Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di proporre alla vostra attenzione riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.
L'analisi dei processi costituisce un'attività chiave per essere critici sul proprio operato, per individuare attività che non forniscono alcun valore aggiunto, per portare avanti un programma di miglioramento. Per essere concreti ed oggettivi è necessario che l'analisi oltre a valutazioni di tipo qualitativo e organizzativo produca dei valori numerici che permettano di sostenere con maggior forza iniziative di miglioramento, soprattutto se devono essere supportate da investimenti.
L’utilizzo di software CRM è in costante crescita a livello globale. Anche in Italia si conferma una delle tecnologie prioritarie nelle quali investire, dopo i Big Data e la Business Analytics. Ma le aziende italiane sono pronte? Un articolo che analizza i dati dell'Osservatorio CRM 2015, una ricerca realizzata da C-Direct Consulting con l’obiettivo di approfondire la maturità delle aziende italiane nella gestione strategica, operativa e tecnologica della propria Customer Base e dei relativi dati tramite i sistemi CRM.
L'analisi dei processi costituisce un'attività chiave per essere critici sul proprio operato, per individuare attività che non forniscono alcun valore aggiunto, per portare avanti un programma di miglioramento. Per essere concreti ed oggettivi è necessario che l'analisi oltre a valutazioni di tipo qualitativo e organizzativo produca dei valori numerici che permettano di sostenere con maggior forza iniziative di miglioramento, soprattutto se devono essere supportate da investimenti.
L’utilizzo di software CRM è in costante crescita a livello globale. Anche in Italia si conferma una delle tecnologie prioritarie nelle quali investire, dopo i Big Data e la Business Analytics. Ma le aziende italiane sono pronte? Un articolo che analizza i dati dell'Osservatorio CRM 2015, una ricerca realizzata da C-Direct Consulting con l’obiettivo di approfondire la maturità delle aziende italiane nella gestione strategica, operativa e tecnologica della propria Customer Base e dei relativi dati tramite i sistemi CRM.
L’edizione 2014 della CIO Survey, realizzata da NetConsulting e sponsorizzata da Accenture, HP e Telecom Italia, fornisce un quadro delle principali priorità e aree di investimento in ambito ICT delle aziende italiane del settore privato.
Presentazione 4 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
Internazionalizzazione delle Reti di Imprese
Luciano Consolati - AICQ ER, responsabile reti di Unimpresa
Conferenza Prof. Andrea Sianesi - Scenari e trend di evoluzione nel supply ch...Concordia Srl
SCENARI E TREND DI EVOLUZIONE NEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Nella presentazione si procederà all’illustrazione dei principali link tra scenari e ricadute sul SCM: tra gli scenari si annoverano ad esempio la Globalizzazione dei sistemi logistico produttivi e la Decentralizzazione e deverticalizazione, con ricadute quali la necessità di gestire la complessità in termini di articolazione societaria, la necessità di gestire la coesistenza di filiali e plant “nel mondo” ed il fabbisogno di visibility; un altro trend è la priorità alla competizione sul tempo senza dimenticarsi il costo, che si traduce in fabbisogno di sistemi che assicurino sia date di consegna “veritiere”, sia ottimizzazione dei piani, in fabbisogno di integrare controllo capacità e controllo disponibilità di materiali in sede di Planning ed infine nella necessità di Integrazione (visibility) dello shop floor interno e degli avanzamenti presso i partner esterni; infine la competizione sempre di più sulla diversificazione, fatto che porta alla “mass customization” in quasi tutti i settori, e quindi gamme sempre più ampie, prodotti sempre più complessi e personalizzati e ciclo di vita dei prodotti sempre più breve, fattori che si traducono in un fabbisogno di supportare il pianificatore e/o programmatore con strumenti agili (tempi di risposta veloci), orientati alla simulazione e che che assicurino la massima visibilità sugli avanzamenti, nonché in fabbisogno di gestire l’incertezza (portafogli certi solo a breve) ed in fabbisogno di velocity nel processo decisionale.
A valle di questa illustrazione di scenari e ricadute si analizzerà quali sono le principali critical issues che oggi i Supply Chain Manager devono affrontare per riuscire a soddisfare i propri compiti critici.
