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E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?

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Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.

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E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?

  1. 1. E’ POSSIBILE AVERE PIÙE’ POSSIBILE AVERE PIÙ EFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINO SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE? Relatore: Cesare Cernuschi Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00 Pag. 1Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it c.cernuschi@simcoconsulting.it
  2. 2. SIMCO E’…SIMCO E’… Simco è una delle più importanti imprese italianeS co è u a de e p ù po ta t p ese ta a e di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali,g p , con una particolare attenzione alle attività logistiche.g Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha, , sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Pag. 2Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  3. 3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO SIMCOSIMCO Pag. 3Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  4. 4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :  LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE  L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO  L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA  PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE  LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA  FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI  I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’ Pag. 4Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  5. 5. LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO  Organizzazione del network distributivo  Master Plan e Lay Out di fabbrica  Progettazione di sistemi di movimentazione  interna   Logistica di Magazzino  Progettazione e riorganizzazione di magazzini  tradizionali e ad alto contenuto di automazione  Simulazione dinamica dei sistemi di handling  Azioni di miglioramento continuo  Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini  Previsione della domanda e gestione delle scorte Azioni di miglioramento continuo  Previsione della domanda e gestione delle scorte  Lean Production  Formazione nella Supply  Chain Pag. 5Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  6. 6. PERCHÉ QUESTO TEMA ?PERCHÉ QUESTO TEMA ? QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec e nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti? MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE … GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani: DESCRIZIONE OBIETTIVO +  IMPORTANTE SECONDO +  IMPORTANTE TERZO +  IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16% RIDURRE I COSTI 32% 34% 22% MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32% POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12% CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12% Pag. 6Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
  7. 7. INNOVAZIONE  E MIGLIORAMENTO  CONTINUO i Processo d delleprestazioni elleprestazioni top down Processo  b livellod tempo livellode tempo bottom up tempo lleprestazioni Processo combinato livellode combinato Pag. 7Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) tempo
  8. 8. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.aga , ta to da pa a e d ea a e ous g Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.). Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato: t f l l i l d hi t d ioccorre trasformare la classica leadership top‐down in iniziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere premiati per il comportamento proattivo Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione premiati per il comportamento proattivo. Pag. 8Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  9. 9. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN La teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo Pag. 9Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  10. 10. SPRECHI IN MAGAZZINO Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere valenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando: 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti delle persone non necessari5. Spostamenti delle persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata Pag. 10Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  11. 11. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI? ELIMINAZIONEELIMINAZIONE valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e  migliorare/motivare CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE  DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI valutando la congruità di organigramma, job description ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE migliorare/motivare j p sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non  aggiungono valore per i clienti PROCESSIPROCESSI APPROCCIOAPPROCCIO LEANLEAN analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,  incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti LAYOUTLAYOUT  in azienda  di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti RAPPORTI RAPPORTI  COLLABORATIVICOLLABORATIVI LEANLEAN WAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei saving QUALITA’/ QUALITA’/  ACCURATEZZAACCURATEZZA Pag. 11Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  12. 12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENOMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONO ADEGUATE  ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità (organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))  ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)  FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)  CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo  SistemaSistema premiantepremiante Pag. 12Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  13. 13. ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSI Flow chart e procedureFlow chart e procedure La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p p se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la successiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedure operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p p importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale. Infatti:  incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica  indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))  mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni  evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING Pag. 13Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  14. 14. VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTVALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART EsempiEsempi CHARTLOW CFL Pag. 14Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  15. 15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI:: è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.  DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi oo ii peggioramentipeggioramenti  C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate (umane(umane ee tecniche)tecniche)  MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio  ControllareControllare ii costicosti  ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))  DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti  PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività Pag. 15Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  16. 16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:  produttività,produttività,  tempitempi didi attraversamentoattraversamento  accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni criticheintercettando le situazioni critiche. Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali. In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonop g q ; p p p grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi del lavoro). Pag. 16Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) lavoro).
