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SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investire

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Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.

Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.

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SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investire

  1. 1. MIGLIORARE LE PRESTAZIONIDEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it simco@simcoconsulting.it Relatore: Cesare Cernuschi Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 1
  2. 2. SIMCO E’…Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambitodell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche. Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco hasviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 2
  3. 3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 3
  4. 4. SIMCO E’ NOTA PER : LE SOLUZIONI CONCRETE L’APPROCCIO INNOVATIVO L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONE LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’ Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 4
  5. 5. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO LOGISTICA DISTRIBUTIVA » Progettazione e riorganizzazione di magazzini » Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione » Azioni per il miglioramento continuo » Previsione della domanda e gestione delle scorte » Riduzioni dei costi di trasporto » Progetti di outsourcing LOGISTICA DI PRODUZIONE » Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione » Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock » Lean production » Layout di stabilimento FORMAZIONE » Interaziendale » In house » On the job » Finanziata Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 5
  6. 6. PERCHE QUESTO TEMA ?Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre siinterviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che noncoinvolgano investimenti importanti? MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione di Direttori della Logistica americani: OBIETTIVO + SECONDO + TERZO + DESCRIZIONE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16% RIDURRE I COSTI 32% 34% 22% MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32% POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 7% 9% 12% CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 2% 6% 12% MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6% FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 6
  7. 7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI? valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità eCAPITALE UMANO migliorare/motivare ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI valutando la congruità di organigramma,ORGANIZZAZIONE job description sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non PROCESSI aggiungono valore per i clienti APPROCCIO LEAN analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, LAYOUT incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti RAPPORTI  in aziendaCOLLABORATIVI  di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti LEAN QUALITA’/ WAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei saving ACCURATEZZA Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 7
  8. 8. PRINCIPI LEANLa teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2. Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo 4. Legare tutto al cliente (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 8
  9. 9. LEAN WAREHOUSINGI principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte leattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroridi ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:occorre trasformare la classica leadership top-down ininiziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere unispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungerel’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devonoessere coach e non tiranni, e i dipendenti devono esserepremiati per il comportamento proattivo. Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 9
  10. 10. SPRECHI IN MAGAZZINOLe 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino, diventando: 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 10
  11. 11. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle responsabilità (organigramma e job descriptions) Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro (procedure) Formazione (con orientamento al raggiungimento di obiettivi) Coinvolgimento nel miglioramento continuo Sistema premiante Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 11
  12. 12. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarese esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.Infatti:  incentiva il confronto e l’analisi critica  indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia spazio a libere interpretazioni)  mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni  evidenzia i momenti decisionali critici del processo E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 12
  13. 13. VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi) FLOW CHART Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 13
  14. 14. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREL’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni èmolto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengonodei vantaggi operativi concreti per la competitività.LA MISURAZIONE PERMETTE DI: Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi o i peggioramenti Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate (umane e tecniche) Migliorare la qualità del servizio Controllare i costi Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.) Definire gli obiettivi per sistemi premianti Pianificare le risorse e le attività Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 14
