Download to read offline
SCIPorgua, CompetitiveCamp-2010, Раннее предупреждение рисков
Документ обсуждает важность конкурентного раннего предупреждения для управления бизнес-рисками, подчеркивая необходимость готовности компаний к неожиданным событиям. Упоминается, что многие компании за последние пять лет столкнулись с неподготовленностью к значительным отраслевым угрозам, акцентируя внимание на необходимости проактивного риск-менеджмента. Упомянуты методы и стратегии, такие как разведывательный мониторинг и сценарное планирование, которые могут помочь руководителям выявлять и нейтрализовать риски.
More Related Content
Similar to SCIPorgua, CompetitiveCamp-2010, Раннее предупреждение рисков
SCIPorgua, CompetitiveCamp-2010, Раннее предупреждение рисков
- 1. РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕРАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКОВРИСКОВ использование методик КОНКУРЕНТНОЙРАЗВЕДКИКОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ
- 3. ОПРОС МЕНЕДЖЕРОВ ОБ УРОВНЕРЫНОЧНЫХ РИСКОВ сообщили, что их компании как минимум один раз за последние 5 лет оказались неподготовленными к значительному событию в их отрасли признали, что в будущие 3 года угроза бизнес-риска для их компаний возрастет
- 4. Информация “Кассандра”Информация “Кассандра” Перл-Перл - ПланПлан ХарборХарбор БарбароссаБарбаросса 11 сентября11 сентября Неожиданные атаки увенчались успехом потому, что командиры оказались в плену устаревших предположений и мнений, что привело к игнорированию сигналов рискаигнорированию сигналов риска
- 5. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА –КОНКУРЕНТНАЯРАЗВЕДКА – ПРОАКТИВНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТПРОАКТИВНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА УПРЕЖДЕНИЕНА УПРЕЖДЕНИЕ Инструменты конкурентной разведки всегда используются для того чтобы как можно раньше быть готовым к изменениям на рынке
- 6. CEW – лучшийдруг CEO Competitive early warning технология работы с информацией, заставляющая менеджмент обратить особое внимание на внешние факторы. В 50-х гг. похожая система была запущена в США для раннего предупреждения о ракетном нападении со стороны Советского Союза
- 7. КОНКУРЕНТНОЕ РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕКОНКУРЕНТНОЕРАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ Процесс всесторонней интеграцииПроцесс всесторонней интеграции стратегического планированиястратегического планирования,, разведкиразведки ии действиядействия, который понуждает руководство к, который понуждает руководство к действиям для нейтрализации рисковдействиям для нейтрализации рисков «Риск – неожиданное событие или набор условий, которые значительно уменьшают способность менеджеров к внедрению назначенной бизнес- стратегии» Профессор Гарварда Роберт Саймонс
- 8. СНАЧАЛА ГРОМ ПОТОМДОЖДЬ «Слепые пятна» (blind spots) – причина возникновения рисков и источник ошибок из-за суждений, которые не соответствуют реальности ИЗМЕНЕНИЕИЗМЕНЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬНЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РИСК / ШАНСРИСК / ШАНС
- 9. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИСТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ РЕАЛИИРЫНКАРЕАЛИИ РЫНКА НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ СТРАТЕГИИНЕСОГЛАСОВАННОСТЬ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЙИ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЙ ОТРАСЛЕВОЙ ДИССОНАНСОТРАСЛЕВОЙ ДИССОНАНС • Стратегия компании больше не соответствует реальности рынка; • Мнения руководителей отстают от реальности; • Стратегии компаний перестают отвечать новым условиям; • Отрасль меняется, а компания – нет.
- 10.
- 11. КРАХ КОМПАНИИ POLAROID Яркийпример выдавливания с рынка товарами-субститутами 19481948 1960-е1960-е 1970-е1970-е 1980-е1980-е 1990-е1990-е 20012001 Основание компании Любимица Уолл-Стрит Проявка пленок за 1 час Одноразовые дешевые фотоаппараты Цифровые технологии Объявление о банкротстве
- 12. Руководители, которые прислушиваются толькок своему внутреннему голосу, назначают очень плохих риск-менеджеров.
- 13. Способы управления стратегическими рисками: доих появления – конкурентное раннее предупреждение после их появления – кризис-менеджмент Как распознать риски отраслевого диссонанса? Где лежат наивысшие риски? Что делать, чтобы отследить эти риски в реальном времени? Как побудить руководство к действию по ранним признакам?