  17. 17. LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODILO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI Parole chiaveParole chiave Efficienza ProduttivitàTecniche di rilevazione Risorse del magazzinoTecniche di osservazione Studio dei metodiSistema premiante Studio dei tempiEliminazione sprechi Ergonomia del lavoro Pag. 17Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  18. 18. CONSULENZA SIMCOCONSULENZA SIMCO 3) Analisi e individuazione problematiche3) Analisi e individuazione problematiche R² = 0 8754 50  R  = 0,8754 35 40  45  pick Da 31 a 45 righe  per missione: 49 righe/ora 25  30  35  ssione di p Da 16 a 30 righe  i i 15  20  Righe/mis per missione: 40 righe/ora Da 6  a 15 righe  5  10  R Da 1 a 5 righe  per missione: 28 righe/ora ‐ ‐ 5  10  15  20  25  30  35  40  45  50  55  60  Produttività (righe di pick/ora) per missione: 16 righe/ora Pag. 18Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  19. 19. ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: Studio dei tempi e calcoloStudio dei tempi e calcolo della produttivitàdella produttività L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati: 1) Calcolo della produttività di riferimento 6 0% 5 6% 1,8% 1,3% 1,2% 2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno parzialmente) Attività produttive Attività non produttive Prelievo 4,2% 6,0% 5,6%Prelievo Percorrenza Spunta Presa in carico OT Tempo perso causa merce mancante  a vano picking Tempo perso caussa ingorghi 53,3%21,8% 4,8% Presa in carico OT Appoggio pallet in area 916 Inforco pallet Altro (terminale bloccato, parla con  altri operatori, etc.) Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di produttività circa 34 righe all’ora). La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai f bbi i li ( i id di ll 8 l ti di 6 67%) li i i ti d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e alla fatica (già compreso nei dati rilevati). Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini di produttività circa 30 righe all’ora) Pag. 19Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) di produttività circa 30 righe all ora).
  20. 20. OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI  E STRUMENTIE STRUMENTI  UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp  From to chart  Mappatura dell’intensità dei flussi  Diagrammi di Pareto  ABC incrociata  Analisi della mappatura  SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp  Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di cross docking, …  Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi d’ordine, tempi di consegna, … Pag. 20Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  21. 21. STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISI Diagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata 26 26 SPEDIZIONE tot = 157 8 30 (di cui 5 da baia) 25 (di cui 5 in baia) 45 45 pallet vuoti a terra 5 = 1 catasta plt legno vuoti 78 86 + 26 = 112 19 STACKER (1P) 16 PACKAGING PICKING in = 30 / out = 70 A BC D B C D LEGENDA: Righe out LEGENDA: Righe out Righe in SAMPLING 14 4 KER(PT) 11 11 11 VIA STAND 11 25 12 8 (6) 3 19 44 9 16 19 MAGAZZINO IN = 631 87 INGRESSO tot = 160 12 136 in = 190 out = 25678 16 50 24 VIA FILMATRICE 368 HBS 263 NWH Ore lavorate / gg : xxxx B B A  C   D A B C D AB C D A B C D A C D A BSPEDIZIONII.O. NUOVO IMBALLO CONTENITORI900/018 CONTENITORI800 ZONA 5.5 SPEDIZIONE MATERIALI AUSILIARI RIE RASTRELL. MANUTENZIONECARICABATTERIE LOCALE 940mq.950mq. CRISTALLI GABBIE 019 (lamierati) CONTENITORI013-017 (lamierati) CONTENITORI014-015 FILTRI018 SPEDIZIONIMAG.REGIONALI MAG.REGIONALI AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE CARICHILUNGHI POLMONE FILTRI018 MAGAZZINO COMAU Righe in Tonnellate Metricubi Tonnellate Metricubi AB C D 18 10 7 25 18 7 18 + 7 = 25 30 30 16 3 25 55 10 26 63 8 24 24 58 18 10 18 5 18 32 4 18 32 14 11 11 58 WEIGHING in = 128 out = 126 DE/STACKER (1P) STAGING ASSEMBLING in = 144 / out = 144 DE/STACK VIA STAND VIA STAND 9 9 7 VIA STAND VIA STAND OUT = 646 1616 + 18 = 34 WASTE in = 58 out = 58 400 HBS 246 NWH 1 AABCD ABCD B A  C  D B A    C    D ABCD B CD ZONA PALLET MAT.PESANTI ZONA 15.2 IVECO SHOP E PREZIOSI MATERIALI LOCALECARICABATTER MAGAZZINO CANCELLERIA ZONA GREZZIZONA PICKING 011 FILTRI07-03 PREIMBALLATI ATTREZZATURE FILTRI AREASCARTI/COLLAUDO MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali) 1110mq. MAGAZZINO MATERIALI AUSILIARI AUSILIARI MATERIALI MAGAZZINO CABINEELETTRICHE 03-07 30 24 1 MANUFACTURING in = 97 / out = 89 RICEVIMENTO DEP.M CANCELLERIA RICEVIMENTO COLLAUDO 100% 90% 80% OUT CROSS ANALYSIS - FASCIA A (giacenza consumi in valore € al costo)80% 70% 60% 50% 40% ORE ‐VOLUME, RIGHE  Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826 B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ (giacenza-consumi in valore, € al costo) Classe venduto (valore) 0 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% VALO “A”              “B”                              “C” Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191 C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085 Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1 045 2 305 4 102 Pag. 21Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) 0          10%      20%     30%      40%       50%      60%      70%      80%       90%     100% CODICI Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino N articoli 752 1.045 2.305 4.102
