MANAJEMEN OPERASIONAL KINERJA RUMAH SAKIT.pptx

1. MANAJEMEN
OPERASIONAL
RUMAH SAKIT
Dr.dr. Sandra Dewi, MARS/Alih Germas Kodyat
2019
SESI 3 – 4:
MANAJEMEN KINERJA RUMAH SAKIT
PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORE CARD
(BSC)

2. MANAJEMEN KINERJA

3. Bagan Kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja Baru
Globalisasi dan Liberalisasi Perdagangan Dunia
• AFTA (Asian Free Trade Area)
•APEC (The Asian Pasific Economic Cooperation)
•NAFTA ( North America Free Trade Area)
•GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)
Perubahan Lingkungan
Hubungan Ekonomi, Iptek, dan Budaya
Perubahan Strategi Dunia Usaha
Visi dan Misi Baru
Paradigma Baru
Manajemen Kinerja Baru
• Alat Untuk mengkomunikasikan tujuan dan pencapaian (goal & Achievement)
• Menjamin bahwa perusahaan menggunakan sumber daya secara efisien
• Fokus pada perbaikan berkelanjutan
• Panduan yang kritis untuk evaluasi efektivitas organisasi
PENERBIT ERLANGGA

4. PENGERTIAN KINERJA
Gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan
dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi
yang tertuang dalam perumusan
perencanaan strategis suatu
organisasi.

5. Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen
• Preses manajemen kinerja menurut Wibowo (2007:19) mencakup
suatu proses pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan.
• Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tujuan yang
diharapkan dan menyusun semua sumber daya dan kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

6. Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen lanj.
• Manajemen kinerja mencakup perencanaan kinerja komunikasi kinerja
yang berkesinambungan dan evaluasi kinerja.
• Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana atasan dan
bawahan bekerjasama merencanakan apa yang harus dikerjakan,
bagaimana harus diukur, mengenali dan merencanakan mengatasi
kendala dan pemahaman pekerjaan secara bersama.

7. Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen lanj.
• Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring dan
pengukuran/penilaian terhadap proses dan kemajuan yang diperoleh
untuk mencapai tujuan, maka diperlukan komunikasi yang
berkesinambungan.
• Komunikasi berkesinambungan merupakan penyebaran informasi
mengenai perkembangan kerja, hambatan, permasalahan dan solusi
yang akan diterapkan.

8. Model
dan siklus manajemen kinerja
Model manajemen kinerja:
• Model Deming: model yang dimulai dengan menyusun rencana,
melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor dan hasil pelaksanaan
serta mereview atas kemajuan yan dicapai.
• Evaluasi terhadap hasil dilakukan dengan cara penyesuaian kembali
antara rencana dan tujuan atau menyusun kembali rencana baru.

9. Model
dan siklus manajemen kinerja lanj.
Berikut adalah gambar keseluruhan proses manajemen kinerja
Deming (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):
Rencana
Review Tindakan
Monitor

10. Urutan manajemen kinerja
Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang
dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan.
Urutan manajemen kinerja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb:
Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik awal proses manajemen kinerja.
Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya.
Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap
kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat
memberikan kontribusi pada prestasi.

11. Urutan manajemen kinerja lanj.
• Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran dari misi organisasi
dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih
dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya.
Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas
dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan departemen
ditentukan lebih dahulu.
• Kesepakatan Kinerja (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan Pengembangan;
merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya tentang sasaran
dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja
menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres
terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk
mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak
kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.

12. Urutan manajemen kinerja lanj.
• Rencana Kinerja dan Pengembangan; merupakan eksplorasi bersama tentang apa
yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan
mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan bagaimana manajer dapat
memberikan dukungan dan bimbingan yang diperlukan.
• Tindakan Kerja dan Pengembangan; manajemen kinerja membantu orang untuk
siap bertindak sehingga mereka dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
• Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep terpenting dan sering
berulang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja. Dalama
hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya
komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.

13. Urutan manajemen kinerja lanj.
• Review Formal dan Umpan Balik; dalam melakukan review, pimpinan memberi
kesempatan kepada bawahan untuk memberi komentar tentang kepemimpinan. Review
mencakup tentang: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi
terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan pribadi,
pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan
komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak
kinerja.
• Penilaian Kinerja Menyeluruh; penilaian dilakukan dengan melihat hasil atau prestasi
kerja. Tingkatan penilaian dapat bervariasi tergantung pada jenis organisasi dan
pekerjaan yang dilakukan.

14. Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang
terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya.
• Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu
bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut
sebagai kontrak kinerja (performance contract).

15. Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan
dipatuhi untuk dikerjakan bersama.
• Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif
dan konsisten dijalankan.
• Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian
kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai pihak.

16. Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang
mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja
tinggi.
• Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi.

