Manajemen kinerja merupakan proses sistematis yang melibatkan karyawan dalam meningkatkan efektivitas organisasi untuk mencapai tujuan dan misi. Proses ini mencakup perencanaan, pengukuran, umpan balik, dan evaluasi kinerja secara berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi. Unsur kunci dari manajemen kinerja meliputi kejelasan peran, kompetensi, lingkungan kerja, nilai-nil

1. 1
Performance Management
(Manajemen Kinerja)
Trainer:
Dadang Budiaji, MM
(Praktisi, Lecturer & Consultant HRM)

2. 2
Tentang Trainer
Dadang Budiaji, MM
Pekerjaan:
• 1997-Now : Senior Manager HRD pada perusahaan garmen
• 1990-1997: Personnel Section Head pada perusahaan tekstil
• 2004-Now : Part time lecturer pada MM Unpad
Pendidikan:
• S2: Magister Manajemen Unpad
• S1: Hubungan Internasional Fisip-Unpad
Kontak:
Email: dadangbudiaji@gmail.com, HP: 0816620647

3. 3
Kontak & Konsultasi:
•dadangbudiaji@gmail.com
•0816620647 (mobile)
•277CBE0A (BBM)

4. 4
Konten
1. Memahami performance & Performance
Management
2. Manajemen Kinerja Stratejik
3. Manajemen Kinerja SDM
4. Model Kinerja

5. 5
Artikel: Appraisal Hanya Buang Waktu?
Memasuki bulan Desember, banyak perusahaan biasanya menyiapkan appraisal (penilaian)
tahunan untuk karyawan. Kesempatan bagi para manajer untuk mengetahui kualitas anak
buahnya? Salah. Sebuah penelitian terbaru menemukan adanya kecenderungan bahwa hasil
appraisal justru digunakan oleh karyawan untuk mencari pekerjaan baru di tempat lain!
Penelitian yang dilakukan oleh Investor in People, Inggris itu melibatkan 3000 karyawan
sebagai responden dan menemukan bahwa hampir separo dari mereka yang telah menerima
hasil appraisal tidak percaya manajer mereka jujur dalam proses itu. Dan, sepertiga
menganggap penilaian tahunan itu hanya buang waktu saja, dengan seperlima tak mau
menerimanya karena merasa telah diperlakukan tidak fair.
Ditemukan juga bahwa seperempat dari karyawan yang dinilai menduga manajer mereka
sebenarnya hanya melihat penilaian tahunan itu sebagai permainan "tick box". Di samping itu,
seperlima memprotes kurangnya persiapan para manajer dalam melakukan penilaian --
menurut mereka, para manajer itu bahkan baru mulai melakukannya setelah duduk di
ruangan.
Tentu saja, tidak semua karyawan berpandangan miring. Survei masih menemukan 4 dari 10
responden yang menerima hasil appraisal sebagai sesuatu yang berguna untuk mengukur
progress. Namun, tetap saja sangat sedikit yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat
sesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut.

6. 6
Hanya seperlima yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatu
berkaitan dengan hasil penilaian tersebut, dan prosentase yang hampir sama
mengatakan bahwa bos mereka jarang atau bahkan tidak pernah menindaklanjuti
concern-nya pada hasil appraisal itu.
Feedback Rutin
Sepertiga karyawan sebenarnya percaya bahwa appraisal (tahunan) sangat
membantu. Namun, mereka lebih menyukai feedback yang sifatnya lebih rutin dari
atasan
"Kurang atau bahkan mungkin tidak adanya feedback yang lebih rutin itulah yang
menjelaskan mengapa empatpuluh persen karyawan mengaku terkejut dengan hasil
appraisal tahunan mereka," ujar salah seorang CEO Investor in People Simon Jones.
Jones menegaskan bahwa review tahunan tetap diperlukan, baik bagi pimpinan
maupun karyawan, khususnya untuk mengidentifikasi area-area pengembangan
serta membangkitkan motivasi dan engagement. Namun, diingatkan, manajer bisa
kehilangan manfaat tersebut jika tidak melakukannya dengan benar.

