Modelli di maturità e agilità: due filoni metodologici e di business che hanno occupato e occupano le menti pensanti della comunità informatica da anni. Certamente non è facile coniugare maturità ed agilità, almeno per come i vari Capability Maturity Model sono stati pensati fino ad oggi. Le mode si susseguono e le tifoserie degli approcci strutturati e quelli degli approcci fluidi e leggeri sono sempre pronte a battersi in nome del “miglior sistema o approccio” possibile. La cattiva notizia è che non ci può essere un vincitore, la buona è che non ci serve un vincitore. Il concetto di adeguatezza permette di superare la dicotomia. Il concetto di adeguatezza è una evoluzione del concetto di maturità perché mette in relazione le proprietà di un sistema (quanto è maturo sui vari fronti) rispetto all’ambiente in cui il sistema è calato (adeguatezza al contesto). Un approccio non è vincente “sempre e dovunque” lo è in certe circostanze che caratterizzano il contesto dell’ecosistema in cui si opera. I dinosauri erano vincenti o perdenti rispetto ai mammiferi? La risposta deve prendere in considerazione il contesto in cui vivevano: in un contesto i dinosauri sono stati drammaticamente vincenti ed in un altro assolutamente perdenti. Il mondo del business ICT non è omogeneo, è necessario che dei dinosauri convivano con dei mammiferi e ognuno nella sua nicchia ecologica prospererà e vincerà. Essere adeguati significa avere un perfetto match tra richieste ambientali e proprietà del sistema. Il concetto di adeguatezza mette in relazione le capacità adattive di un organismo (sistema metrico, organizzazione aziendale) con le caratteristiche del contesto in cui deve agire e prosperare. Se un contesto vuole comportamenti informali e adattivi è inutile pretendere di formalizzare tutto e irrigidire i processi. Se i requisiti sono turbolenti in sé è inutile cercare di catturarli con un requirements management da progetto militare… e così via E’ fondamentale, quindi, non tendere a scale progressive e fisse di maturità legate a prassi e comportamenti da possedere a certi livelli crescenti. La maturità deve essere quella adeguata al contesto. Troppa maturità, come troppa qualità, può uccidere. Occorre possedere quelle caratteristiche che sono vincenti nel mercato in cui si opera.

1. Roberto Meli
Essere adeguati è meglio
che essere maturi !

2. Amministratore Delegato
Roberto Meli
2

3. Scaldiamo i motori…
3
dpo.it/prova

4. Di cosa parliamo ?
Maturità Adeguatezza

5. Modelli di maturità
© Prado
È insito nei modelli di
maturità il concetto di
evoluzione a passi,
seppure mitigato da
assetti variabili. La
tensione è verso il
passaggio di livello…
obiettivo ultimo: il
paradiso che si trova
spesso al 5° piano.
Ad esempio: Prado PMMM

6. Modello di adeguatezza
L’enfasi è sull’adeguatezza al
contesto. La performance è
alta quanto più il sistema è
adeguato all’ambiente in cui
vive. La tensione è verso il
comportamento adattivo, le
prassi più «mature» e
strutturate, a volte, sono
controproducenti in un
contesto specifico. il paradiso
può trovarsi a tutti i piani
della scala di maturità.

7. Quale mezzo di navigazione è migliore ?
La risposta del consulente: … dipende !

8. Una inutile competizione
La cattiva notizia è che non ci può essere un vincitore,
la buona è che non ci serve un vincitore.

9. Quello che serve è…
Troppa maturità, come troppa «qualità», come troppa strutturazione,
come troppa agilità etc. possono uccidere. Occorre possedere quelle
caratteristiche che sono vincenti nel mercato in cui si opera.

10. Adeguatezza
Il concetto di adeguatezza è una
evoluzione del concetto di maturità perché
mette in relazione le proprietà di un
sistema (quanto è maturo sui vari fronti)
rispetto all’ambiente in cui il sistema è
calato (adeguatezza al contesto). Un
approccio non è vincente “sempre e
dovunque” lo è in certe circostanze che
caratterizzano il contesto dell’ecosistema
in cui si opera.

11. I dinosauri erano vincenti o perdenti
rispetto ai mammiferi ?
La risposta deve prendere in
considerazione il contesto in cui vivevano:
in un contesto i dinosauri sono stati
drammaticamente vincenti ed in un altro
assolutamente perdenti. Il mondo del
business ICT non è omogeneo, è
necessario che dei dinosauri convivano
con dei mammiferi e ognuno nella sua
nicchia ecologica prospererà e vincerà.a.
dpo.it/chivince

12. Il Project Management è stato oggetto, negli ultimi anni,
di un forte processo di standardizzazione metodologica.
• best practices tramandate da PM a PM
• scambi di esperienze tra aderenti ad associazioni
professionali
• produzione e diffusione di standard internazionali “de facto”
• produzione e diffusione di standard internazionali “de iure”
(ISO-ANSI-UNI)
• certificazioni delle competenze
• Maturity Models (CMM-I – OPM3 - PRADO)

13. Un rischio
Interpretare uno standard o un metodo consolidato nel
mercato come un libro magico di ricette applicando le
quali nessun progetto potrà mai fallire !

