Introduction to Human Resources Management: Definition, mission, HRD Roles, Competencies for HR People, HR System: Inputs - Process - Outputs. Case Study

1. SESI I
TINJAUAN UMUM
MANAJEMEN SDM
1
TRAINER ANDA
Dadang Budiaji, MM.
Pekerjaan:
• 1990-Now : Praktisi HRD & Hubungan Industrial
• 2004-Now : Dosen Luar Biasa pada MM Unpad
Pendidikan:
• S2: Magister Manajemen (SDM) Unpad
• S1: Hubungan Internasional (HI) Fisip-Unpad
2
1

2. Untuk kontak & Diskusi
• dadangbudiaji@gmail.com
• Hp: 0816620647
3
DEFINISI
Manajemen SDM ialah proses :
Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian;
dari pengadaan personil, pengembangan personil, pemberian
imbalan personil, pengintegrasian personil, pemeliharaan
personil dan pemberhentian personil
Untuk mencapai sasaran produktivitas kerja personil dan
mencapai tujuan-tujuan Organisasi, individu personil dan
masyarakat (Edwin B.Flippo).
4
2

3. KOMPONEN FUNGSI-FUNGSI TADI
FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL
1. Merencanakan 1. Pengadaan karyawan
2. Mengorganisasikan 2. Pengembangan karyawan
3. Mengarahkan 3. Pemberian balas jasa
4. Mengendalikan 4. Pengintegrasian karyawan
5. Pemeliharaan karyawan
6. Pelepasan karyawan
5
MISI:
Manajemen SDM pada dasarnya memiliki misi:
“memastikan organisasi (perusahaan) senantiasa memiliki
SDM yang dibutuhkan (memiliki kompetensi yang tepat
dan komitmen yang tinggi) pada waktu yang tepat Dan biaya
yang tepat, serta dapat mendayagunakan SDM tersebut
dengan optimum”.
6
3

4. Gambar : Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Perusahaan dan Karyawan (Anthony, et al., 1996)
Karyawan Lebih Besar :
Kuantitas dan Kualitas
Lebih Tinggi :
Motivasi dan Kemampuan Kerja
Perusahaan Lebih Tinggi :
Produktivitas dan Profit
Lebih Besar :
Imbalan dan Pengakuan
7
PERANAN
PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SDM:
 Pencatatan Absensi
Tahap 1 :  Perhitungan Upah/Gaji/Upah Lembur dan
Administrasi Personalia Tunjangan
 Administrasi Umum
 Perjanjian Kerja & KKB
Tahap 2 :
MANAJEMEN  Peraturan Perusahaan
Pembuat & Penegak Peraturan
PERSONALIA  Sistem Penggajian
Kepegawaian
 Pengaturan Fasilitas
 Pelatihan-pelatihan
Tahap 3 :
 Insentif / Motivasi
Peneliti & Pembuat Kebijakan
 Program Retensi (Mempertahankan) Pegawai
dan Sistem SDM
 Hubungan Industrial
Tahap 4 :  Rencana SDM Jangka Panjang
MANAJEMEN Penasihat ahli dan anggota  Program Regerenasi / Suksesi
SDM / HRM kelompok penyusun visi dan  Pengembangan Organisasi
8 strategi usaha  Pendayagunaan SDM Yang Optimal
4

5. Tabel : Perbedaan antara Pendekatan MSDM
Strategik dan Pendekatan Personil Tradisi
Dimensi Pendekatan Strategik Pendekatan Tradisi
Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan
1. Perencanaan dan Dilibatkan hanya dalam
strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-
Perumusan strategi fungsi SDM dengan strategi perusahaan
perencanaan operasional
Status dan wewenang untuk
2. Wewenang Memiliki status fungsi dan wewenang untuk
pegawai menengah, missal
pegawai top personil (contoh wakil direktur SDM)
direktur personil
Concers utamanya dengan
Concores dengan semua manajemen dan
3. Lingkup karyawan harian, operasi, dan
karyawan
klerk.
Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi Moderat terhadap integrasi
4. Pengambilan
keorganisasian, pemasaran, anggaran, hukum, terbatas dengan fungsi-fungsi
Keputusan dan produksi Organisasi
Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM seperti
Tidak semua mengkoordinasi
5. koordinasi rekrutmen, staffing, kesempatan memperoleh
fungsi-fungsi SDM
9 secara adil
FUNGSI & PERANAN MANAJEMEN SDM
10
5