7. 7
"Karyawan tidak hanya mengharap kejujuran, tapi juga rutinitas, feedback
sepanjang tahun sehingga mereka tidak terkejut saat review tahunan
dilakukan," ujar dia seraya menambahkan bahwa appraisal sebaiknya
dilakukan secara seimbang dan objektif, disertai diskusi tentang target-target
dan kesempatan-kesempatan ke depan.
"Appraisal akhir tahun adalah kesempatan besar bagi manajer untuk
memastikan karyawan mereka merasa tertantang dan dihargai untuk setahun
ke depan," simpul Jones.
Pertanyaan:
1. Bagaimana komentar Anda tentang tulisan tersebut ?
2. Apa yang harus dilakukan agar suatu proses penilaian kinerja dapat mencapai
sasarannya, yakni menilai dengan tepat, efektif dan berguna bagi atasan,
bawahan dan perusahaan?

8. 8

9. 9
Kinerja, apa itu?
• Suatu hasil akhir
• Titik akhir dari kombinasi dan interaksi: orang,
sumberdaya, dan lingkungan tertentu
• Kinerja akan dinilai baik apabila interaksi tersebut
memberikan hasil dalam tingkat mutu yang
dikehendaki, pada level biaya yang disepakati dan
waktu penyerahan yang diharapkan

10. 10
Definisi PM
• Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah
lembaga yang melibatkan para karyawannya, sebagai individu
dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas
organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga
(http://www.opm.gov/perform/)
• Manajemen kinerja adalah sebuah proses siklis yang bertujuan
untuk meningkatkan kinerja (misalnya: pencapaian tujuan
bisnis). (http://www.teamtechnology.co.uk/performancemanagement)
• Manajemen kinerja meliputi kegiatan untuk memastikan bahwa
tujuan-tujuan secara konsisten terpenuhi secara efektif dan
efisien. (http://managementhelp.org/perf_mng/perf_mng.htm)

11. 11
Prasyarat PM
• Manajemen kinerja harus:
▫ Strategis - meliputi isu yang lebih luas dan tujuan jangka panjang
▫ Terpadu - harus link (terkait) dengan berbagai aspek bisnis, orang-
orang manajemen, individu dan tim.
• Harus mencakup:
▫ Perbaikan kinerja - di seluruh organisasi, individu, tim dan
efektivitas organisasi
▫ Development - hanya dengan pengembangan yang
berkesinambungan performance dapat diperbaiki
▫ Mengelola perilaku - memastikan bahwa individu didorong untuk
berperilaku dengan cara yang memungkinkan dan mendorong
hubungan kerja yang lebih baik.

12. 12
Karakteristik PM
• Manajemen kinerja yang baik adalah alat untuk memastikan
bahwa para manajer mengelola secara efektif; bahwa mereka
menjamin orang atau tim yang mereka kelola:
▫ Mengetahui dan memahami apa yang diharapkan dari
mereka
▫ Memiliki keterampilan dan kemampuan untuk memenuhi
harapan-harapan ini
▫ Didukung oleh organisasi untuk mengembangkan kapasitas
guna memenuhi harapan-harapan ini, diberikan umpan
balik tentang kinerja mereka
▫ Memiliki kesempatan untuk mendiskusikan dan
memberikan kontribusi untuk tujuan dan sasaran individu
dan tim
(ARMSTRONG, M. and BARON, A. (2004) Managing performance: performance management in action)

13. UNSUR-UNSUR UTAMA MANAJEMEN KINERJA
• Manajemen kinerja adalah proses terencana
yang terdiri dari unsur-unsur utama:
▫ Agreement / Kesepakatan,
▫ Measurement / Pengukuran,
▫ Feedback / Umpan Balik,
▫ Positive reinforcement / Penguatan positif, and
▫ Dialogue / Dialog

14. PERHATIAN MANAJEMEN KINERJA
• Outputs, outcomes, process and inputs
• Planning
• Measurement and review
• Continuous improvement
• Continuous development
• Communication
• Stakeholders
• Fairness and Transparency

15. 15
Asumsi dasar manajemen kinerja
“Ketika orang-orang tahu dan mengerti apa
yang diharapkan dari mereka, dan mereka
terlibat dalam membentuk pengharapan itu,
maka mereka akan dapat melaksanakan dan
mencapainya”