17. PENGUKURAN KINERJA
deskripsi :
 Pengukuran
sistematis
kinerja adalah proses
dan berkesinambungan untuk
menilai keberhasilan/kegagalan pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan program, kebijakan,
untuk mencapai sasaran dan tujuan yang
telah ditetapkan dalam mewujudkan visi
dan misi organisasi

18. PENGUKURAN KINERJA RS
• suatu alat menejemen yang digunakan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas, untuk menilai
pencapaian dan tujuan organisasi
• Elemen kunci pengukuran kinerja :
1. Perencanaan dan penetapan tujuan
2. pengembangan ukuran yang relevan
3. Pelaporan formal atas hasil
4. Penggunaan informasi

19. MANFAAT PENGUKURAN KINERJA RS
1. Menyamakan persepsi akan ukuran yang digunakan untuk mencapai
kinerja
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati
3. memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkan
dengan rencana kerja untuk tindakan perbaikan
4. Alat komunikasi antar pimpinan dan bawahan untuk perbaikan kinerja
5. mengidentifikasi kepuasan pelanggan

20. Tingkatan organisasi dalam pengukuran kinerja
• Pimpinan tingkat atas
• Pimpinan Tingkat menengah
• Pimpinan Tingkat bawah
• Pelaksana  PROFESIONAL

21. FUNGSI INDIKATOR KINERJA
1. Memperjelas tentang apa?, berapa? kapan suatu kegiatan
dilaksanakan
2. Menciptakan konsensus
3. Membangun dasar bagi pengukuran analisa
4. Relevan ( indikator kinerja menangani aspek-aspek objektif)
5. Dapat dicapai

22. Macam-macam Indikator Kinerja
1. Indikator Input: dana, sdm, informasi, kebijakan dll
2. Indikator Proses:
3. Indikator Output: fisik, non fisik
4. Indikator hasil: berfungsinya output kegiatan jangka
menengah
5. Indikator Manfaat: sesuatu yg terkait dg tujuan akhir dari
pelaksanaan kegiatan
6. Indikator dampak: pengaruh baik positif maupun negatif
pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yg
telah diitetapkan.

23. Langkah menyusun indikator
1. Susun dan tetapkan rencana strategis
2. Identifikasi data , informasi yang akurat, relevan, lengkap untuk dapat
dijadikan indikator kinerja
3. Pilih dan tetapkan indikator yang paling relevan dan berpengaruh
besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kegiatan.

24. INDIKATOR KEBERHASILAN R.S SECARA
UMUM
1. MENINGKATNYA EFISIENSI BIAYA
2. MENINGKATNYA KEPUASAN PASIEN &
MENINGKATNYA KESEJAHTERAAN SDM RS
3. MENINGKATNYA KUALITAS OUTPUT
PELAYANAN
4. MENINGKATNYA SKILL DAN KNOWLEGDE SDM
RS

25. KERANGKA SISTEM MANAJEMEN KINERJA
• Kerangka manajemen kinerja yang umum dipergunakan:
- BSC
- PRISM
- 6 SIGMA
- MBNQA
- SMART
- PMQ
- PWCM
- QPMM
PENERBIT ERLANGGA

26. 29

28. Introduced in 1992, by Robert Kaplan and David Norton, the
balance Scorecard is the most commonly used framework for
ensuring that agencies execute their strategies. Today about
70% of the fortune 1000 Companies utilize the balance
scorecard to help manage performance
Robert Kaplan and David Norton first publicized the
balanced scorecard in a series of journal articles and
published this concept in their book, The Balanced
Scorecard.
31
Where it started…..

29. PENGERTIAN BSC
Suatu alat manajemen kinerja (performance
management tool) yang dapat membantu
organisasi untuk menterjemahkan visi dan
strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan non-
finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu
hubungan sebab akibat.
BSC translates an organizational mission and
32
into comprehensive set of
strategy performance
measures that provides the frame work for strategic
measurement and Management system

30. BALANCED SCORECARD : DEFINITION
Balanced Scorecard is a framework that enables
organization execute its strategy better by translating its
vision, mission and strategy into a set of measurable
actions.
Utilizing a “dashboard” that visualizes financial and non-
financial measures in a cause-and-effect setting, the
management of organization uses the Balanced Scorecard
to manage business strategy and to manage the
corresponding strategic performance.
Balanced Scorecard is also used to communicate the
strategy implementation to the stakeholders,
encompassing the Management, employees, government
and the community.

31. 34
Balanced Scorecard (BSc)
•Pengertian:
• merupakan alat pengukuran kinerja yang menekankan
pada keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berlainan satu dengan yang lain, dalam usaha untuk
mencapai keselarasan tujuan sehingga mendorong
karyawan bertindak demi kepentingan terbaik
perusahaan.