  15. 15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREI principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività, tempi di attraversamento accuratezza del lavoro eseguitoE’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonograndezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico, delmagazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione deidati” Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 15
  16. 16. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI Andamento produttività al variare delle righe per missione Righe prelevate/OT 60 R² = 0,731 50 40 88 righe/ora Righe per missioneRighe/OT 30 20 59 righe/ora 10 35 righe/ora 0 13 righe/ora - 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 Produttività Produttività [righe/ora] Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 16
  17. 17. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀIl calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato inslide 5. Attività produttive Attività non produttive 1,8% 1,3% 6,0% 5,6% 1,2% Prelievo Tempo perso a causa di ingorghi Percorrenza 4,2% Spunta Tempo perso causa merce mancante a vano picking Presa in carico OT 4,8% Appoggio pallet in area 916 Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.) 21,8% Inforco pallet 53,3%Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura: • per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%) • per imprevisti (+5%) o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%) o dovuti ai materiali (mediamente +2%) o dovuti al processo (mediamente +2%) • per fatica (già compreso nei dati rilevati)Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 46 righe all’ora). Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 17
  18. 18. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI  Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo TUTTE LE AZIONI DEVONO ESSERE ORGANICAMENTE SVILUPPATE CON UN METODO CHE UNA SOCIETÀ DI E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni critiche. CONSULENZA SA BENE SVILUPPARE livello delle prestazionilivello delle prestazioni Processo Processo top down bottom up tempo tem po  Utilizzare facili strumenti operativi come:  From to chart  Mappatura dell’intensità dei flussi  Diagrammi di Pareto  ABC incrociata  Analisi della mappatura  Sviluppare una filiera collaborativa Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 18
  19. 19. STRUMENTI D’ANALISI Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata B C LEGENDA: D Righe out LEGENDA: Righe in Righe out A BC D Righe in Tonnellate SPEDIZIONI I.O. AB CARICA BATTERIE BA C D NUOVO IMBALLO Tonnellate LOCALE MAG. REGIONALI 940 mq. SPEDIZIONE SPEDIZIONI MAG. REGIONALI CRISTALLI Metri cubi Metri cubi GABBIE 019 (lamierati) CONTENITORI 013-017 (lamierati) AB C D ABC D A DISPOSIZIONE A DISPOSIZIONE AREA AREA B A C D POLMONE MATERIALI AUSILIARI CARICHI LUNGHI A DISPOSIZIONE CONTENITORI 900/018 AREA A DISPOSIZIONE ABC D MANUTENZIONE AREA 950 mq. FILTRI 018 ZONA MAGAZZINO 5.5 AB C D COMAU CONTENITORI 014-015 RASTRELL. FILTRI 018 CONTENITORI 800 LOCALE CARICA BATTERIE 1110 mq. BA C D FILTRI 03-07 FILTRI 07-03 IVECO SHOP E PREZIOSI BA C D CABINE ELETTRICHE PALLET MAT. PESANTI AREA SCARTI / COLLAUDO ABCD B CD MAGAZZINO MATERIALI AUSILIARI MAGAZZINO MATERIALI AUSILIARI A ZONA 15.2 MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali) ATTREZZATURE ABCD ZONA PICKING 011 ZONA GREZZI ABCD ZONA PREIMBALLATI DEP. MATERIALI MAGAZZINO CANCELLERIA RICEVIMENTO RICEVIMENTO COLLAUDO 100% CROSS ANALYSIS - FASCIA A (giacenza-consumi in valore, € al costo) 90% Classe venduto (valore)VALORE - VOLUME, RIGHE OUT Classe giac. Dati A B C Totale complessivo media (valore) 80% A Rimanenza media (€, al costo) € 2.365.543 € 173.773 € 28.472 € 2.567.787 Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) € 40.221.059 € 1.045.405 € 18.806 € 41.285.269 70% Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826 B Rimanenza media (€, al costo) € 53.806 € 299.197 € 87.442 € 440.445 60% Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) € 1.357.409 € 3.838.546 € 353.411 € 5.549.366 50% Venduto annuo (l) N° articoli 47.034 90 164.964 749 16.575 352 228.572 1.191 C Rimanenza media (€, al costo) € 60 € 21.255 € 104.996 € 126.310 40% Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) € 65.518 € 468.650 € 807.455 € 1.341.623 Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 30% N° articoli 4 157 1.924 2.085 Rimanenza media (€, al costo) € 2.419.408 € 494.225 € 220.910 € 3.134.543 Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 20% “A” “B” “C” Venduto annuo (€, al costo) Venduto annuo (l) € 41.643.985 877.950 € 5.352.602 234.094 € 1.179.672 57.833 € 48.176.259 1.169.877 N° articoli 752 1.045 2.305 4.102 10% 0 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% CODICI Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 19