Relatore: Prof. Andrea Sianesi | Professore ordinario di Supply Chain Management e Associate Dean della School of Management del Politecnico di Milano. Autore di più di 100 pubblicazioni scientifiche e numerosi libri su temi di gestione industriale.
Da più di 25 anni svolge attività di consulenza direzionale sui temi di Operations & Supply Chain Management in Europa e Asia.
Membro di CdA e di comitati esecutivi di aziende multinazionali e organismi accademici nazionali e internazionali.
E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
L’edizione 2014 della CIO Survey, realizzata da NetConsulting e sponsorizzata da Accenture, HP e Telecom Italia, fornisce un quadro delle principali priorità e aree di investimento in ambito ICT delle aziende italiane del settore privato.
Presentazione 4 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014Piero Mignardi
Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
Internazionalizzazione delle Reti di Imprese
Luciano Consolati - AICQ ER, responsabile reti di Unimpresa
Conferenza Prof. Andrea Sianesi - Scenari e trend di evoluzione nel supply ch...Concordia Srl
SCENARI E TREND DI EVOLUZIONE NEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Nella presentazione si procederà all’illustrazione dei principali link tra scenari e ricadute sul SCM: tra gli scenari si annoverano ad esempio la Globalizzazione dei sistemi logistico produttivi e la Decentralizzazione e deverticalizazione, con ricadute quali la necessità di gestire la complessità in termini di articolazione societaria, la necessità di gestire la coesistenza di filiali e plant “nel mondo” ed il fabbisogno di visibility; un altro trend è la priorità alla competizione sul tempo senza dimenticarsi il costo, che si traduce in fabbisogno di sistemi che assicurino sia date di consegna “veritiere”, sia ottimizzazione dei piani, in fabbisogno di integrare controllo capacità e controllo disponibilità di materiali in sede di Planning ed infine nella necessità di Integrazione (visibility) dello shop floor interno e degli avanzamenti presso i partner esterni; infine la competizione sempre di più sulla diversificazione, fatto che porta alla “mass customization” in quasi tutti i settori, e quindi gamme sempre più ampie, prodotti sempre più complessi e personalizzati e ciclo di vita dei prodotti sempre più breve, fattori che si traducono in un fabbisogno di supportare il pianificatore e/o programmatore con strumenti agili (tempi di risposta veloci), orientati alla simulazione e che che assicurino la massima visibilità sugli avanzamenti, nonché in fabbisogno di gestire l’incertezza (portafogli certi solo a breve) ed in fabbisogno di velocity nel processo decisionale.
A valle di questa illustrazione di scenari e ricadute si analizzerà quali sono le principali critical issues che oggi i Supply Chain Manager devono affrontare per riuscire a soddisfare i propri compiti critici.
Relatore: Prof. Andrea Sianesi | Professore ordinario di Supply Chain Management e Associate Dean della School of Management del Politecnico di Milano. Autore di più di 100 pubblicazioni scientifiche e numerosi libri su temi di gestione industriale.
Da più di 25 anni svolge attività di consulenza direzionale sui temi di Operations & Supply Chain Management in Europa e Asia.
Membro di CdA e di comitati esecutivi di aziende multinazionali e organismi accademici nazionali e internazionali.
E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.
SIMCO: COME REALIZZARE UNA «LEAN SUPPLY CHAIN» i 10 punti e gli elementi chia...Simco Consulting
L’integrazione dei fornitori: i 10 passi fondamentali per ottenere una “lean supply chain”
La maggior parte delle aziende appartenenti ai diversi settori industriali che hanno impostato il proprio sistema produttivo secondo i principi e le tecniche della “lean manufacturing”, si dichiara non soddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori.
Spesso l’implementazione dei principi “lean” nell’ambito della propria realtà produttiva fa emergere e mette in risalto le carenze e le criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione costi e quindi di competitività che il mercato ed il cliente finale richiede.