32. Hambatan Visi
Hanya 5% dari Lapangan
Kerja Memahami Strategi
Manfaat-manfaat Visi
Komunikasi Strategi yang
Meningkat
Hambatan Manusia
Hanya 25% dari para Manajer
Mempunyai Insentif-insentif
terkait dengan Strategi
Manfaat-manfaat Manusia
Menghargai Kinerja Terkait
dengan Strategi
Hambatan Manajemen
85% dari Eksekutif
Mempelajari Kurang dari 1
Jam per Bulan untuk
Mendiskusikan Strategi
Management Solutions
Sistem untuk Review
Manajemen
Hambatan Sumber Daya
60% dari Organisasi Tidak
Mengkaitkan Strategi
dengan Anggarannya
Solusi Anggaran
Mengkaitkan antara
Anggaran dan Sttrategi
TANTANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
35
Hanya 10% dari
Organisasi yang
Melaksanakan
Strateginya
HAMBATAN-HAMBATAN
TERHADAP
PELAKSANAAN
STRATEGI

33. Business Intelligence (BI)/Analytics and Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard
framework
“Business intelligence uses knowledge
management, data warehouse[ing],
data mining and business analysis to
identify, track and improve key
processes and data, as well as identify
and monitor trends in corporate,
competitor and market performance.”
Source: www.bettermanagement.com
Balanced Scorecard is to be
positioned as top-level business
intelligence linking operational
achievements to vision, strategy and
financial & non-financial measure
combination
Informed Risk Decisions

34. Balanced Scorecard (BSc)
• Setiap ukuran dalam BSc harus mengarah pada aspek
strategi perusahaan.
• Manajemen hrs memilih sejml pengukuran, yang:
• secara akurat merefleksikan faktor-faktor penting yang
menentukan kesuksesan strategi perush.
• menunjukkan hubungan antar ukuran dlm bentuk sebab-
akibat, ini dpt mengindikasikan bgmn ukuran non-finansial
mempengaruhi hsl finansial jk panjang
• Memberikan pandangan luas dari kondisi persh saat ini.
37

35. Balanced Scorecard
• Balance between
• Financial measures of performance
• Long-range competitive abilities

36. BALANCED SCORECARD
• Adalah alat manajemen kontemporer yang digunakan untuk
mendongkrak kinerja organisasi melalui perspektif:
• Keuangan
• Pelanggan
• proses bisnis internal serta
• pemberdayaan dan pertumbuhan karyawan

37. 40
Balanced Scorecard
• Empat Perspektif:
• Financial Perspective: bagaimana pandangan
perusahaan thd para pemegang saham.
• Internal Business perspective: pandangan perusahaan
mengenai keunggulan internalnya
• Customer Perspective: bagaimana pandangan
konsumen terhadap perusahaan?
• Innovation and Learning Perspective: pandangan
perusahaan mengenai bagaimana belajar dan
berinovasi unt menciptakan masa depan.

38. 41
Perspektif Customer
• Untuk mewujudkan ‘customer yang puas’ harus
bisa menjawab pertanyaan berikut:
• A. Kebutuhan customer apa yang kita penuhi?
• B. Siapakan customer kita?
• C. Dalam bisnis apa kita memuasi kebutuhan
customer?
(Jawaban pertanyaan tsb menghasilkan rumusan
MISI organaisasi)

39. 42
Perspektif Proses Bisnis Intern
• “Apa yang terbaik kita lakukan untuk memuasi kebutuhan customer
kita?”
• 3 macam proses bisnis intern:
• Proses inovasi
• Proses operasi
• Proses layanan pasca penjualan

40. 43
Perspektif
Inovasi dan Pembelajaran
• Personel yang produktif dan berkomitmen.
• Produktivitas personel, ditentukan oleh:
• Kompetensi personel, &
• Ketersediaan prasarana yg diperlukan untuk menjalan proses bisnis intern.
• Komitmen personel ditentukan oleh:
• Kualitas lingkungan kerja yang dibangun dalam organisasi.

41. 44
Ukuran Balanced Scorecard
1. Harus menunjukkan strategi organisasi
2. Dihubungkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan
target tertentu di seluruh bagian organisasi
3. Menekankan ide hubungan sebab-akibat antar ukuran.
• Penting dipahami bahwa BSc bukanlah hanya daftar
ukuran, tetapi tiap2 ukuran harus dikaitkan secara
eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, sbg alat untuk
menterjemahkan strategi menjadi aksi.

42. Mekanisme Penyusunan Indikator kinerja dengan Balanced
Scored Card
Dimensi
Keuangan
Dimensi
Customer
Dimensi
Proses
Bisnis Intern
Dimensi
Learning
& Growth
Visi dan
Strategi

43. Keuangan
‘penigkatan pendapatan
peningkatan kesejahteraan
penurunan biaya
Pelanggan
‘peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan kepercayaan
pelanggan’
Proses Pelayanan Intern
‘Upaya peningkatan mutu:
GKM
Akreditasi
Pembelajaran & Pertumbuhan
training karyawan
pendidikan karyawan
Apa tujuan kinerja
keungan kita?
pelanggan yg
bagaimana yg
dapat
meningkatkan
kinerja keuangan
?
Proses apa yg
dapat meningkatkan
mutu ?
Visi dan
Strategi
Ukuran Kinerja Balanced Score Card
Proses
pembelajaran yg
bagaimana yg
dapat meningkatkan
proses pelayanan ?

