102.08 09-問題分析解決-詹翔霖教授
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- 1. 問題分析解決問題分析解決 詹翔霖教授詹翔霖教授 1102.08.0902.08.09 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 教育經歷 政治大學科技管理研究所博士後 研究 現職 • 專欄作家 • 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔 導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 三寶教育基金會委員長 • 文化大學國企系副教授
- 3. • 中山管理教育基金會諮詢輔導顧 問 • 經濟部企業經營管理顧問協會諮 詢輔導顧問 • 經濟部中小企業處榮譽指導員 • 公爵大飯店連鎖機構 - 經理 • SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理 • 美國 NGH 催眠協會授證合格催 眠心理諮商師 • 漢來大飯店 - 餐飲部主管 • 行政院勞委會員工協助方案師 • 行政院勞委會社會專業社工訓練 師 • 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 • 幸福創業微利貸款計畫創業顧問 • 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團 顧問 • 台北市商業處創業人才培授課講 師 • 大陸國務院發展研究中心訪問教 授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教 授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 實踐大學國企系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 建國科技大學產學訓中心講座教 授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 職訓局 3 C 核心職能講師 • 中國生產力中心顧問師班授課講 師 主要經歷主要經歷
- 4. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架 構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲
- 5. 問問題— From “What a Great Idea” by Chic Thompson • 問產生問題的五個“為什麼”的問句。 • 問六個普遍性問題 What Where When Problem: How Why Who
- 6. 腦力激盪— by Alex Osborn • 腦力激盪是創意思考裡很常見的名詞，根基於延 緩評斷原則以小組形式來激發想法。 • 下列規則能讓腦力激盪有最有效的成果： – 有定義清楚的問題 – 指定專人記錄要點 – 有合適的小組組員人數 – 指定專人引導： • 延遲評斷 • 接收與記錄所有想到的主意 • 鼓勵多重思考，依別人的想法再增加自己的想法 • 鼓勵奇特的想法
- 7. 屬性表 • 屬性表是一種很棒的技巧來確定問題的所有面都能審視到，是將問題 再分成更小的問題，再從中找出新的想法。例如要改進手電筒的品質 ，可以列出下列要項： • 屬性表對於複雜產品的品質改善很有幫助，也可以和其他技巧如腦力 激盪同時使用。 特性 屬性 想法 外殼 塑膠 金屬 開關 開 / 關 開 / 關 / 近燈 電池 電力 回充式 燈泡 玻璃 塑膠 重量 重 輕
- 10. 問題 = 期待水準 ( 目標 ) – 實績水準 ( 現 狀 )
- 12. 把事做對 • 歸結後可發現共同要素為： • 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況 和問題客體的情況。 • 期望：預期達到的理想狀態。 • 現狀和期望的差異：為問題核心。 • 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問 題解決者需要嘗試查找背後原因，並提出 解釋問題的原因或者解決問題的方案，以 期解決問題。此為解決問題的動機。
- 14. 問題分析的過程 • 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定 義的方法可使用「偏離情況敘述」或「問題名稱」。 • 可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間與問題廣度。 • 問題確認─我們所試圖要解釋的是什麼？ • 地點─我們在何處觀察到？ • 時間─什麼時候發生？ • 問題廣度─有多嚴重？範圍有多廣？ 對問題加以定義 描述問題
- 17. PDCA 循環輪 Action ( 處理 ) Plan ( 計劃 ) Check ( 調查 ) Do ( 實施 ) 重點管理 5W1H (2) 按計劃實施—維持管理 ↓ 日常 管理 ↓ 管 理 決定目標 決定目標達成之方法 決定目標達成時之評估基準 (1) 偏差不能容許時採取處 置，首先採取緊急處置 消除該現象，其次防止 再發生 ( 消除原因 ) ， 回饋到其次循環 原因之追查 ↓ 對 策 ↓ 效果確認 ↓ 標 準 化 Ｑ Ｃ 改 善 步 驟 (3) 以 (1) 之 所定之評估基準 查核實施之結果 公司方針 ↓ 部門方針 ↓ 部門方針 方 針 管 理 儲存成公司之技術 水平展開 目標→實施結果→差異
- 18. PDCA 特點 ☆Plan, Do, Check, Action 計劃，實施，效果確認，行動 ☆ 企劃應完成的事情 ＝》實做，一有結果 ＝》 立即檢討，若有差異＝》採取改善 行動 ＝》再接下一循環 ☆ 四個步驟是一體的，連續的，由相同人 或單位所負責，否則常會導致無法銜接 ☆ 問題點的改進，非全面性的改革 ☆ 改善行動要有“有效性”驗証
- 19. 問題解決程序簡表 現 象 問 題 原 因 對 策 衡量、追蹤及控制改善成效 例如： 產品 O/S 的比例增高 比客戶要求的標準低 測試座清潔不良 專人定期清潔測試座 收集數據、驗證對策之有效 性及最佳清潔頻率 確認並定義問題 WHAT, WHEN, WHERE WHO, HOW, HOW MUCH 當我們觀察到……… 或發現………時 這現象是否正常？ 跟標準或目標比較的差異 ( 偏離程度 ) ？ 其差異是否不該在？ 為什麼會發生異常？ 如何改善異常？ 如何控制發生異常的原因？ 設定改善目標 並形成解決方案 分析原因 WHY
- 20. 真因 真因 真因 真因 真因 why why why why why 現在 過去 現象 看得到的，可感覺，可測量 問題 緊急處理 一次因 治標對策 ( 近因 ) ( 暫時 ) n 次因 治本對策 ( 遠因 ) ( 永久 )
- 21. 魚骨圖 ( 石川圖、特性要因圖 ) 魚頭朝左找原因，魚頭朝右找對策
- 22. 魚骨圖 v.s. 系統圖
- 23. 系統圖法 • 對策展開型 • 要素分析型
- 24. 理性思考法運用的基本條件理性思考法運用的基本條件 • 1. 定義清楚，並能為所有參與者所了解及接受 。 • 2. 實用且有好處、與工作有關，容易在日常生 活中運用。 • 3. 透過某些技術來引導，確保其作為實用工具 的成功。 • 4. 四種思考模式成了組織作業的基本部分。 • 5. 給予獎勵及個人成就感，成為自動的思考及 工作方式。 • 6. 持續性的應用，展現決心。 • 7. 應用成果的監測與評估，回饋提供有關人士 。
- 26. 問題解決能力 • 由上述架構可發現問題解決能力包含： • 1. 問題發現力：能感知任何不尋常的現象，或和過去經驗 沒有『共振』的現象， 換句話說，感知『該有的現象，卻沒 發生，不該發生的現象，卻存在』。 • 2. 原因分析力：試著聯想（水平、類似 ...... ）因果或作用 ，關係或多元關係，如關係的包含性（ inclusion ）或排他性 （ exclusion ），或性質變化的判斷、歸納。 • 3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、擴展、 重組、縮小、組合等推論，找出解決問題可能的方法或概念 。 • 4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發展的合理性。 • 5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，找出共 同的脈絡，整理，碰到類似狀況，可以省略原因分析、對策 假設及假設驗證，直接用驗證過的方法或概念來解決問題。
- 27. 問題解決具備條件 • 對問題的感知 • 能分析問題因素的構成 • 能選對問題解決的方法 • 對知識性問題具有相當 的相關知識來解決
- 28. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天 下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德