Queste aziende, pur essendo consapevoli di avere nella gestione ed integrazione dei fornitori un punto critico nel cammino verso l’eccellenza del proprio sistema logistico-produttivo, spesso non dedicano sufficienti risorse ed energie nello sviluppo e miglioramento della propria catena di fornitura.
M&IT Consulting, avendo affiancato diverse importanti aziende in percorsi di valutazione, miglioramento ed integrazione dei fornitori, ha individuato 10 punti chiave su cui le aziende dovrebbero focalizzare le proprie risorse ed energie, al fine di ottenere concretamente una “lean supply chain”.
SIMCO: L'automazione in magazzino quando conviene 23 maggio 2013 global logis...Simco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
- Cosa può fare l’automazione per il magazzino - Quali tecniche impiegare - Le diverse componenti di un magazzino automatico - Il problema del picking - Gli errori da evitare - Alcuni casi aziendali
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechiSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Il mercato in cui le Aziende si trovano ad operare rende sempre più esasperata l'attenzione al livello di servizio erogato al Cliente e, allo stesso tempo, al contenimento dei costi logistici. Non sorprende quindi che una Rete Distributiva razionale, moderna ed efficiente sia vista come un elemento chiave per il successo. Il network distributivo, la corretta allocazione delle scorte lungo la rete, la progettazione dei magazzini, la pianificazione dei trasporti devono garantire il costo più corretto per ottenere gli obiettivi prestazionali, spesso ormai di livello "top", coniugando opportunamente organizzazione e tecnologia.
SIMCO: Il Cliente il vantaggio competitivo dell'aziendaSimco Consulting
Si chiama "Cliente" l'arma vincente delle moderne aziende competitive. In uno scenario complesso fatto di domanda poco più che stabile, di tensione concorrenziale e di aumento della complessità di prodotti/servizi, tenere saldamente legata a se la clientela migliore costituisce il vero obiettivo per il successo dell'impresa. Ma quali sono i clienti migliori e come riconoscerli? Come disegnare efficaci strategie di account profitability e di fidelizzazione?
Gli obiettivi della strategia di ogni azienda di successo dovrebbero essere:
Comprendere come la fidelizzazione della clientela sia importante nella dinamica competitiva
Individuare i clienti più profittevoli
Segmentare i clienti per conoscerli
Costruire un buon portafoglio clienti
Se vuole maggiore informazioni relativamente a questo caso aziendale e all'eventuale applicazione nella Sua azienda, non esiti contattarci.
SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitiveSimco Consulting
Lo scorso 9 febbraio, SIMCO ha organizzato un evento dedicato ad un nuovo approccio ai cruscotti aziendali.
L'intervento di Marco Cernuschi, responsabile dei progetti di Business Intelligence di SIMCO, pone l'attenzione sui tradizionali sistemi di reportistica che denunciano importanti carenze. Il nuovo modello di reporting deve essere in grado di fornire una base solida e condivisa per la valutazione delle prestazioni (quelle aziendali, quelle dei manager e quelle dei fornitori o outsourcer), una serie ampia di KPI (non solo monetari ma anche quelli legati agli intangibile asset), di assicurare la giusta tempestività e frequenza delle informazioni e di avere una forma comunicativa chiara e comprensibile.
La Business Intelligence é una risposta a queste nuove esigenze. La potenzialità di questi strumenti é molto elevata, purtroppo in molti casi vengono decisamente sotto utilizzati soprattutto a seguito di un approccio meramente informatico. E' necessario che l'implementazione di un sistema Business Intelligence sia supportata da una serie di competenze che da un lato conoscano le caratteristiche e le potenzialità di un prodotto di Business Intelligence ma che dall'altro sappiano individuare e impostare le giuste necessità di controllo che interessano le varie aree/funzioni aziendali.
Su questa base si delinea la soluzione di SIMCO KPM Enterprise che vuol essere una sintesi tra le competenze tipiche della consulenza di direzione e di analisi dei processi supportate da moderni strumenti software di Business Intelligence.
Nella sezione download potrete scaricare gli atti del workshop "La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive" e, comunque, per qualsiasi approfondimento su questi argomenti potete mandare una mail a Marco Cernuschi o contattarci allo 02 39325605.