44. Balance Scorecard Sebagai Indikator
Keberhasilan RS
1. Keuangan (Financial
Perspective)
2. Customer (Customer
Perspective)
3. Proses Bisnis Intern
(Internal Business Proses
Perspective)
4. Pembelajaran &
Pertumbuhan (Learning &
Growth Perspective)
1. MENINGKATNYA EFISIENSI
BIAYA
2. MENINGKATNYA KEPUASAN
PASIEN & MENINGKATNYA
KESEJAHTERAAN SDM RS
3. MENINGKATNYA KUALITAS
PELAYANAN
4. MENINGKATNYA SKILL DAN
KNOWLEGDE SDM RS k

45. 48
MANFAAT BSC
Menjaga Keseimbangan :
1.Finansial  keseimbangan antara profit dan pencapaian
<---> dengan faktor-faktor lain
2.Kinerja lampau, kini, masa depan
Lampau : Laporan Kwartal  indikator untuk menilai
kinerja lampau.
Kinerja lampau tidak bisa dijadikan patokan tunggal
untuk menentukan strategi masa yang akan
datang.
3.Internal dan eksternal  hubungan sebab akibat
Input Output
4.Leading (cause/driver) <---> Lagging (effec/outcome)

46. What is a Balanced Score Card?
1) A measurement system
2) A strategic management system
3) A communication tool

47. Satisfied
Shareholders
Delighted
Customers
Eficient & Effective
Process
Motivated & Prepared
Workers
Mission
Why We Exist
Values
What’s Important to Us
Vision
What We Want to Be
Strategy
Our Game Plan
Strategy Map
Translate the Strategy
Balanced Scorecard
Measure and Focus
Targets and Initiatives
What We Need to Do
Personal Objectives
What I Need to Do
Strategic Outcomes
51

48. Balanced Score Card :
4 Perspektif
Perspektif
Keuangan
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Perspektif
Pelanggan
Perspektif Proses
Bisnis Internal
52

49. Financial
Perspective
• Objectives
• Key Performance Indicators
• Targets
• Initiatives
Strategy
Learning & Growth
Perspective
• Objectives
• Key Performance Indicators
• Targets
• Initiatives
Customer
Perspective
• Objectives
• Key Performance Indicators
• Targets
• Initiatives
Internal Process
Perspective
• Objectives
• Key Performance Indicators
• Targets
• Initiatives
Kaplan and Norton, 1996
What is meant by “Balanced”
The task of developing a comprehensive strategy demands systematic consideration and
integration of various perspectives. We have to balance between financial and non-financial
considerations and apply a measure combination. The basic framework as conceived by Kaplan
and Norton, 1996 is presented below. The actual contents of each perspective are tailored to
the specific organizational/unit realities, needs and challenges.
For making the strategy explicit we use the Strategy Map/s

50. Balanced Scorecard Measurements
Public
Perspective
Financial
Perspective
Internal Process
Perspective
Learning
Perspective
Kontribusi lembaga bagi
pemenuhan kebutuhan publik
Bagaimana anggaran harus
dikelola secara efisien dan
optimal
Proses kerja kunci yang harus
dilakukan untuk meningkatkan
kontribusi lembaga
Bagaimana mutu SDM,
kepemimpinan dan organisasi
dikelola

51. 55
Learning & Growth
How will we enhance our ability to change and improve?
Objectives Measures Targets Initiatives
1)
2)
3)
4)

52. 56
Core Process
What key processes must we perfect?
Objectives Measures Targets Initiatives
1)
2)
3)
4)

53. 57
Customers
How should we appear to our customers?
Objectives Measures Targets Initiatives
1)
2)
3)
4)

54. 58
Financial
How should we appear to our senior leaders & board?
Objectives Measures Targets Initiatives
1)
2)
3)
4)

55. Financial Perpective
“Utk memuaskan pemegang
saham, tujuan keu apa yang
harus kita capai)?”
The Strategy
Private-Sector Organisations
Customer Perpective
“Utk mencapai visi,
kebutuhan pelanggan apa yg
hrs kita layani?”
Internal Perpective
“Utk memuaskan pelanggan,
dan donor, proses internal
apa yang harus kita
unggulkan?”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi,
bagaimana seharusnya orgns
belajar dan berinovasi?”
Fiduciary Perpective Customer Perpective
“Kalau kita berhasil, “Utk mencapai visi kita,
bagaimana dampaknya bagaimana kita harus
dimata penyandang memposisikan diri kita
anggaran?” dihadapan pelanggan
kita”
Public-Sector and Nonprofit Organisations
The Mission
Internal Perpective
“Utk memuaskan
pelanggan, dan misi kita,
maka kunggulan proses
bisnis semacam apa yang
kita mesti bangun”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi kita,
bagaimana karyawan kita
mesti belajar,
berkomunikasi dan bekerja
bersama?”
RS :
PROFIT??
Non profit ??
Hybrid??
59

56. STRUKTUR BSC BERORIENTASI PADA PROFIT
DAN NON PROFIT
PROFIT NON PROFIT
BUSINESS
PROCESS
FINANCIAL
RESULTS
CUSTOMERS
LEARNING &
GROWTH
BUSINESS
PROCESS
CUSTOMERS
FINANCIAL
RESULTS
LEARNING &
GROWTH
60

57. 61
STRATEGY MAP
Perspective
Financial
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Innovation and
Learning Perspective

58. Sasaran Strategis
⯃ Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis,
dan memperoleh prioritas yang tinggi dari
jajaran manajemen.
⯃ Sasaran ini jika dicapai, akan membantu
mewujudkan visi dan misi organisasi.
⯃ Secara keseluruhan, sasaran strategis dalam
satu Strategy Map umumnya berJumlah 15 - 25.

