Downloaded 28 times
Uploaded byAlexei Sidorenko, CRMP
Основы управления рисками
Документ охватывает основы управления рисками и важность их понимания для руководителей, акцентируя внимание на ментальных ловушках и ошибках, которые могут возникнуть в процессе оценки рисков. Основатель риск-академии Алексей Сидоренко делится своим богатым опытом и достижениями в этой области, подчеркивая, что успешное управление рисками зависит от вовлечения сотрудников и создания культуры открытости. В документе также представлены ключевые этапы управления рисками, включая их выявление, анализ, управление и мониторинг.
Основы управления рисками
- 1. Основы управления рисками, которыенеобходимо знать каждому руководителю
- 2. Алексей Сидоренко Позвольте представится АлексейСидоренко - специалист по управлению рисками с более 12 летним опытом работы в России, Австралии, Польше и Казахстане. По курсу по управлению рисками Алексея регулярно проходят обучение студенты и предприниматели в МШУ СКОЛКОВО, МИРБИС, УСИБ, ОтУС и МФЮА. В 2013-2014 гг. проект Алексея «Риск-академия» дважды получил награду, как лучший образовательный проект в области управления рисками, а Алексей получил персональную награду, как лучший риск менеджер России. В 2013г. Алексей выпустил ГОСТ по управлению рисками в малом и среднем бизнесе и написал главу по управлению рисками для учебника по заказу Минфина. В 2012 г. Алексей записал серию телепередач по управлению рисками в предпринимательстве на телеканале Успех ТВ. В 2011 г. Алексей стал соавтором глобальной методологии по управлению рисками компании PwC и опубликовал книгу «Becoming a valuable risk manager — risk management guide», посвященную культуре управления рисками. В 2009 г. Алексей по запросу Австралийской Фондовой Биржи опубликовал пособие по управлению рисками для малого и среднего бизнеса. Алексей является членом Международных ассоциаций профессиональных риск-менеджеров (PRMIA и GARP), Ассоциации Молодых Предпринимателей России и Института внутренних аудиторов. Директор по управлению рисками, ООО «УК «РОСНАНО» Основатель компании Риск-академия expert@risk-academy.ru http://ru.linkedin.com/in/alexsidorenko 2 Риск менеджер года 2014 Лучшее внедрение СУР 2014 Лучший курс по рискам 2015 Лучший курс по рискам 2014 Лучший курс по рискам 2013 Лучший спикер, CFO-RUSSIA 2014
- 3. Управление рисками входитв топ-3 компетенций по важности по мнению нескольких тысяч руководителей компаний по всему миру Источник: PwC 15th Global CEO survey 3
- 4. При этом, управлениерисками входит в число наиболее слабо-развитых компетенций среди российских руководителей Источник: «Globe Study» ПОЧЕМУ? 4
- 5. Цель управления рисками– снижение уровня риска? ДА НЕТ Цель управления рисками – обеспечить принятие решений с учетом рисков, какие-то риски возможно понадобиться снизить, другие принять, а некоторые, наоборот, увеличить 5
- 6. Проблема большинства людей втом, что они не верят в происшествия, пока те не случаются. Это не глупость и не слабость... просто человеческая природа…
- 7. А1. Почему руководителичасто не видят риски? Чрезмерный оптимизм – свойство, которое присуще абсолютно каждому из нас (Overconfidence bias). Эта ментальная ловушка не имеет ничего общего с оптимизмом и пессимизмом, потому что даже самый отчаянный пессимист все равно будет недооценивать неопределенность. Так уж устроен наш мозг.
- 8. А1. Почему руководителичасто не видят риски? Опыт, образование и даже привычки руководителя помещают многие риски в серую зону, что означает, что многие риски будут не могут и не будут выявлены, так называемые риски-невидимки (Déformation professionnelle). Эта ментальная ловушка наводит нас на очень важную мысль – ни в коем случае нельзя выявлять риски в одиночку, это процесс, который требует вовлечения нескольких сотрудников компании.
- 9. А1. Почему руководителичасто не видят риски? Существует опасная тенденция убеждать себя и других в том, что уже принятое решение было верное, не смотря на новые вводные или промежуточные результаты (Irrational escalation, post-purchase rationalization)
- 10. А1. Почему руководителичасто не видят риски? Руководители пропускают все новые факты через призму того, что знают и во что верят – это мешает им трезво видеть новые риски (Congruence bias).
- 11. А1. Почему руководителичасто не видят риски? Руководители часто не обращают внимание на риски, которые находятся «за горизонтом» привычного планирования, потому что краткосрочная мотивация влияет на них сильнее, чем долгосрочная (Normalcy bias).
- 12. А2. Почему руководителинедооценивают риски? Руководители постоянно недооценивают риски, обещающие большую выгоду (Pseudocertainty effect). Это особенно опасная ментальная ловушка, так как, если речь идет о существенной выгоде, наш мозг становится слеп к реальным фактам и не позволяет нам трезво оценивать существенность тех или иных рисков.