16. PENILAIAN KINERJA VS MANAJEMEN KINERJA
• Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu
oleh atasannya, biasanya dalam rapat tinjauan tahunan,
lebih fokus ke masa lalu
• Manajemen kinerja bersifat kontinyu dan lebih luas,
lebih komprehensif dan merupakan proses manajemen
yang memperjelas pengharapan satu sama lain,
menekankan peran dukungan atasan yang diharapkan
bertindak sebagai coach (pelatih) daripada seorang
judge (hakim), dan fokus ke masa datang

17. Perbandingan Penilaian kinerja dengan
manajemen kinerja

18. 18

19. 19
Apa manajemen kinerja stratejik?
• Manajemen kinerja strategis didefinisikan
sebagai :
▫ Proses untuk menjamin organisasi tetap terkendali
melalui definisi sistematis misi, strategi dan tujuan
organisasi,
▫ Membuatnya dapat diukur melalui faktor penentu
keberhasilan (KRA) dan indikator kinerja utama
(KPI),
▫ Dalam rangka mengambil tindakan korektif untuk
menjaga organisasi tetap di jalurnya
(Dr Andre A. De.)

20. Manajemen Kinerja pada tingkat organisasi

21. Contoh Critical Success Factors (CSF):
• Product development – the ability to develop innovative products to
meet current or anticipated needs;
• Market development – the capacity to make markets and increase
market share;
• Process innovation – the ability to develop new manufacturing processes
and systems that will improve productivity and quality and reduce operating
costs;
• Customer service – the ability to meet customer needs and to deliver
improved standards of customer service;
• Human resources – the ability to obtain and retain high-quality people
with distinctive capabilities who will deliver added value;
• Asset utilization – the optimization of working capital, including
inventory, and the profitable use of capital assets

22. 22
Bagaimana mengelola anggota team kita agar sukses
mencapai sasaran kinerja team

23. SIKLUS MANAJEMEN KINERJA:

24. URUTAN MANAJEMEN KINERJA:
1
2
3&4
5
6

25. 25
Aktivitas pokok manajemen kinerja
PLAN:
1. Role definition
2. The performance agreement
3. The performance improvement plan
ACT:
4. The personal development plan
MONITOR:
5. Managing performance throughout the year
REVIEW:
6. Performance review

26. TAHAPAN MANAJEMEN KINERJA:

27. KERANGKA PENGEMBANGAN KINERJA:

28. 28
Siklus manajemen kinerja
•Menetapkan, menyepakati, & bertekad
memenuhi sasaran, tujuan, & target kinerja tahunan
•Tindakan yg diambil utk Perencanaan
mengimplementasikan Kinerja •Tindakan yg diambil utk
rencana peningkatan &
mencapai tujuan & target staf
pengembangan kinerja
individu
Tindakan Kajian & Diskusi
Umpan Balik
Korektif & Reguler Tentang
Reguler
Adaptif Kinerja
•Saling melakukan kajian
ttg kemajuan menuju
•Mengidentifikasi peningkatan kinerja sasaran atas dasar waktu
& kebutuhan pengembangan serta Evaluasi yg disepakati scr kuartalan
menyepakati rencana peningkatan &
pengembangan tahunan
Kinerja
•Diskusi telaah kinerja formal
(termasuk penilaian diri) tahunan
Penghargaan / Ganjaran

29. INTEGRASI SASARAN-SASARAN:

30. The characteristics of good objectives:
S = Specific/stretching – clear, unambiguous,
straightforward, understandable and challenging.
M = Measurable – quantity, quality, time, money.
A = Achievable – challenging but within the reach of a
competent and committed person.
R = Relevant – relevant to the objectives of the
organization so that the goal of the individual is
aligned to corporate goals.
T = Time framed – to be completed within an agreed
timescale

31. 31

32. 32
Model Kinerja
P = Rc x C x E x V(Pf x Rw) + Fb
• P = Performance = Kinerja
• Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran
• C = Competency = Kompetensi
• E = Environment = Lingkungan
• V = Values = Nilai-nilai
• Pf = Preference = Preferensi = Kesesuaian
• Rw = Reward = Penghargaan
• Fb = Feedback = Umpan balik