SIMCO: Come prendere una decisione in un contesto organizzativo complessoSimco Consulting
Ogni decisione assunta in azienda viene presa all'interno di un contesto organizzativo, perciò bisogna innanzitutto tener presente che l'impresa è un sistema complesso: cioé un insieme di insiemi organizzati (gerarchicamente, funzionalmente o per processi) che quindi porta con sé anche una gerarchia di obiettivi.
Una decisione non é quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma é un processo con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo tra diverse alternative.
In un contesto così caratterizzato diventano necessari strumenti di analisi e supporto alle decisioni condivisi che non siano solo performanti nello sviluppo della reportistica ma che creino una vera e propria "empatia aziendale" cioé una condivisione di cultura, visione, linguaggio numeri.
Come implementare sistemi di analisi direzionale é uno spunto di riflessione su come il decision making debba diventare un vero e proprio processo se applicato in un contesto organizzativo complesso come le aziende modernamente strutturate.
SIMCO: I sistemi avanzati di picking quali sono e quando utilizzarliSimco Consulting
Tra le attività di magazzino il picking è sicuramente una di quelle più critiche sia perché assorbe gran parte delle risorse, tecnologiche e soprattutto forza lavoro, sia perché condiziona in modo significativo il livello di servizio espresso al cliente per quanto concerne accuratezza dello spedito e tempestività di risposta.
L’evoluzione delle politiche aziendali (orientate al contenimento dei costi sul versante cliente e al miglioramento del servizio sul versante fornitore) ha fatto si che, a parità di fatturato, il lavoro connesso alla preparazione degli ordini sia diventato più complicato ed impegnativo generando un considerevole aumento delle consegne e delle righe d’ordine, delle richieste urgenti, delle personalizzazioni, del corredo di informazioni associate alle merci spedite. Per questo motivo affrontare un progetto di riorganizzazione della preparazione degli ordini implica la realizzazione di un’analisi approfondita che si estende a tutti i processi di magazzino (e non solo) e lo sviluppo di soluzioni che devono avere precisi riscontri sul piano economico, organizzativo e tecnologico, sia sul versante Material Handling sia sul versante Information Technology. Lo scopo della relazione è di evidenziare i criteri guida per una corretta progettazione e di effettuare una rapida escursione tra le principali e più innovative soluzioni tecnologiche che propone il mercato, sottolineando i vantaggi e gli svantaggi: operativi, economici (investimenti e costi di gestione) e qualitativi.
SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
SIMCO: Global Logistics l'automazione in magazzino quando conviene?Simco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
Cosa può fare l’automazione per il magazzino
Quali tecniche impiegare
Le diverse componenti di un magazzino automatico
Il problema del picking
Gli errori da evitare
Alcuni casi aziendali
Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.
Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.
Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.
Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino
Ogni volta che inizio uno Studio, chiudo un cantiere logistico o consegno un progetto al Committente, rifletto sul legame che esiste fra il costo sostenuto per il progetto e il valore del risultato.
Sono molti anni che opero nel settore della consulenza e della progettazione logistica: il film che ho in testa si snoda fra soddisfazioni, difficoltà, nuove modalità e tecniche di realizzazione degli studi, ripensamenti e anche radicali revisioni di progetti svolti in precedenza con un forte impegno intellettuale e di tempo.
SIMCO: Carrelli elevatori la classifica dei primi 20 produttoriSimco Consulting
Questo mese vi proponiamo il risultato di un‘indagine, pubblicata dalla rivista Modern Material Handling, relativa ai primi 20 produttori di carrelli elevatori, componente ormai indispensabile per la movimentazione dei materiali industriali.
L’analisi effettuata ha evidenziato un netto contrasto tra le vendite di carrelli elevatori nel corso del 2008: durante i primi tre trimestri infatti, le vendite hanno visto una crescita modesta ma comunque ragionevole, mentre nel corso del quarto trimestre sono crollate a seguito della crisi economica che ha investito diversi settori industriali.
Secondo le statistiche ITA relative al 2008, gli ordini di carrelli hanno avuto un calo su scala globale pari all’8%: negli Usa (-13%), in Europa e in Oceania (- 9%), in Asia (- 5%). L'unica regione a livello mondiale che non ha subito una flessione nelle vendite è stata l'Africa.