- 14. Механизм КРП опираетсяна три взаимосвязанных шага Разведывательный мониторинг Идентификация риска Действия менеджмента
- 15. ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКАИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКА Разведывательный мониторинг ИдентификацияИдентификация рискариска Действия менеджмента Заблаговременноеопределение или моделирование драйверов изменений внешней среды, которые могут повлиять на соответствие стратегии компании рыночным условиям
- 16. Отраслевые драйверы изменений новаятехнология или наука, новое регулирование (законы и подзаконные акты) или иные правительственные и политические действия, новые социальные / демографические тренды, новое поведение конкурентов. события или переменные, управляющие энергией отрасли
- 17. Военные игрыВоенные игры–– подробное моделированиеподробное моделирование развития ситуации и реагирования на нее соразвития ситуации и реагирования на нее со стороны конкурентов (позиция конкурентов постороны конкурентов (позиция конкурентов по отношению к риску – выявление слепых пятен)отношению к риску – выявление слепых пятен) Идентификация и приоретизация рисков диссонанса СценарииСценарии –– выдвижение гипотез о том каквыдвижение гипотез о том как будет развиваться отрасль на основе спискабудет развиваться отрасль на основе списка драйверов (что произойдет)драйверов (что произойдет)
- 18. Идентификация рисков 1. Создатьсписок трендов и факторов среды 2. Идентифицировать драйверы изменений 3. Сформировать кластеры драйверов 4. Создать сценарии 5. Изучить значения изменений, опционы и решения 6. Проводить наблюдение
- 19. Драйверы изменений Неопределенности Возможные отклонения от предположений компании Результаты действия драйверов. Сценарии: Комбинациябудущих значений драйверов Диссонанс со стратегией компании Стратегический риск Идентификация функциональных политик и система действий Ожидаемые потери; матрица воздействий; влияние на структуру отрасли; позиция конкурентов в отношении события
- 20. Процесс выявления слепых пятен 1.Составить список мнений высших руководителей 2. Проанализировать факторы отрасли, безотносительно мнения высшего руководства. 3. Сопоставить результаты шагов 1 и 2. 4. Повторить ту же процедуру, составив список мнений руководства конкурентов.
- 21. Драйверы изменений Неопределенности Как бы выглядела отрасльпосле действий конкурентов? Какие слепые пятна имеются в наших допущениях относительно данной отрасли? РИСКИ / ШАНСЫ Военная игра: Что предпримут конкуренты перед лицом неопределенностей? Военная игра: Какие слепые пятна есть у конкурентов относительно драйверов изменений?
- 22. РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЙ МОНИТОРИНГ РазведывательныйРазведывательный мониторингмониторинг Идентификация риска Действия менеджмента Выявление ификсирование изменений внешней среды на ранней стадии с помощью методов конкурентной разведки. Своевременное информирование менеджмента
- 23. Разведывательный мониторинг Условия осуществления мониторинга: •Определенная культура обращения с информацией; • Планирование, тщательное управление и координация; • Четкие заданияЧеткие задания; • Следовать индикаторам; • Непрерывность.
- 24. Кто является хорошимсотрудником сети мониторинга? • Доступ. • Удобство. • Компетентность.
- 25. ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Разведывательный мониторинг Идентификация риска ДействияДействия менеджментаменеджмента Побуждение лиц,принимающих решения, к размышлениям, обсуждениям, дальнейшим исследованиям, которые могут подготовить компанию к будущим рискам
- 26. • Не вызватьнемедленное действие; • Обеспечить большую осведомленность менеджмента; • Побудить к спорам, обсуждениям, размышлениям, дальнейшим исследованиям; • По усмотрению менеджмента, перейти к планированию и заметным инициативам. Цель раннего предупреждения
- 27. Основные направления сотрудничества сменеджментом Ключевые темы разведки (Key Intelligence Topics) – основные долгосрочные потребности топ- менеджмента (направление работы на год); Оповещения - короткие сообщения о рисках и шансах, основанные на результатах мониторинга, предоставляющие прогнозы на будущее; Брифинги – регулярное информирование топ- менеджмента на кратких совещаниях с участием КР и руководства; Растяжки - механизмы для вызова действий, основанных на заранее разработанном плане.
- 28. Принципы организации КРв компании 1. Определение конкретной цели и функции (определение информационных потребностей) 2. Калькуляция бюджета: – Зарплата сотрудникам; – Оплата подписки на специздания и интернет- обзоры по отрасли (OSINT); – Создание минимум одного рабочего места с соответствующим программным обеспечением; – «Представительские» и другие текущие расходы. 3. Необходимость создания в компании культуры работы с информацией
- 29. Основатель компании Matsushita Electric КоносукеМацусита: «Неэффективно используя внутреннюю«Неэффективно используя внутреннюю информацию, вы совершаете дваинформацию, вы совершаете два смертных греха —смертных греха — ищете то, что уже найдено,ищете то, что уже найдено, и покупаете то, что можно получитьи покупаете то, что можно получить бесплатно».бесплатно».
- 30. Создание культуры работыс информацией в компании 1. Разработать и реализовать план по «продвижению» концепции КР 2. Пытаться привлечь всех «ключевых» сотрудников в программы обучения КР 3. Понять суть и воспользоваться межличностными контактами внутри компании и за ее пределами 4. Анализировать каким образом информация распространяется в организации
- 31. «Хорошая разведка приплохой стратегии может дать посредственные результаты. Плохая разведка и хорошая стратегия может привести к катастрофе» Джим Уильямс «Thinking about thinking»
- 32.