33. 33
Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran
• Syarat utama agar orang bisa bekerja dengan baik adalah bahwa mereka
harus memahami dengan jelas apa saja yang menjadi pekerjaan mereka
atau peran apa saja yang harus mereka lakukan
• Ada 2 hal yang harus dihindari, yaitu ambiguitas peran dan konflik
peran
• Hal-hal yang harus dilakukan atasan untuk menciptakan kejelasan
peran adalah:
▫ Membuat deskripsi kerja (job description)
▫ Menetapkan sasaran
▫ Diskusi terfokus
▫ Mengerjakan latihan klarifikasi peran
▫ Pertukaran pandangan dan kebutuhan
▫ Matriks kontribusi
▫ Seringlah berbicara dengan team Anda

34. 34
C = Competency
• Kompetensi adalah kapasitas untuk menangani
suatu pekerjaan atau tugas berdasarkan satu
standar yang telah ditetapkan
• Kompetensi adalah kemampuan yang merupakan
hasil dari pengetahuan, keterampilan, dan bakat
seseorang (kemampuan untuk belajar menangani
suatu pekerjaan dan karakteristik personal lainnya
yang bermanfaat)

35. 35
E = Environment
• Pertanyaan dasar: Apakah lingkungan kita
membuat pekerjaan kita dapat dilaksanakan
dengan efektif
• Ada 3 sub-lingkungan:
▫ Lingkungan fisik: alat, teknologi, kondisi fisik
▫ Lingkungan manusia: teman, anggota team, mutu
kepemimpinan
▫ Lingkungan organisasi: struktur, sistem, prosedur,
kultur

36. 36
V = Values
• Pertanyaan dasar: Apakah yang saya lakukan ini
benar?
• Prinsip dasar: Harus ada kesesuaian antara
sistem nilai yang dianut karyawan dengan nilai-
nilai yang diakui, direfleksikan dan dipraktikkan
dalam organisasi
• Yang harus dihindari: Situasi dimana terjadi
konflik antara nilai dasar karyawan dan
organisasi

37. 37
Pf = Preference
• Pertanyaan dasar: Apakah saya menyukai
pekerjaan atau tugas-tugas yang harus saya
lakukan?
• Yang pasti: orang akan memiliki kinerja yang baik
apabila mereka menyukai pekerjaannya

38. 38
Rw = Reward
• Pertanyaan dasar:
▫ Apa yang telah / akan saya peroleh saat saya
berprestasi?
▫ Apakah reward yang saya peroleh sesuai dengan
kebutuhan saya?
• Ada 2 jenis reward:
▫ Eksplisit (Job Context): Upah, Tunjangan, Fasilitas, dan
imbalan lainnya
▫ Implisit (Job Content): Isi dan sifat pekerjaan itu sendiri
yang membuat orang lebih menyukai pekerjaannya.
Metode yang biasa digunakan: Job Enrichment

39. 39
Fb = Feedback
• Feedback (umpan balik) jika dilakukan dengan
baik dan benar dapat bermanfaat:
▫ Memecahkan banyak persoalan
▫ Mengurangi ketidakpastian
▫ Membangun hubungan kerja yang positif
▫ Menumbuhkan saling percaya dan kerjasama team
yang efektif
▫ Meningkatkan mutu kerja

40. 40
Syarat feedback agar maksimal:
• Dimaksudkan untuk membantu bawahan
• Spesifik, tidak bersifat umum
• Diberikan immediately (segera)
• Merupakan deskripsi (pemaparan) data, fakta dan
perilaku
• Berfokus pada hal-hal yang dapat dilakukan
bawahan, bukan pada hal-hal yang tidak dapat
dilakukan bawahan
• Diberikan dengan semangat: keterbukaan,
kerjasama, saling memberi & menerima

41. 41
Referensi
• Armstrong, Michael, Performance management : key
strategies and practical guidelines, Third edition 2006
• Murray Ainsworth, Neville Smith & Anne Millership,
Managing Performance Managing People: Panduan
praktis untuk memahami dan meningkatkan performa
tim, PT Buana Ilmu Populer (kelompok Gramedia),
2007

42. 42
• Produktivitas = O/I
• Efisiensi (daya guna) = kap terpakai / kap
terpasang X 100
• Efektivitas (hasil guna) = Kenyataan / Harapan
X 100; Realisasi / Target X 100
• Kualitas = hasil kerja = standard (sesuai yg
dijanjikan)