Tuttavia non è la prima volta che si assiste ad un crollo come questo del 2008: nel 2001, in termini di fatturato, il mercato globale era diminuito di quasi il 12%, risalendo poi nel 2003 con un balzo del 13% e continuando crescere proprio fino al 2008.
SIMCO: Migliorare le prestazioni dei magazzini senza investireSimco Consulting
Il magazzino é sempre più una leva importante per la competitività al fine di migliorare il servizio e contenere i costi. Le sue prestazioni possono migliorare applicando tecnologie adeguate ed innovative sia per quanto concerne i sistemi di Material Handling sia per quanto riguarda l'Information Communication Technology.
Però le aziende non hanno sempre la possibilità di affrontare investimenti significativi (magari sono già impegnate su altri fronti) o di attivare lunghi processi di trasformazione, soprattutto in momenti in cui é necessario essere estremamente reattivi e flessibili nelle scelte. Ecco che opportuni interventi a livello organizzativo possono coniugare tempestività, bassi livelli di investimento, miglioramenti interessanti.
L'efficacia di questi interventi non é da sottovalutare ma bisogna realizzarli disponendo di un adeguato metodo di lavoro e di specifiche professionalità che sono normalmente patrimonio di una Società di Consulenza che dispone di competenze specialistiche e sufficientemente stratificate nei diversi comparti della logistica.
SIMCO: Migliorare le prestazioni dei magazzini senza investire
SIMCO: L'integrazione di filiera
1. Introduzione
Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di proporre alla vostra attenzione
riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i
gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare
l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono
necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e
comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.
Per avere una visione completa ed aggiornata dell’approccio che le aziende effettivamente
hanno nei confronti di tali tematiche, tra febbraio e marzo 2011 Aberdeeen ha intervistato
100 aziende, appunto con lo scopo di “fotografare” la situazione attuale e di raccogliere
una sensazione concreta circa i progetti di miglioramento che le aziende stesse prevedono
di implementare sui temi della collaborazione, della visibilità e dell’integrazione dei
processi di filiera.
L’evoluzione recente nei confronti dell’integrazione di filiera
Questo non è il primo report che Aberdeen ha elaborato su questo specifico tema:
crediamo sia interessante premettere alle più recenti conclusioni anche una sintetica
prospettiva delle conclusioni delle precedenti tornate.
Nell’ottobre 2009 si è visto come i vari attori della filiera (le aziende, i loro fornitori ed i
partner commerciali) cercassero già di migliorare la visibilità e le logiche di collaborazione,
per avere un flusso di merci complessivamente più efficiente, ovviamente con il fine di
ottenere margini di guadagno più alti. Infatti, si segnala come ben il 55% delle aziende
avessero lamentato di ricevere dati incompleti o non tempestivi dai propri fornitori, con la
conseguenza di avere ritardi nelle consegne e rotture di stock.
Da un’altra inchiesta di Aberdeen dell’aprile 2010, coerentemente, è poi emerso come il
principale obiettivo strategico (per quanto dichiarato dal 46% delle aziende intervistate)
fosse proprio la collaborazione e l’integrazione dei processi commerciali.
L’integrazione di filiera
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2. I dati di questo report hanno però evidenziato anche come solamente il 36% avesse
raggiunto soddisfacenti livelli di visibilità multi impresa / multi sito con i fornitori, ed adottato
processi di pagamento automatici via web (sia interni che esterni) con propri partner
commerciali.
Il presente resoconto presenta lo stato di fatto attuale della collaborazione, visibilità ed
integrazione.
Classificazione del campione delle aziende
Secondo la prassi, Aberdeen ha classificato le varie aziende intervistate in tre classi (Best-
in-Class, Average o Laggards ossia i le aziende Migliori, le aziende di Media Capacità e le
cosiddette Inseguitrici, in quanto attardate relativamente alla problematica analizzata).