  20. 20. L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 2.641 2.920 2.783 1.677 1.117 2.251 3.267 2.249 1.439 L01 019 L01 020 L01 021 L01 022 L01 023 L01 024 L01 025 L01 026 L01 017 7.662 1.740 1.769 2.292 2.086 1.929 2.282 1.635 2.304 L01 018 14% 25% 36% 49% 61% 74% 85% 100% L01 034 L01 033 L01 032 L01 031 L01 030 L01 029 L01 028 L01 027 2.433 1.428 1.249 1.637 1.641 1.744 1.499 2.251 1.491 L01 037 L01 038 L01 039 L01 040 L01 041 L01 042 L01 043 L01 044 L01 035 5.112 2.580 2.954 2.140 1.494 1.680 1.499 1.789 1.695 L01 036 15% 34% 47% 56% 64% 76% 89% 100% L01 052 L01 051 L01 050 L01 049 L01 048 L01 047 L01 046 L01 045 2.049 2.491 1.981 1.087 742 2.133 2.042 1.647 1.076 L01 055 L01 056 L01 057 L01 058 L01 059 L01 060 L01 061 L01 062 L01 053 1.076 7.348 2.061 1.941 1.742 1.349 2.461 2.110 1.848 2.169 L01 054 2.169 11% 25% 38% 46% 59% 73% 84% 100% L01 070 L01 069 L01 068 L01 067 L01 066 L01 065 L01 064 L01 063 1.087 2.405 2.036 1.164 1.502 1.838 1.467 2.720 1.511 L01 073 L01 074 L01 075 L01 076 L01 077 L01 078 L01 079 L01 080 L01 071 6.601 1.935 2.644 2.038 2.579 1.196 1.863 1.769 1.670 L01 072 12% 28% 41% 60% 69% 79% 90% 100% linea di prelievo L01 088 L01 087 L01 086 L01 085 L01 084 L01 083 L01 082 L01 081 1.855 2.126 2.077 3.033 1.726 1.178 1.752 1.290 1.555 L01 091 L01 092 L01 093 L01 094 L01 095 L01 096 L01 097 L01 098 L01 089 7.467 2.485 1.963 2.452 1.559 1.508 2.103 1.523 1.925 L01 090 15% 29% 44% 55% 66% 79% 88% 100% L01 106 L01 105 L01 104 L01 103 L01 102 L01 101 L01 100 L01 099 1.603 1.844 1.713 1.509 1.328 1.526 834 1.482Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) 2.782 CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING L01 109 L01 110 L01 111 L01 112 L01 113 L01 114 L01 115 L01 116 L01 107 6.481 1.632 2.189 1.931 1.607 1.147 1.474 1.129 1.488 L01 108 13% 29% 45% 58% 68% 81% 91% 100% L01 124 L01 123 L01 122 L01 121 L01 120 L01 119 L01 118 L01 117 1.871 1.767 2.218 1.805 1.644 1.741 1.409 964 1.315 L01 127 L01 128 L01 129 L01 130 L01 131 L01 132 L01 133 L01 134 L01 125 6.964 1.565 1.672 1.498 2.024 2.489 1.292 937 1.784 L01 126 15% 26% 38% 51% 67% 77% 88% 100% L01 142 L01 141 L01 140 L01 139 L01 138 L01 137 L01 136 L01 135 2.456 1.350 1.755 1.406 1.886 1.512 1.968 1.422 1.436 L01 143 5.840 L01 144Pag. 20
  21. 21. L01 001 L01 002 L01 003 L01 004 L01 005 L01 006 L01 007 L01 008 2.017 2.044 2.018 2.202 1.968 2.575 1.844 2.732 13% 27% 40% 59% 72% 86% 50% 100% PRIMA L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 2.641 2.920 2.783 1.677 1.117 2.251 3.267 2.249 linea di prelievo RIMAPPATURA POSTI PICKING L01 001 L01 002 L01 003 L01 004 L01 005 L01 006 L01 007 L01 008 10.041 3.845 2.431 1.249 749 374 131 6Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) 52% 73% 86% 97% 99% 93% 100% 100% DOPO L01 016 L01 015 L01 014 L01 013 L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 8.905 3.667 2.452 1.287 688 366 113 1 linea di prelievoPag. 21
  22. 22. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato. Sarebbe meglio intervallare lecampate ad alto tasso di prelievo con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di prelievo tra i vari operatori Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 22
  23. 23. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURAMiglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravitàall’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppovariabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu. Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità 8.000 I primi blocchi dovrebbero Gli ultimi tre blocchi hanno avere una densità di prelievo una frequenza di prelievo 7.000 minore per evitare ingorghi dimezzata rispetto agli altri. all’inizio del ciclo. 6.000 Vani visitati (mag-nov 2011) 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 - 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09 01-10 01-11 01-12 01-13 01-14 01-15 01-16 01-17 01-18 01-19 01-20 01-21 01-22 01-23 01-24 01-25 01-26 01-27 01-28 01-29 01-30 Blocchi a gravità Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 23
  24. 24. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA IL POSIZIONAMENTO DEI PRODOTTI 1) TRAVERSAL 2) RETURN gap gap 3) MID POINT 4) LARGEST GAP Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 24
  25. 25. STRATEGIE DI ROUTINGPERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST – GAP RETURNPERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 278 mt PERCORRENZA: 226 mt 13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 25
  26. 26. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO Riduzione del dock to stock Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID) Azioni da Qualificazione fornitori (Free pass)intraprendere Cross docking Meno superficie Vantaggi Messa a disposizione tempestiva della merce ottenibili Maggiore efficienza Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 26
  27. 27. STOCCAGGIO Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature Gestione della dimensione di pezzi e colli Definizione della Unità di Carico ottimale Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori Azioni da Analisi sistematica dei volumi in giacenzaintraprendere Diversificare il tipo di scaffalature se non penalizza la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc) Gestione delle locazioni a mappa mobile Pallet multireferenza (compattazione) Minori spazi occupati Vantaggi Più merce in stock (quantità e referenze) ottenibili Maggiore efficienza Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 27
  28. 28. PICKING Per migliorare la produttività Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display negozio, COI, tipologia di percorso trasversal/return, etc.) Azioni da Sincronizzazione dei rimpiazziintraprendere Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con trasportatori) Pick & pack Vantaggi Minori percorrenze ottenibili Migliore ergonomia Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 28
  29. 29. NON ULTIMO…Favorire una filiera collaborativa con fornitori (dei prodotti e deiservizi) e clienti per ottenere economie sul piano della gestione fisicadelle merci e sul piano della gestione delle informazioni.Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSEREUN VALIDO INVESTIMENTO Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 29
  30. 30. SIMCO…Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro buon proseguimento di giornataPer ulteriori informazioni potete rivolgervi a :SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it Global Logistics – 22 Novembre 2012 – Lazise (VR) Pag. 30

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