6. DEPARTEMEN SDM sebagai departemen kelompok staf
memiliki fungsi sebagai pendukung bagi departemen-departemen
lini agar dapat menjalankan tugas-tugasnya secara produktif,
efektif dan efisien.
DEPARTEMEN SDM sebagai suatu unit sistem harus dapat
menghasilkan outputs atau produk-produk tertentu bagi
kebutuhan dan kepentingan departemen-departemen lain di
dalam perusahaan yang bersangkutan.
11
PRODUK DEPTARTEMEN SDM ialah JASA yang berbentuk :
1. Service
2. Control
3. Advice
4. Research
12
6

7. KAPAN PERLU MEMBENTUK DEPARTEMEN SDM?
Pada saat ukuran dan kerumitan organisasi bertambah, diperlukan
unit khusus yang akan menangani fungsi pengelolaan SDM, agar :
1. penanganan akan lebih profesional bila dilakukan oleh para
spesialis SDM
2. penanganan akan ada keseragaman berdasar kebijakan dan
peraturan organisasi
3. ada sentralisasi yang dapat mewujudkan tertib administrasi
Tetapi meskipun telah terbentuk unit personel khusus, tidaklah
berarti bahwa para manajer lini kemudian lepas tangan total
atas masalah-masalah dan urusan kepegawaian para bawahannya,
13
sebab di dalam manajemen organisasi berlaku asas :bahwa “setiap
manajer ialah manajer SDM juga” sekalipun dalam kaitan dan
aspek tertentu, seperti :
1. Pemutus akhir diterima tidaknya seorang calon karyawan
2. Menilai prestasi bawahannya
3. Melatih dan membina bawahannya secara informal
4. Mengusulkan pemindahan bawahannya
5. Mendisiplinkan, mengawasi dan mengendalikan
bawahannya terutama pada kasus-kasus awal dan ringan.
14
7

8. KOMPETENSI
PROFESIONAL SDM
(MICHIGAN & HRCI MODEL)
15
KONSEP KOMPETENSI
Kompetensi adalah Pengetahuan, Keterampilan,
Kemampuan, atau karakteristik kepribadian seseorang
yang secara langsung mempengaruhi kinerjanya
16
8

9. Kompetensi Pengelola SDM
menurut Versi Michigan
1. Kredibilitas Pribadi
2. Kemampuan Mengelola Perubahan
3. Kemampuan Mengelola Budaya
4. HR Delivery (Pelaksanaan MSDM)
5. Wawasan Bisnis
6. Manajemen Kinerja Strategis
17
Kompetensi Pengelola SDM
menurut Versi HRCI
1. Manajemen Stratejik
2. Perencanaan Tenaga Kerja & Rekrutmen
3. Pengembangan SDM (HRD)
4. Balas Jasa & Tunjangan (Total Rewards)
5. Hubungan Industrial
6. Keselamatan, Kesehatan & Keamanan Kerja (Risk
Management)
18
9