Per fare ciò, ossia per stabilire l’appartenenza di un’azienda alle varie classi descritte,
sono stati utilizzati quattro criteri chiave: questi criteri riguardano aspetti operativi
(implementazione di comunicazioni elettroniche con i partner di filiera), economici (costi
logistici) e di soddisfazione del cliente (livello di servizio, rotture di stock).
I risultati di riferimento di queste tre categorie sono riportati nella Figura 1 qui sotto
riportata.
Criterio di appartenenza ad una classe Risultati prestazionali secondo i criteri presi a riferimenrto
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 79.8% dei fornitori
Best‐in‐Class: il primo 20% delle aziende con • Presentano un rateo d'ordine esatto nel 94% delle spedizioni al cliente
migliori risultati prestazionali • Decrementano le rotture di stock del 21.4% ogni anno
• Decrementano i costi logistici interni del 6.9% ogni anno.
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 61.4% dei fornitori
• Presentano un rateo d'ordine esatto nel 90.1% delle spedizioni al cliente
Average: Il successivo 50% delle aziende
• Incrementano le rotture di stock del 1.5% ogni anno
• Incrementano i costi logistici interni del 3.5% ogni anno.
• Hanno implementato comunicazioni elettroniche con il 31.8% dei fornitori
• Presentano un rateo d'ordine esatto nel 78% delle spedizioni al cliente
Laggards: Il rimanente 30 % delle aziende
• Incrementano le rotture di stock del 8.33% ogni anno
• Incrementano i costi logistici interni del 12.51% ogni anno.
Figura 1
È piuttosto interessante notare come solo le Best-in-Class siano riusciti
(contemporaneamente) a ridurre i costi ed aumentare il livello di servizio.
L’integrazione di filiera
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3. Inoltre, i risultati del sondaggio mostrano che le aziende Best-in-Class condividono diverse
caratteristiche significative, tra le quali è giusto evidenziare:
capacità di prendere decisioni basate sull’accesso ai dati dei propri fornitori maggiore
delle altre aziende (2 volte tanto)
capacità di condividere con i fornitori informazioni circa la fase del ciclo di vita del
prodotto maggiore delle altre aziende (1,5 volte tanto)
Perché le Aziende si stanno concentrando su una Supply Chain più collaborativa?
Aldilà di quelle che possono essere considerazioni più o meno generiche, è interessante
capire quelle che concretamente sono le maggiori “pressioni” che le Aziende sentono e
che le spingono ad intraprendere progetti di miglioramento nel settore specifico.
Nella Figura 2 sono infatti riassunte le principali necessità che conducono verso la
collaborazione, la visibilità e l’integrazione dei processi, nell’ottica appunto del
miglioramento nella Supply Chain.
Pressioni verso il miglioramento della Supply
Chain: le voci principali
Best‐in‐class All Others
Crescente complessità di gestire un network di 54%
business globale crescente 43%
Mancanza di integrazione che porta a poche 46%
comunicazioni con i fornitori 43%
Nuovi canali di vendita 31%
14%
Costi crescenti di logistica 23%
26%
Costi crescenti di materiali e manodopoera 15%
24%
Necessità di introdurre nuovi prodotti 15%
21%
Figura 2
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4. La pressione principale è costituta dall’incremento di complessità dovuto alla nuova
situazione, nella quale si ha generalmente a che fare con network di business più
“globale”.
Con l’espansione geografica e la maggiore complessità delle Supply Chain sono anche
aumentate i rischi legati all’affidabilità di tempi consegna, alla disponibilità delle merci, per
non parlare della volatilità del prezzo di materie prime e merci ed ai crescenti costi di
movimentazione.
Quasi la metà delle aziende Best-in-Class (ma anche di tutte le altre, in verità) indicano
come secondo punto cruciale l’inadeguata integrazione di business con i propri fornitori.
Questo porta ad incongruenze nelle comunicazioni giornaliere con i fornitori stessi,
incongruenze che includono i processi di pagamento e che finiscono col comportare
imprecisioni nella gestione degli ordini d’acquisto (ad esempio nella comunicazione di
ritardi dei tempi di consegna) ed – in ultima analisi – si riflettono sulla riduzione della
soddisfazione del cliente, causa rotture di stock ed altri problemi simili.
