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秒懂 OKR 目標管理法
本文讲述了目标与关键成果（OKR）管理方法的起源和实施, 强调了其与传统绩效考核体系（如KPI）的区别。OKR通过设定明确的目标和可量化的关键结果，促进团队合作和自主性，而非仅依赖奖惩机制。文中提到诸如Google等公司的成功案例，展示了OKR在提升组织绩效方面的有效性。
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秒懂 OKR 目標管理法
- 1. 秒懂 OKR 目標管理法 本文出自《經理人月刊》2018年 4 月號，特別企畫：一次讀懂 OKR） Summarized by Victor Huang 2019.05.08
- 2. 如何管理績效 • 管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業 一切的經營活動，最終都是為了績效。」 •既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考 核制度，是一般企業普遍的做法。 • 擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（GE），2015 年宣布不再 採用年度績效考核制度，其他企業如微軟（Microsoft）、 IBM、Adobe 等，也都紛紛跟進。
- 3. 如何管理績效 • 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成 目標？ • 你可以參考的是，近年來Google、領英（LinkedIn）、 推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業， 都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
- 4. 目標管理MBO • OKR 的發展，是由（MBO，managementby objectives）理論演變而 來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於 《管理的實踐》陳述一個情境： • 有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說 「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座 大教堂」。 • 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的 主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢 獻，以便實現理想。
- 5. 改良目標管理的模型 • 有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一 年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不 曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。 • 因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出OKR 理論，並由 矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進 Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。
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- 8. 由上而下，再落實到部門與個人 • 目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」 （objectives）與 2～4個「關鍵結果」（key results）搭配，且 不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。
- 9. 以嚴謹心態完成目標，才能因應各種挑戰 • 「嚴密思考」指的是在一個 OKR周期後，團隊不僅要檢視自己是 否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時， 必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。 如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。 • 換句話說，OKR 的思維體系，也能輔助企業貫徹願景。像是有些 領導者管理組織時，認為只要反覆傳遞一個理念（或命令），員工 最終必能理解、領悟，但部屬仍然感到困惑不解，導致組織失能。 相較之下，OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討 論，避免部門各自為政，只顧自身利益。
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- 12. 架構 OKRs 關鍵成果 Key Results 目標 Objectives 要做什麼? WHAT isto be Achieved? 該如何做? HOW do we Achieved that?
- 13. 實施結果，不必與考核連動 • 一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI了，我還需要 OKR 嗎？」如果 用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我 們自己想做的事」。 • OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前 與未來的任務分別是什麼。 • 也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估 的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。
