewanto, 2010. http://e-journal.uajy.ac.id/1739/3/2EM16024.pdf (accessed 16 march
2018 ; 14:00)
Ardiprawiro, 2014.
http://ardiprawiro.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/41687/Bab+2+Manstra.pdf
(accessed 17 march 2018; 08:00)
Herman Saer, 2008. http://digilib.itb.ac.id/files/disk1/633/jbptitbpp-gdl-hermansaer-31625-3-
2008ts-2.pdf (accessed 17 march 2018; 18:00)

30. ‘18
30 Strategic Management
Mission Vission
Mukhyi, 2005.
http://mukhyi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/18978/BUDAYA+PERUSAHAAN.pdf
(accessed 16 march 2018. 13:00)
Saputra, SA. 2013. http://e-journal.uajy.ac.id/259/3/2EM17291.pdf (accessed 17 march 2018;
20:00)
Saylor. 2011. http://saylor.org/site/wp-content/uploads/2011/06/BUS208-4.2.pdf (accessed
18 march 2018. 10:00)
Syailendra, Noor. 2008. http://noorsyailendra.blogspot.co.id/2008/09/blog-post.html
(accessed 18 march 2018. 09:00)
Thomson, TM. http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf (accessed 18 march 2018 :
12:00)