59. Meningkatkan Profit
Sebesar…%/tahun
Membentuk Program
ANC yang terintegrasi dan
ditangani oleh dokter yang
profesional
Mengembangkan SDM
yang Kompeten
Menciptakan Sistem
Pemantauan Kehamilan
Resiko Tinggi
Membentuk Fasilitas
Kamar Bersalin dan
Kamar Operasi yang
lengkap dan aman
Balanced Scorecard Map - Rumah Sakit
Financial
-Menurunkan angka
Kematian : Ibu (MDG)
-Dokter Loyal
-Asuransi/Suplier : Percaya
Public ( Pelanggan / masyarakat )
Business Process
Learning & Growth
Membentuk budaya
Keselamatan Pasien

60. Strategy and Balanced Scorecard
Mission –
Why We
Exist
Vision –
What We
Want to Be
Values –
What’s
Important
to Us
Strategy :
Our Game Plan
Balanced
Scorecard: Map
and KPI
Strategic
Outcomes
Satisfied
Public
Delighted
Stakeholders
Excellent
Processes
Motivated
Workforce

61. Vision
Mission
and Values
Strategy
Finance
Customer
Internal Business
Process
Learning
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Strategic Objectives
KPI = Ukuran atau
Indikator yang akan
memberikan informasi
sejauh mana kita telah
berhasil mewujudkan
sasaran strategis yang
telah kita tetapkan
Key Performance Indicators (KPI)

62. ⯃ Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator
kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)
⯃ Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara
eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang
diukur
⯃ Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran
Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang
akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari
pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak
memberi nilai tambah.
FORMULASI KPI

63. 68
Contoh Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators
Departemen Sumber Daya Manusia
PERPEKTIF SASARAN STRATEGIS KEY PERFORMANCE INDCATORS
Pelanggan Meningkatkan Produktivitas
Karyawan
 Revenue per Karyawan
 Laba Operasional per Karyawan
⚫ Indeks Kepuasan Karyawan
⚫ % Absensi Karyawan
Keuangan Mengoptimalkan Penggunaan
Anggaran
⚫ Biaya Operasional Departemen
Proses Bisnis
Internal
Mengembangkan Kompetensi
Karyawan
⚫ Rata-rata Kesenjangan Kompetensi
⚫ Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan
Mengembangkan Efektifitas
Organisasi
⚫ % Penyelesaian Program Pengembangan SDM
Mengisi Posisi yang Vacant
dengan Kompetensi yang Tepat
⚫ % Karyawan Baru yang Melewati Masa
Percobaan
⚫ % Rekrutmen dibanding Rencana
Mengembangkan Hubungan
Industrial yang Baik
⚫ Jumlah keluhan
Meningkatkan Pemanfaatan
Sarana Pusat Pelatihan dan
Pengembangan
⚫ Frekuensi Pemakaian oleh Pihak Eksternal
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Meningkatkan Kompetensi
Personel SDM
⚫ Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Divisi SDM
⚫ Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM
Meningkatkan Sistem SDM
dengan Penerapan HRIS
⚫ % Penerapan Sistem HRIS dibanding Rencana

64. Contoh Aplikasi
di RS

65. 70
Bagaimana BSC dapat berjalan di RS?????
MisI
Kenapa ada kita?
Nilai
Apa yang penting unt kita?
Visi
Saya INGIN menjadi APA??
Strategi- Misi kecil
Jalan APA mencapai Visi kita ?
PETA JALAN STRATEGIS
Translate the Strategy
PRIORITAS TERPILIH DAN UKURANNYA
Measure and Focus
SASARAN DAN GAGASAN CARA
What We Need to Do
JABARAN TUJUAN TARGET UNIT KERJA
What Our Teams and Departments Must Do
KARYAWAN
What “I” Need to Do
OUTCOME STRATEGSI
KEUANGAN
SEHAT
DOKTER
KARYAWAN
PASIEN
SENANG
PROSES
EFEKTIF
CEPAT
PENDORONG
PERTUMBUHAN
JK PANJANG
Adapted from Strategy Maps, Kaplan and Norton, HBS Press 2004