Secondo quasi un terzo delle aziende Best-in-Class intervistate, poi, il terzo punto cruciale
riguarda la crescita dei nuovi canali di vendita, più “diretti” rispetto a quelli “canonici”.
Questo sta necessariamente portando a cambiamenti dei processi associati ed a
miglioramenti nella collaborazione, visibilità ed integrazione delle aziende con i loro
fornitori e partner commerciali.
Le aziende che posseggono un canale di vendita “diretto” sono in grado di effettuare
spedizioni verso il negozio (nel 51% dei casi) o addirittura al cliente (nel 47% dei casi).
Questo è un chiaro segno che come la logistica di vendita si stia rapidamente evolvendo
nell’area della distribuzione, della fornitura e del trasporto, a causa (o grazie) alla crescita
della vendita multi canale.
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5. Cosa fanno quindi le aziende Best-In-Class?
Vediamo quindi quali siano le iniziative che le aziende Best-in-Class stanno
intraprendendo per migliorare la visibilità dell’intero processo e per implementare la
collaborazione con i partner di filiera, per tutte quelle attività che vanno appunto dalla
progettazione del prodotto fino alla sua spedizione.
In primis, va ricordato come ancora oggi ben il 64% delle aziende (sia commerciali che di
produzione) lamenti proprio la mancanza di visibilità globale, di collaborazione e di
integrazione con i propri fornitori.
Ciò parrebbe difficile da ottenere a causa di una serie di difficoltà, che nascono proprio dal
mancato coordinamento dell’azione, come ad esempio:
difficoltà di pianificazione della domanda, a causa di informazioni non tempestive e
male strutturate
scarsa “agilità” e reattività nei processi di approvvigionamento / acquisto dei prodotti,
che porta ad alti costi dei beni venduti e a tempi di attesa dilatati
carenze legate alla logistica distributiva ed alla gestione dei fornitori
Si noti che collaborazione, visibilità ed integrazione non possono essere ottenute con un
approccio frammentario.
Per il miglioramento del processo, dal progetto alla spedizione, è necessario che tutte le
fasi della Supply Chain siano riviste coerentemente e ciò necessariamente include tutto il
ciclo di vita del prodotto: la progettazione, lo sviluppo, la gestione dei materiali, la
pianificazione delle vendite e delle operazioni, la gestione degli ordini d’acquisto,
l’approvvigionamento, la logistica e l’implementazione di un’organizzazione di vendita.
Questo significa che si potranno avere reale visibilità e collaborazione all’interno Supply
Chain di vendita solo attraverso una serie di interventi che abbraccino tutto il ciclo di vita
del prodotto, partendo dalla fase di sviluppo, fino a quando il prodotto venduto giunge alle
mani del cliente.
L’integrazione di filiera
SIMCO SRL
Via Durando 38 - 20158 Milano tel. 02 39325605 -fax 02 39325600
E-mail: simco@simcoconsulting.it - Sito: www.simcoconsulting.it
6. Il modello PACE per le aziende Best-in-Class
La Figura 3 mostra, secondo il consolidato modello PACE (Pressures, Actions,
Capabilities, Enablers) che lega in modo chiaro le problematiche da affrontare
(Pressures), alle azioni da intraprendere (Actions), passando per le necessarie capacità
da sviluppare per arrivare alle tecnologie abilitanti di cui disporre per compiere le suddette
azioni, quanto stiano affrontando e facendo le aziende Best-in-Class sul tema della
collaborazione, visibilità ed integrazione alla Supply Chain.