- 14. 實施結果，不必與考核連動 • 舉例來說，某購物平台期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為 KPI 的項目之一，結果員工把網站變得更複雜，確實讓使用者「點來點 去」，雖然達成KPI（過程），但沒有朝向「網站更受歡迎」的目 標（最終成效）。 • 相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標， 發想到底有哪些事情，讓全部門願意一起努力、前進，而非拚命達 成績效。
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- 16. OKR, 傳統企業慎用 • 要想採取OKR，只有改變企業形態，顛覆「分工」與「協作」， 形成一種系統化、整合化的價值創造方式，這種方式就是流程 管理，只有流程管理才能把目標與關鍵成果統一起來。 • 流程管理是一種橫向管理模式，在流程管理的基礎上，才能採 取OKR。從成功實施OKR的企業可以發現，OKR針對的是公司、 團隊、個人，而不再是公司、部門、職位。
- 17. 認識 3 大目標管理理論 •每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。設 定目標有許多具體方式，以下比較目標管理（MBO）、目標與關 鍵成果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）的差異。
- 18. 目標與績效管理幾個關鍵概念 MBO 彼得 杜拉克提出 KPI 成為經典的績效 評估方法 PBC IBM提出 BSC Kaplan, Norton 提出 OKR JohnDoerr 將 OKRs 引入google 敏捷績效 北森首次提出 1954 1992 1995 1999 2003 2016
- 19. 理論特色 用團隊參與的方式建立目標，並 在時限內完成，且每個人需為自 己的績效負責任 每一組目標(objective)搭配2~4 個關鍵成果(key results)，讓團隊 了解要做什麼及如何做。 由上而下分配績效指標，設定績效 目標、績效考核與面談，專注績效 結果，而非過程。 理論發展 年代 1954年，由管理學之父彼得杜拉 克(Peter Drucker)提出基本概念， 強調目標的重要性。 1999年，英特爾(Intel)前執行長 安迪葛洛夫(AndyGrove)提出理 論框架。 1990年代，各家學者結合目標管理、 平衡計分卡、80/20法則理論演變 而來。 優點 運作方式估開透明，要 求員工自動自發，有利 提高團隊歸屬感。 理論簡單易懂，以「由下 至上」的方式，使團隊訂 定每個人都願意執行的目 標。 透過績效考核、評分機制， 督促員工完成任務，強調 「效率」、「效果」 缺點 目標難以量化，導致員 工不清楚如何達成，鎮 誌許多人不了解企業宗 旨。 要求目標要有挑戰性，但 並不連結績效評估系統， 因此需注意成員是否缺乏 動力。 透過績效考核，員工有可 能不擇手段，甚至背離企 業願景。 目標管理 (MBO) 目標與關鍵成果 (OKR) 關鍵績效指標 (KPI)
- 20. OKR 案例 (byGoogle) Objective Key Results 提升每位用戶的平均觀看時間 提升每天60分鐘的觀看時間 推出安卓和iOS系統的YouTube客戶端; 降低5%的視頻加載時間 提升Quorum用戶基數 增加平均每日訪問數到2000 月度獨立訪問量達到45000 從用戶那裏得到Quorum有用 的佐證 提升升級轉化率到15% 提升月活用戶到35% 70%的新用戶至少回答10個問題 改進基礎設施 使用Hubot自動發佈工具 降低請求延遲50%
- 21. OKR 案例 (Google) OKRS(1/2) 目標1：提升Quorum用戶基數 關鍵結果：NIKET, MATT • 增加平均每日訪問數到2000 • 月度獨立訪問量達到45000 目標2：從用戶那裏得到Quorum有用的佐證 關鍵結果：MATT, NIKET, REED • 提升升級轉化率 • 提升月活用戶 • 70%的新用戶至少回答10個問題 目標3：改進基礎設施 關鍵結果：NAT, REED • 使用Hubot自動發佈工具 • 降低請求延遲50% OKRS (2/2) 目標4：改進提問命中技術 關鍵結果：KAREEM, REED • 嘗試5種重要的算法改進 • 開發一個算法準確度衡量工具，實現80%的 正確命中率 目標5：更新 Quorum APP 的交互設計 關鍵結果：XANDER, NIKET • 做一個全新的版本，100%的團隊一致認可 • 至少90%的當前月活用戶同意這事針對現有 版本的明顯改進 • 發佈新的Logo的圖示，同時使用到網站， 社交媒體 • 更新應用商店的網頁和文案。
- 22. OKR打分原則 打分的範圍為0-1 • 0.7以上：目標挑戰性不足，員工完成 度較高，不利於激發其創新能力。 • 0.6-0.7：是OKR的最佳得分，表示 設置地恰到好處，員工完成了大部份 的KRs，並有一定的提升空間。 •0.4及以下：挑戰性過高，員工完成度 較低，需要考慮重新調整。 僅對KR的完成情況打分, KR的得 分即為O的得分。 評分與績效考核分離，只作為了 解項目完成進度的工具。
- 23. 總結 OKR vs.KPI OKR KPI 相同點 前提 企業存在明確的價值取向和目標 員工職責明確，也願意支付一定的考核成本 假設 員工會採取一切積極的行動努力達到事前確定的目標 指標/目標產生 在組織內部至上而下，公司與個人同時參與，共同確定指標/目標 不同點 定義 是一套定義和追蹤目標及其完成情 況的管理工具和方法、工作模式 是根據企業(功能)結構將策略目標層層展 開分解，並細化為戰術目標，來實現績 效考核的工具。 實質 管理方法(測量員工是否稱職) 績效考核工具 本質 我要做的事 要我做的事 關注點 關注的是員工有沒有好好的工作。 她存在的主要目的不是考核某個團 隊或者員工，而是時時刻刻提醒每 一個人當前的任務是什麼。 關注的是財務和非財務指標，默認工作 完成的情況對於財務的結果有直接影響， 側重考核工作量。 導向性 KRs 是產出導向而不是做事導向， 就是關注做事情的結果，而不是僅 僅關注事情做了沒有。 純粹的結果導向
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