66. 71
Learning and Growth
Aim: Implement/Continue Best Practices
Measure:
1. Establish Kangaroo Mother Care
Program
2. Transition Feeding Protocol
3. O2 Sat monitoring feedback to staff
4. Staffing
 Nurses from System partner in
Oregon
 Tracking Chg RN w/o assignment
 Tracking surgery days/off unit
procedures
 Participation in LIC
5. Nurse Extern/Intern /Fellowship
Programs
6. Developed Foundation /Funding for
staff to attend
Education/conferences
Action plan:
Financial Performance
Aim: Acheivement of NICU Net Operating Income as budgeted for 2007 —roll up to PAMC
Measure: 1. Patient days/volumes
2. Revenue
3. Costs/stat (UOS)
4. Labor costs
5. Transfers
6. LOS
Action plan: 1. Review of Financial performance monthly with NICU Finance Management
meeting (4th
Wed) . Includes supervisors, lead RT, educator, and ACNE for the
Children’s Hospital.
2. Inventory and accounting review (supervisors/manager)
3. Labor cost /productivity review bi-weekly with ACNE (Monthly with supervisors)
NICU Scorecard Key Processes
Aim: Culture of Safety: Safe/Timely/Effective/Efficient/Equitable/Patient and Family
Centered
Measure: 1. Establish Quality & Safety
Council w/regular meetings
2. Culture of Safety Survey –share
results and develop action plan
3. Review UOR’s monthly; follow-
up with actions
4. Reviewing “Suggestion Box”
concerns .
5. Review JCAHO preparedness
6. Review Emergency Preparedness
plans
1. Established January 2007; meeting
weekly
2. In process
3. Monthly reviews; forwarding
issues and concerns to appropriate
persons or groups to follow-up
4. Create a template for feedback to
those who submit
suggestions/concerns
5. Establish report for JCAHO
readiness
6. Review/revise and update current
plan
Action
plan:
See #4,5,6
Customer Satisfaction
Aim: Patient/Employee/Physician
Satisfaction: Likelihood of
Recommending Providence to Others;
Measure: HYB.com for NICU specific results
Kenexa Employee Opinion Survey
Action plan: Improve scores/ develop follow-up D/C phone
calls
Would you recommend this hospital to other parents - % answering "Yes"
97 98 98 98 98 98 98 97 97 99
94 93
96 94
95
90
80
70
60
50
100
Qtr 1 '03 Qtr 2 '03 Qtr 3 '03 Qtr 4 '03 Qtr 1 '04 Qtr 2 '04 Qtr 3 '04 Qtr 4 '04 Qtr 1 '05 Qtr 2 '05 Qtr 3 '05 Qtr 4 '05 Qtr 1 '06 Qtr 2 '06 July '06

67. Keuntungan
• Perbaikan kinerja ( Uang, Mutu dan Pelayanan
• TAPI, tergantung SIKAP RS yang menjalankannya ( Pintu
terbuka dan tetap berinteraksi )
• Pada awalnya : keuntungannya terutama NON UANG :
perbaikan komunikasi, fokus kerja dan lebih paham
strategi.
• Sukses pelaksanaan tergantung usaha keras dan cara
pendekatan yang tepat
72

68. 73
Pemaknaan BSC secara Maksimal
Pelaksanaan yang sukses:
• Dukungan Direksi
Bersama mengembangkan peta strategis dengan hubungan sebab
–akibat yang logis
Pengukuran dengan satuan yang jelas, mudah
Ikatan langsung pada kegiatan yang menghasilkan
• Setia - komitmen
• MAU DAN SIAP BERUBAH
BSC kalau dikerjakan dengan benar
Terbukti meningkatkan
Kinerja > 50%

69. Kesiapan
Kesiapan??
Hilangkan Hambatan
• Kita punya strategi???
• Direktur benar memimpin dgn BSC?
• Kita mengerti atau tidak ??
Ukur faktor penentu keberhasilan
• Ada kemungkinan perbaikan?
– Strategis kita dimengerti???
– Ukuran kita dipakai dengan benar
– Kita sibuk2 sehari hari
berhubungankah dengan strategi?
Yang mana?
• Apakah kita punya dasar / fondasi yang
kuat?
74

70. Mulai Balance Score card dengan pemikiran Strategis
Pernyataan Pengabdian pada Pelanggan
RS X akan memenuhi kebutuhan “UNIK” masyarakat disekitarnya dengan mempermudah
AKSES agar masyarakat mudah mencapai pelayanan RS X, dan melakukan aktivitas
tambahan agar mendekati HARAPAN Pelanggan
Tema Strategis RS X – 5 Tahun ke depan
1. Perbaikan proses : percepat proses apapun, mudahkan akses /Do more with less
2. Fokus pada pelayanan kepada pelanggan ( individu dan korporasi / penjamin )
3. Fokus pada kebutuhan UNIK masyarakat
4. Jamin kepastian mutu dan keselamatan pasien
5. Bangun dan kembangkan bentuk hubungan RS dengan dokter yang selaras dan sejalan
6. Tumbuhkan budaya dan sikap Enterpreneurship/ kewirausahaan
75