- 13. А2. Почему руководителинедооценивают риски? Оценка риска зависит от изначальной формулировки риска и того вида, в котором предоставлена информация о риске (Framing). Очень важно правильно формулировать риски, так как от названия риска очень часто зависит то, как этим рисков в последствии будут управлять.
- 14. А3. Почему мыне способны управлять рисками? Иллюзия контроля над ситуацией мешает руководителям объективно оценивать риски (Illusion of control). Нам всегда кажется, что риск попасть в ДТП выше, если мы едем в такси, нежели, если за рулем мы сами. Так ли это на самом деле?
- 15. А3. Почему мыне способны управлять рисками? Считается, что если риск очевидный, то им кто-то где-то уже управляет (Wishful thinking). Пожалуй, самое частое и опасное заблуждение.
- 16. А3. Почему мыне способны управлять рисками? Часто принимаются решения, которые снижают текущие риски, но усугубляют будущие риски (Hyperbolic discounting).
- 17. А3. Почему мыне способны управлять рисками? Заблуждение руководителей о том, что они не могут предотвратить риск, препятствует эффективному управлению ими (Status quo bias). Очень странная ментальная ловушка, ведь мы то с вами знаем, что в природе не существует риска, которым нельзя было бы управлять. Не все риски можно избежать или предотвратить, но управлять можно любым. Я также называю эту ментальную ловушку – страх что-то менять.
- 18. А3. Почему мыне способны управлять рисками? Руководители считают, что негативные действия хуже/аморальнее, чем негативные бездействия (Omission bias). К сожалению, похоже у нас это уже на уровне национальной идеи – избежание ответственности за принятое решение любой ценой. Очень печально.
- 19. Что такое риск? Риск– это внешнее или внутреннее неопределенное событие, влияющее на достижение целей компании*. Каждый риски имеет понятные причины и последствия и выражается через ущерб и вероятность. * Определение дано для целей данного обучающего курса. Реальное определение можно представлено в ISO31000:2009 19
- 20. Для простоты пониманияможно заменить слово риск на угрозу, проблему, подводный камень или любой другой термин, понятный сотрудникам Полезный совет! 20
- 21. Что такое управлениерисками? 4. Мониторинг и пересмотр 1. Выявление рисков 2. Анализ и приорити- зация 3. Минимиза- ция рисков и отчетность Управление рисками – это системный подход к выявлению, анализу, минимизации и мониторингу рисков 21
- 22. ШАГ 1: Выявлениепотенциальных рисков (1/3) • Выявление рисков – определение факторов и событий, которые могут негативно повлиять на цели, поставленные проектной компанией • Риски, которые не будут выявлены на этом этапе не смогут быть минимизированы впоследствии • Выявлять риски лучше в рамках процесса планирования и бюджетирования 22
- 23. ШАГ 1: Выявлениепотенциальных рисков (2/3) Сначала… Потом… В конце… • Структурирование целей • Выявление рисков, которые могут снизить выручку, либо увеличить расходы • Выявление рисков с помощью классификатора рисков • Важный инструмент, чтобы не забыть существенные риски • Вовлечение сотрудников компании в обсуждение и управление рисками 23
- 24. ШАГ 1: Выявлениепотенциальных рисков (3/3) Описание риска Последствия от реализации риска Уровень риска Мероприятия по снижению риска Ответственность и сроки Шаг 1: Идентификация рисков Что делать с рисками после их выявления? 24
- 25. ШАГ 2: Анализи приоритезация рисков (1/6) • Приоритезация рисков – анализ рисков с целью определения наиболее критичных с точки зрения вероятности и ущерба и соответственно наиболее приоритетных • Приоритезация рисков позволяет выделить узкий спектр потенциальных рисков на которых руководству необходимо фокусироваться 25
- 26. Высокий Реализация риска можетпривести к существенному снижению стоимости компании, существенному падению выручки, существенным незапланированным расходам или репутационному ущербу для компании Средний Реализация риска может привести к среднему снижению стоимости компании, несущественному репутационному ущербу, при этом не потребовать существенных дополнительных расходов со стороны компании Низкий Реализация рисков в данной категории может привести к несущественному снижению стоимости компании Для каждого риска определяется категория ущерба… ШАГ 2: Анализ и приоритезация рисков (2/6) 26
- 27. Высокий Риск уже неоднократнореализовывался в прошлом, есть высокая степень неопределенности относительно вероятности реализации риска или присутствуют внутренние или внешние предпосылки, указывающие на то, что риск, скорее всего, реализуется в течение следующего года Средний Риск, вероятно, реализуется в течение года Низкий Низкая вероятность, что риск реализуется в течение года … и вероятность наступления такого ущерба ШАГ 2: Анализ и приоритезация рисков (3/6) 27