Pressures Actions Capabilities Enablers
• Crescente • Integrare i processi • Capacità di • Applicazioni di
complessità del dei partner prendere decisioni gestione del ciclo di
business dovuta commerciali con i basate sull'accesso a vita del prodotto
an un crescente propri processi dati comuni con • Sistemi ERP con
network di interni fornitori e partner strumenti di
business globale • Collaborare con i commerciali pianificazione e
fornitori per • Capacità di collaborazione con i
ottenere una collaborare per via fornitori
migliore visibilità sui telematica con un • Strumenti di
processi dei fornitori gruppo di fornitori collaborazione con i
che coprono l'intero critici a monte venditori
ciclo vita del • Capacità di • Sistemi di
prodotto collaborare per via connettività con i
telematica con un fornitori basati su
gruppo di fornitori HML o EDI
non critici a monte • Dispositivi
palmari per i
responsabili
Figura 3
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7. La strategia di intervento delle Best-in-Class
Come risultato delle crescenti sfide associate all’aumento di complessità delle Supply
Chain, a sua volta dovuta a network sempre più globali, quasi la metà delle aziende Best-
in-Class (46%), ma anche delle altre categorie (48%), stanno ponendo in atto con i propri
fornitori strategie atte a sviluppare la miglior visibilità dal lato fornitore su tutto il ciclo vita
del prodotto, dalla progettazione alle fasi di spedizione. Le ragioni principali per cui le
imprese stanno perseguendo, lato fornitori, una visibilità maggiore sono ad oggi le
seguenti:
il 45% delle aziende stanno avendo un’espansione globale della Supply Chain
individuano nel fatto di avere un network di fornitori e partner lontani la ragione della
difficoltà di avere una soddisfacente collaborazione con i propri fornitori. Un network
globale comporta infatti un’enormità di enti-persone coinvolte nel ciclo vita del prodotto,
dalla progettazione alla spedizione. Maggiore complessità porta a rischi maggiori.
il 53% delle aziende è privo di una reale condivisione dei dati, di coordinazione e
trasparenza con il nucleo chiave dei fornitori a monte: la coordinazione con i fornitori
dovrebbe coprire tutte le fasi del ciclo vita del prodotto per contenere i tempi d’attesa e
la disponibilità dei prodotti ai giusti livelli.
altri problemi legati alla collaborazione coi fornitori sono la mancanza di ordini in tempo
reale o la comunicazione tempestiva di eventuali cambiamenti dei tempi di consegna,
con la conseguente incapacità di rispettare le date promesse, ad esempio a causa di
impreviste fluttuazioni della domanda o ritardo nel pagamento degli ordini.
Nella tabella seguente (Figura 4) sono illustrate le principali strategie di intervento previste
dalle aziende Best-in-Class.
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8. Visibility into Supplier‐side processes ‐ Top Best‐in‐Class strategies
Best‐in‐Class All Others
Collaborare con i fornitori per ottenere una
46%
maggiore visibilità lato fornitore che copra l'intero
ciclo vita del prodotto 48%
Integrare i processi dei partner con i propri processi 38%
interni 48%
Riorganizzare la supply chain per creare una
23%
migliore integrazione dei processi, dalla
progettazione alla spedizione 28%
Collaborare con i rivenditori per ottenere una 23%
maggiore visibilità sui loro processi 23%
23%
Implementare l'inventario gestito dai venditori
18%
0% 20% 40% 60%
Figura 4
La seconda e la terza strategia di intervento mostrate in tabella sono entrambe associate
ad adeguamenti di tecnologie e processi interni, in modo tale da incrementare la
collaborazione tra aziende e fornitori.
Per quanto riguarda la seconda strategia, che è attinente all’allineamento diretto e
all’integrazione dei fornitori o dei partner commerciali con i processi o le funzioni interne
tramite un approccio globale (design to deliver), c’è una differenza del 10% tra le risposte
delle Best-in-Class e quelle delle altre aziende.
Inoltre c’è una differenza del 5% tra le risposte delle aziende Best-in-Class e quelle delle
altre aziende per quanto riguarda la terza strategia, ossia l’organizzazione della Supply
Chain basata su specifici bisogni di collaborazione con i partner commerciali o i fornitori.
Questo in realtà dimostra solo che tale volontà è dettata dal fatto che dette aziende sono
sostanzialmente in ritardo per quanto riguarda l’adozione di un’organizzazione flessibile e
l’adeguamento gestionale nell’ottica di una maggior collaborazione con i fornitori. Molte di
queste aziende collaborano positivamente con uno o più anelli della catena, ma non con
tutti e non con un ottica che abbracci tutto il ciclo di vita del prodotto.
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