71. 1. Pengembangan Strategis 2. Peta Strategi
3. Ukuran
4. Apa yg mau dikerjakan
5. Pemantauan
berkesinambungan
M i s s i o n , V i s i on, a n d
V a l u e P os i ti on
76
Pertemuan / Rapat versi “baru”
Komunikasi intens
Praktekan intra dan antar Departemen
Pemilik / Pimpinan menetapkan
Pilihan Strategis
Tentukan Urutan sesuai prioritas
Urutan strategis
Bentuk team BSC
Buat keterkaitan sebab akibat dari Sasaran
Pastikan pemilik masalah dan sasaran
dalam list yang akan diprogramkan
Kejelasan ukuran :
-Dapat dipertanggungjawabkan
-Target
-Satuan hitung
Definisikan pekerjaan
Tentukan Prioritas
Finalisasi Kartu BSC
Kasus : Membangun Balanced Scorecard

72. 77
Contoh2 Sasaran Strategis dalam Peta
• Turunkan waktu tagihan piutang
• Pemantauan biaya
• Turunkan turnover karyawan
• Kurangi penggunaan “Broker”
• Kebersihan gedung
• Renovasi lantai 2
• Turunkan waktu tunggu pasien IGD
• Alat Radiologi perlu diganti
• Turunkan Biaya
• Perhatikan keselamatan pasien
• Perbaiki nama baik RS
• Pembelian alat unt keselamatan
• Mulai Program Unit Hemodialisa
• Tingkatkan kepuasan pelanggan
• Renovasi ruang bedah
• Peremajaan alat Kamar bersalin
• Kembangkan kerja sama dengan
Universitas lainnya

73. Proses menghubungkan Sasaran = sebab akibat
Gunakan cara :
• Siapkan papan untuk menempatkan
• Tulis sasaran strategis dalam kertas tempel (
bisa pindah – pindah )
• Anggota Team menempatkan Sasaran
tersebut dan argumen satu sama lain tentang
mana yang sebab dan mana yang akibat.
• Lalau sasaran dikelompokan/ dipersatukan
bila bermakna sama
• Turunkan jumlahnya hinggal maksimal 12-
16 sasaran strategis saja.
• Setiap sasaran ditetapkan : siapa yang
berkait langsung sebagai pihak yang
akuntabel
78
Membuat Peta Strategis

74. 79
Strategic Vision
Financial Viability
Customer
Internal
Enabling Investment
(Employees)
Growth Effectiveness
Patients Physicians Community
Service
Strategies
Customer
Service
Process and
Productivity
Physician
Collaboration
Quality and
Safety
Market
Strategies
Community
Focus
People Culture Infrastructure
Vision
What type of culture, skills,
training, and technology are
required to support our
processes?
What processes must we excel
at to meet customer needs?
As customers of the hospital’s
services, what are our
expectations?
Financially, how do we support the
hospital’s continued viability and
investment in the future (ability to
meet the vision)?
21

75. Contoh
Hospital
Balanced
Score
Card-

76. 81
Penetuan Prioritas
• Prioritas penting untung validasi, komunikasi dan fokus.
• Prosesnya
• 4 perspektif dibagi 100 point.
• 100 point dibagi seusai item per sasaran.
• Nilai point ditentukan dengan voting sederhana dalam team
Keuangan 15%
Peningkatan Pendapatan 50%
Perbaikan Struktur Biaya 50%
Pelanggan 20%
Permudah akses dan pelayanan pasien 50%
Menjadi aset bagi masyarakat 30%
Proses Internal 35%
Perbaikan proses dan efisiensi 22%
Mencocokan layanan dengan kebutuhan masyarak 20%
Pertumbuhan / Karyawan dan Aset 30%
Bentuk Budaya Kewirausahaan 50%
Rekrut dan pertahankan dosen dan karyawan "top" 30%

77. Ukuran
• Setiap sasaran diusulkan minimal 2 ukuran oleh anggota team
• Panitya Pengarah akan memutuskan yang paling sesuai.
Aturan Umum yang berlaku :
1.
2.
Gunakan ukuran yang sudah ada atau buatlah yang sesuai dengan ketersediaan data
Ukuran harus seimbang antara lead dan lag – ukuran antara dan outcome
Contoh : Sosialisasi : Lead : % kehadiran training; lag : % penurunan kejadian akibat lalai
Ukuran diputusan 1- 2 per sasaran strategis, kec panitya menyatakan perlu lebih
Ukuran wajib terdefinisikan dengan jelas dan terdokumentasi – ada form pemantauan
Setiap pengukuran atas sasaran harus ditetukan siapa pemilik tanggung jawabnya sebagai pihak yang paling terkait
dengan upaya aktvitasnya
3.
4.
5.
82