  22. 22. CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING Indice COIIndice COI 01 009 2.249 01 026 2.304 100% 01 027 2.251 01 044 1.695 100% 01 045 1.647 01 062 2.169 100% 01 063 2.720 01 080 1.670 100% 01 081 1.290 01 098 1.925 100% 01 099 1.482 01 116 1.488 100% 01 117 964 01 134 1.784 100% 01 135 1.422 2.169 L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 L0 1 L0 1 L01 010 3.267 L01 025 1.635 85% L01 028 1.499 L01 043 1.789 89% L01 046 2.042 L01 061 1.848 84% L01 064 1.467 L01 079 1.769 90% L01 082 1.752 L01 097 1.523 88% L01 100 834 L01 115 1.129 91% L01 118 1.409 L01 133 937 88% L01 136 1.968 01 011 2.251 01 024 2.282 74% 01 029 1.744 01 042 1.499 76% 01 047 2.133 01 060 2.110 73% 01 065 1.838 01 078 1.863 79% 01 083 1.178 01 096 2.103 79% 01 101 1.526 01 114 1.474 81% 01 119 1.741 01 132 1.292 77% 01 137 1.512 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L01 012 1.117 L01 023 1.929 61% L01 030 1.641 L01 041 1.680 64% L01 048 742 L01 059 2.461 59% L01 066 1.502 L01 077 1.196 69% L01 084 1.726 L01 095 1.508 66% L01 102 1.328 L01 113 1.147 68% L01 120 1.644 L01 131 2.489 67% L01 138 1.886 01 013 1.677 01 022 2.086 49% 01 031 1.637 01 040 1.494 56% 01 049 1.087 01 058 1.349 46% 01 067 1.164 01 076 2.579 60% 01 085 3.033 01 094 1.559 55% 01 103 1.509 01 112 1.607 58% 01 121 1.805 01 130 2.024 51% 01 139 1.406 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 3 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L01 014 2.783 L01 021 2.292 36% L01 032 1.249 L01 039 2.140 47% L01 050 1.981 L01 057 1.742 38% L01 068 2.036 L01 075 2.038 41% L01 086 2.077 L01 093 2.452 44% L01 104 1.713 L01 111 1.931 45% L01 122 2.218 L01 129 1.498 38% L01 140 1.755 01 015 2.920 01 020 1.769 25% 01 033 1.428 01 038 2.954 34% 01 051 2.491 01 056 1.941 25% 01 069 2.405 01 074 2.644 28% 01 087 2.126 01 092 1.963 29% 01 105 1.844 01 110 2.189 29% 01 123 1.767 01 128 1.672 26% 01 141 1.350 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L01 016 2.641 L01 019 1.740 14% L01 034 2.433 L01 037 2.580 15% L01 052 2.049 L01 055 2.061 11% L01 070 1.087 L01 073 1.935 12% L01 088 1.855 L01 091 2.485 15% L01 106 1.603 L01 109 1.632 13% L01 124 1.871 L01 127 1.565 15% L01 142 2.456 L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089 2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555 1 076 6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481 L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108 lineadi prelievo 1.076 Pag. 22Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  23. 23. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING Indice COIIndice COI PRIMA DOPO L01 008 2.732 100% L01 009 2.249 L01 008 6 100% L01 009 1 L01 007 1.844 86% L01 010 3.267 L01 007 131 100% L01 010 113 L01 006 2.575 72% L01 011 2.251 L01 006 374 99% L01 011 366 L01 005 1.968 59% L01 012 1.117 L01 005 749 97% L01 012 688 L L L L L01 004 2.202 50% L01 013 1.677 L01 004 1.249 93% L01 013 1.287 01 003 2.018 40% 01 014 2.783 01 003 2.431 86% 01 014 2.452 L0 2 L0 2 L0 2 L0 2 L01 002 2.044 27% L01 015 2.920 L01 002 3.845 73% L01 015 3.667 01 001 2.017 13% 01 016 2.641 01 001 0.041 52% 01 016 8.905 L0 2 L0 2 L0 10 L0 8 l d l Pag. 23Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) lineadi prelievo lineadi prelievo
  24. 24. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING Indice COIIndice COI 12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293 73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873 Colonne ad alto tasso di prelievo  causa peso del collo unitario elevato. 99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18 264 125 23 869 29 204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78 34 182 19 9 175 132 3 262 133 777 110 19 424 1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831 74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 1249 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142 18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29 37 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44 257 13 298 82 34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38 0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15 85 540 386 85 104 568 7 80 255 1186 149 158 28 116 376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608 298 637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0 432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52 111 6 118 1 85 22 202 471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11 82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14 408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40 205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968 3 708 163 204 156 33 89 70 34 102 109 15495 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27 100 58 64 209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69 177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15 260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673 50 564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249 279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608 2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765 Sarebbe meglio intervallare le  campate ad alto tasso di prelievo  con quelle  a basso tasso per  evitare concentrazioni di  Pag. 24Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) 450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori
  25. 25. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING Indice COIIndice COI Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza àà all inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu. 7.000  8.000  Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità 7.000  8.000  Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità I primi blocchi dovrebbero avere una densità di prelievo minore per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Gli ultimi tre blocchi hanno una frequenza di prelievo dimezzata rispetto agli altri. 4.000  5.000  6.000  ag‐nov 2011) 4.000  5.000  6.000  ag‐nov 2011) 1 000 2.000  3.000  Vani visitati (ma 1 000 2.000  3.000  Vani visitati (ma ‐ 1.000  01‐01 01‐02 01‐03 01‐04 01‐05 01‐06 01‐07 01‐08 01‐09 01‐10 01‐11 01‐12 01‐13 01‐14 01‐15 01‐16 01‐17 01‐18 01‐19 01‐20 01‐21 01‐22 01‐23 01‐24 01‐25 01‐26 01‐27 01‐28 01‐29 01‐30 ‐ 1.000  01‐01 01‐02 01‐03 01‐04 01‐05 01‐06 01‐07 01‐08 01‐09 01‐10 01‐11 01‐12 01‐13 01‐14 01‐15 01‐16 01‐17 01‐18 01‐19 01‐20 01‐21 01‐22 01‐23 01‐24 01‐25 01‐26 01‐27 01‐28 01‐29 01‐30 Pag. 25Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) Blocchi a gravitàBlocchi a gravità
  26. 26. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI 1) TRAVERSAL 2) RETURN gapg p 3) MID POINT 4) LARGEST GAP gap Pag. 26Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  27. 27. STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST – GAP RETURN PERCORRENZA: 192 mt  PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt 13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE Pag. 27Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  28. 28. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO Riduzione del dock to stock  AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)  QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass) Azioni da i t d QQ (( p )p )  CrossCross dockingdocking intraprendere  MenoMeno superficiesuperficie MenoMeno superficiesuperficie  MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce  MaggioreMaggiore efficienzaefficienza Vantaggi  ottenibili Pag. 28Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) gggg
  29. 29. STOCCAGGIOSTOCCAGGIO Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature  GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp  DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale  CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori  AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da  AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza  DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))  GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile Azioni da intraprendere  GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile  PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)  MinoriMinori spazispazi occupatioccupati  PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)  M iM i ffi iffi i Vantaggi  ottenibili Pag. 29Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)  MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
  30. 30. PICKINGPICKING Per migliorare la produttività  OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI, tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))  SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni da i d pp  PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))  PickPick && packpack intraprendere  Mi iMi iV t i  MinoriMinori percorrenzepercorrenze  MiglioreMigliore ergonomiaergonomia Vantaggi  ottenibili Pag. 30Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  31. 31. NON ULTIMO …NON ULTIMO … Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti. Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , p delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza. UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA  PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO Pag. 31Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)
  32. 32. SIMCO …SIMCO … Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro  buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :  SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600 www.simcoconsulting.it – e‐mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it Pag. 32Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

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