- 28. На основании критериевоценки формируется карта рисков Карта рисков позволяет: • Представить общую картину руководству компании • Правильно расставить приоритеты для распределения ресурсов для управления рисками • Раскрыть информацию о рисках внешних для заинтересованных сторон • Распределить ответственность за риски среди руководителей Валютные риски HR риски Юридические риски IT риски 5 Вероятность Ущерб 12 3 46 7 КонкурентыОперационные риски Налоговые риски ШАГ 2: Анализ и приоритезация рисков (4/6) 28
- 29. Анализ с помощьюметодики Галстук-Бабочка • Декомпозиция риска на причины и последствия позволяет адекватно оценить вероятность и уровень ущерба от реализации риска • Такой подход позволяет обнаружить взаимозависимости между рисками • Важно понимать, что такой подход требует определенного времени для выполнения 29 ШАГ 2: Анализ и приоритезация рисков (5/6)
- 30. ШАГ 2: Анализи приоритезация рисков (6/6) Шаг 2: Оценка рисков Что делать с рисками после их оценки? Описание риска Последствия от реализации риска Уровень риска Мероприятия по снижению риска Ответственность и сроки 30
- 31. ШАГ 3: Управлениерисками (1/4) • Реагирование на риски – разработка и внедрение мероприятий или изменений, которые могут исключить, либо снизить уровень риска • Для мероприятиях, разработанных на этом этапе необходимо определить предварительные сроки внедрения и согласовать ответственных • Иногда для реагирования на риск могут понадобиться дополнительные ресурсы, которые необходимо выделить 31
- 32. ШАГ 3: Управлениерисками (2/4) Избежание риска • Выбор альтернативного варианта с наименьшим уровнем риска • Отказ от реализации проекта или выхода на новый рынок Перенос риска • Передача или частичная передача риска другой стороне (например, путем заключения договоров страхования, хеджирования, аутсорсинга и др.), позволяющая уменьшить негативное влияние на достижение целей компании. • При этом необходимо учитывать, что репутационный риск не всегда возможно перенести. Снижение риска • Воздействие на риск путем снижения вероятности реализации риска и (или) снижения негативных последствий в случае реализации риска в будущем. Принятие риска • Компания допускает возможное наступление неблагоприятных последствий риска с определением конкретных источников покрытия ущерба от таких последствий. Способы реагирования на риск 32
- 33. ШАГ 3: Управлениерисками (3/4) Предотвращение причин и снижение вероятности наступления рисков Устранение последствий и снижение ущерба от риска 33
- 34. ШАГ 3: Управлениерисками (4/4) Шаг 3: Управление рисками Что делать с рисками после разработки планов по их снижению? Описание риска Последствия от реализации риска Уровень риска Мероприятия по снижению риска Ответственность и сроки 34
- 35. ШАГ 4: Мониторингрисков • Мониторинг рисков – периодический пересмотр рисков проекта с целью корректировки их оценок, выявления новых рисков и мониторинга статуса мероприятий по снижению рисков • Риски компании не статичны, именно поэтому мониторинг выявленных рисков проекта является важным элементом управления рисками 35
- 36. ШАГ 5. Культурауправления рисками • Культура управления рисками – создание в организации такой среды, которая бы способствовала выявлению, оценки и снижению рисков, а так же открытой коммуникации о рисках • Каким бы хорошим или простым процесс управления рисками не бы, если сотрудники и руководители его отвергают, компания не сможет управлять рисками 36
- 37. 37 1. Спрашивайте информациюо рисках с ваших сотрудников 2. Определите ответственных в компании за основные виды рисков 3. Включите компетенции по управлению рисками в индивидуальные планы развития ваших сотрудников 4. Свяжите процессы управления рисками и процесс бюджетирования 5. Поощряйте сотрудников, которые открыто коммуницируют риски до их наступления 6. Распространяйте информацию о ключевых рисках между сотрудниками
- 38. 1. Управление рисками– ответственность каждого сотрудника в компании 2. Цель управления рисками не полное устранение рисков, а своевременное выявление и снижение рисков с целью достижения стратегических целей компании 3. Управление рисками – это на 10% процесс и на 90% культура 4. Не существует бизнеса без рисков, существуют компании, которые игнорируют свои риски 5. Невозможно предугадать все риски, компания должна быть готова к неопределенности 5 золотых правил управления рисками 38
- 39. • Бесплатные ресурсыпо управлению рисками для малого и среднего бизнеса www.risk-academy.ru • Международный стандарт в области управления рисками ISO 31000:2009 • Nassim N. Taleb The Black Swan The Impact of the Highly Improbable • Nassim N. Taleb Fooled by Randomness The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets • Alexei Sidorenko, Elena Demidenko Becoming a valuable risk manager - risk management guide • Peter L. Bernstein Against the Gods: The Remarkable Story of Risk • ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство Дополнительное чтение http://goo.gl/Ft8Rz ISO31000:2009 39