78. S
A
S
A
R
A
NS
T
R
A
T
E
G
I
S H
A
S
I
L
(P
a
r
a
m
e
t
e
r)
P
E
M
A
C
U
K
I
N
E
R
J
A
T
A
R
G
E
T
(Indikator)
L
a
n
g
k
a
hstrategi
s
T
a
h
u
n2
0
1
3-2
0
1
5
1.P
er
spekt
i
fK
e
u
a
n
g
a
n
%netProfit
(setelahdepresiasi)
P
r
o
g
r
a
mPenetrasiP
a
s
a
rd
a
n
P
e
n
g
e
m
b
a
n
g
a
nP
r
o
d
u
k
M
e
n
i
n
g
k
a
t
n
y
aP
e
n
d
a
p
a
t
a
n
p
e
n
j
u
a
l
a
n
P
e
n
i
n
g
k
a
t
a
np
e
n
d
a
p
a
t
a
n
1-5
%rata-ratas
e
t
a
h
u
n
%K
e
n
a
i
k
a
np
e
n
d
a
p
a
t
a
n
bersih
%k
e
n
a
i
k
a
nkinerjaL
a
y
a
n
a
n
m
inim
al7
%p
e
r
t
a
h
u
n P
r
o
g
r
a
mP
e
n
i
n
g
k
a
t
a
nM
u
t
u
P
e
l
a
y
a
n
a
nKlinis
m
inim
al1
0%
/t
a
h
u
n
unt
ukT
i
n
d
a
k
a
nd
a
nkait
anny
a
P
r
o
g
r
a
mP
e
n
i
n
g
k
a
t
a
nM
u
t
u
P
e
l
a
y
a
n
a
nKlinis
M
e
n
i
n
g
k
a
t
n
y
aEfisiensiB
i
a
y
a P
e
n
g
e
n
d
a
l
i
a
nb
i
a
y
a
oper
asion
al
(F
ixedC
o
s
t)
%K
e
n
a
i
k
a
nbiay
ao
p
e
r
a
-
sional
K
e
n
a
i
k
a
nm
a
k
s
i
m
u
m
1
2
%p
e
r
t
a
h
u
n
(sesuaiinflasi)
P
r
o
g
r
a
mP
e
n
i
n
g
k
a
t
a
nM
u
t
u
P
e
l
a
y
a
n
a
nAdministrasi-U
m
u
m
P
r
o
g
r
a
mP
e
n
i
n
g
k
a
t
a
n
K
e
h
a
n
d
a
l
a
nM
a
n
a
j
e
m
e
n
P
e
n
g
e
n
d
a
l
i
a
nk
e
r
u
s
a
k
a
n
a
s
e
t
%p
e
l
a
k
s
a
n
a
a
np
r
o
g
r
a
m
kegiat
anp
e
m
e
l
i
h
a
r
a
a
n
P
r
o
g
r
a
mP
e
m
e
l
i
h
a
r
a
a
n
8
0
%t
e
r
e
n
c
a
n
as
e
s
u
a
i
j
adw
al

79. 2. PerspektifPelanggan
Meningkatnya kedisplinan dokter
praktek
Dokterpraktek Onsitetepat
padajadwal praktek
Prosentase ketepatan
menepati jadwal polklinik
Maksimal10%tanpa
alasanyang jelas
Program Peningkatan Mutu
Pelayanan Klinis
Meningkatnya kepercayaan
para dokter kepadaRS
-Dr spesialisbertambah Jmldokter baru
Produktivitas per dokter
( terutama Purnawaktu )
minimal 10 dr/tahun
menunjukkan peningkatan
mencapaioptimal
Program Peningkatan Mutu
Pelayanan Klinis
-Optimalisasi utilisasi
poliklinik dan Ranap
Jmljampraktek
Jmlhari rawat
80%poliklinik
Kenaikan 10%/tahun
( di luarICU)
ProgramPenetrasi Pasar dan
PengembanganProduk
Meningkatnya kepercayaan
pelanggan / pasien
Pasien umumbertambah Jmlpasienbaru 1000pasien/tahun
ProgramPenetrasi Pasar dan
PengembanganProduk
Perusahaan pelanggan ber-
tambah
Jmlperusahaan baru 15perusahaan /tahun
Perusahaan aktif merujuk %perusahaan aktif minimum75%aktif
Meningkatnya kepuasan
pasien
Hasil angketkepuasan %Datamenunjukkan
kepuasan
80%puas, dalam
3thnmendatang
ProgramPeningkatan
Kehandalan Manajemen

80. Selanjutnya………..
• Gunakan Score cards – Tetap ikuti perkembangan
• Agenda Rapat manajemen : Berpegang Scorecard/
relaisasinya
• Biacara pada semua
• Jabarkan ke Score Card level Unit – minimal 5
DST, DSt, masih panjang ……..
Perlu pelatihan khusus
85

81. 86
STUDI KASUS RS “X”

82. 87
Kondisi: RS X
• Lokasi di Pedesaan – RS Pemerintah
• Masyarakat miskin mayoritas
• Tidak ada RS lain radius 50 km
• Terdapat RS besar di Propinsi lain ( agak jauh )
• Proses sangat tidak efisien, waktu tunggu rawat unt operasi 10 hari,
pengambilan obat 2 jam
• Staf dokter dan perawat banyak keluar – masuk , diambil RS swasta
• Dr pemilik kilinik sekitar berintegrasi dalam RS ini
• Bangunan dan alat telah mencapai masa ekonomis – perlu renovasi
• Tidak ada kejelasan fokus dari sasaran manajemen

83. Thanks !
88