14. Tipici luoghi comuni
• Per la riuscita di un progetto una buona pianificazione è essenziale !
• Come si può avere successo senza un controllo puntuale ?
• Non c’è nulla che conti più dell’attenzione alle risorse umane…
• Il coinvolgimento dell’utente è la chiave del successo
• Non puoi controllare ciò che non misuri !
• ……
dpo.it/verofalso

15. Vero e falso allo stesso tempo
• Ad esempio: “Per la riuscita di un progetto una buona
pianificazione è essenziale !”
• ma:
• Spingendosi a quale granularità di WBS (taglia del WP)?
• Utilizzando quali strumenti (WBS, GANTT, PERT, ..)?
• Con quale grado di formalismo relazionale?
• Coinvolgendo o no i partecipanti nella formulazione del piano ?
• Ripianificando ogni quanto tempo?

16. L’esperienza insegna:
Progetti diversi richiedono
modalità di gestione diverse

17. Di conseguenza…
La capacità di diagnosticare le diverse situazioni e
saper sviluppare risposte di gestione flessibili ed
adattabili è una delle più critiche nel contesto socio-
tecnico attuale.

18. Ma a quale livello ?

19. Su quali elementi modulare la risposta ?

20. Un approccio situazionale al PM
Il Project Manager – Franco Angeli - 2010

21. Modello Waterfall

22. Modello incrementale

23. Modello evolutivo

24. I Modelli sono tutti legittimi ?
Fattori Modello di Sviluppo
Tempi Complessità Incertezza Soluzione
unica
Incrementale Evolutivo
Normali Semplice Certo x
Incerto x
Complesso Certo x
Incerto x
Limitati Semplice Certo x x
Incerto x
Complesso Certo x
Incerto x

25. Ma parliamo ora di sistemi di misura di
supporto al software management

26. Piano delle
misure

27. Benefici nel formalizzare un ICT-MS
• Ricondurre l’esercizio della funzione metrica all’interno dei meccanismi
abituali ed espliciti per l’assegnazione delle risorse aziendali e la
gestione delle priorità (budget annuale)
• Forzare l’utilizzo di una logica di ritorno dell’investimento per tutte le
iniziative metriche
• Assegnare risorse stabili seppur dinamiche al raggiungimento degli
obiettivi
• Fornire un quadro di riferimento ed una prospettiva di carriera per il
personale specializzato in misurazione

28. Benefici nel formalizzare un ICT-MS
• Ridurre al minimo l’impatto del turnover del personale
sull’erogazione dei servizi metrici
• Capitalizzare gli investimenti formativi
• Favorire l’identificazione da parte dell’organizzazione di un
punto di riferimento per tutti i temi legati alla misurazione
• Rendere più omogenea la pratica di misurazione attraverso
i vari enti aziendali che si occupano di ICT

29. Le funzioni principali di un ICT-MS
• Curare la definizione, individuazione e mantenimento
dei processi, metodi, tecniche, modelli cognitivi e
strumenti necessari alla misura e stima del software
• Diffondere la conoscenza necessaria
• Erogare servizi metrici alle strutture di linea

30. Servizi per il Top Management
• Benchmarking interno
• Benchmarking esterno
• Dimensionamento patrimoniale
• Reportistica multilivello
• Nutrimento Balanced Scorecard
• Misura del «valore» per il business

31. Servizi per il Project Manager
• Dimensionamento Progetto
• Stima iniziale
• Stima in corso d’opera
• Misura a consuntivo
• Misura delle Variazioni
• Qualificazione prodotti
• Supporto nelle previsioni di impegno, durata, staff e
costo
• Supporto nella stesura dei contratti
• Supporto nella eventuale gestione di contenziosi

32. Servizi per il Service Manager
• Dimensionamento Servizi
• Stima iniziale
• Misura in esercizio
• Qualificazione Servizi
• Dimensionamento e verifica Service Level Agreement
• Identificazione e misura Key Performance Indicator
• Supporto nelle previsioni di impegno, durata, staff e costo
• Supporto nella stesura dei contratti
• Supporto nella eventuale gestione di contenziosi

33. Le variabili che influenzano la scelta
Capacità
di Misura
Contesto
competitivo
Rilevanza
dell’Outsourcing
Orientamento del Management
Prassi contrattuali

34. Strumenti /
Infrastrutture
Metodi & Tecniche
Strutture
organizzative
Motivazioni
Sistemi
informativi
Know-howProcessi
Sistema Metrico
Gli elementi da modulare

35. Un modello di assessment

36. titolo