10. SUSUNAN PRIORITAS KOMPETENSI DAN
INDIKATOR PERILAKU
Prioritas Domain
Ke Kompetensi Indikator Perilaku
1 Kredibilitas Pribadi (1) Memiliki riwayat keberhasilan
(2) Dapat dipercaya
(3) Dapat mempercayai orang lain
(4) Dapat menunjukkan integritas yang tinggi
(5) Dapat mengajukan pertanyaan2 penting
(6) Dapat menyusun gagasan rumit dengan cara yang
mudah dan berguna
(7) Berani mengambil risiko
(8) Dapat melakukan pengamatan tiba-tiba
(9) Dapat memberikan cara pandang alternatif atas issue-
issue bisnis
19
Prioritas Domain
Indikator Perilaku
Ke Kompetensi
2 Kemampuan untuk (1) Mewujudkan rasa percaya dan kredibilitas dalam
mengelola perubahan hubungan dengan orang lain
(2) Visioner (berwawasan ke depan)
(3) Berperan proaktif dalam membawa perubahan
(4) Membangun hubungan suportif dengan orang lain
(5) Mendorong orang lain untuk kreatif
(6) Menempatkan masalah spesifik dalam konteks
system yang lebih besar
(7) Mengenali masalah sentral untuk keberhasilan
bisnis
20
10

11. Prioritas Domain
Ke Kompetensi Indikator Perilaku
3 Kemampuan untuk (1) Berbagi pengetahuan antar batas organisasi
mengelola budaya (2) Proses transformasi budaya kampiun
(3) Menterjemahkan budaya yang diharapkan ke dalam
perilaku spesifik
(4) Menantang status quo
(5) Mengenali budaya yang diharapkan untuk
memenuhi strategi bisnis perusahaan dan menyusun
kerangka budaya dalam cara yang dapat diterima
karyawan
(6) Mendorong eksekutif untuk berperilaku konsisten
dengan budaya yang diinginkan
(7) Memfokuskan budaya internal untuk memenuhi
21 kebutuhan pelanggan eksternal
Prioritas Domain
Ke Kompetensi Indikator Perilaku
4 Pelaksanaan (1) Mengekspresikan komunikasi verbal yang efektif
Praktek SDM (2) Bekerja dengan para Manajer untuk menyampaikan
pesan yang jelas dan konsisten
(3) Mengekspresikan komunikasi tertulis yang efektif
(4) Memfasilitasi proses restrukturisasi organisasi
(5) Merancang program pengembangan yang
memfasilitasi perubahan
(6) Memfasilitasi rancangan proses-proses komunikasi
internal
(7) Menarik karyawan yang memenuhi syarat
(8) Merancang system kompensasi
(9) Memfasilitasi diseminasi informasi pelanggan
22
11

12. Prioritas Domain
Ke Kompetensi
Indikator Perilaku
5 Pemahaman (1) Mengerti/memahami hal-hal berikut:
Bisnis
(2) Praktek-praktek SDM
(3) Struktur Organisasi
(4) Analisis Pesaing
(5) Keuangan
(6) Pemasaran dan Penjualan
(7) Sistem Informasi Komputer
23
MANAJEMEN KINERJA SDM STRATEJIK :
sebuah kompetensi baru
Yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja Stratejik
adalah proses memandu (orchestrating) penerapan
strategi perusahaan.
Perusahaan yang memahami pentingnya pelaksanaan
strategi untuk keberhasilan jangka panjang mereka akan
mengadopsi Manajemen Kinerja Stratejik sebagai suatu
kompetensi kunci.
24
12

13. SISTEM, PROSES,
DAN OUTPUT
MANAJEMEN SDM
25
SISTEM MANAJEMEN SDM
PERUSAHAAN
SISTEM MANAJEMEN SDM ialah suatu keseluruhan dari
mekanisme pengurusan personil yang merupakan anggota
dari organisasi yang bersangkutan. Ia merupakan elemen
dari sistem manajemen perusahaan.
26
13

14. SISTEM secara umum terdiri dari :
1. Inputs 2. Proses 3. Outputs
5. Lingkungan
4. Umpan Balik
27
PROSES terdiri dari :
1. Struktur; dan
2. Fungsi
Terdapat 2 kelompok fungsi :
1. fungsi-fungsi manajerial (P-O-D-C)
2. Fungsi-fungsi operasional (Proc-Dev-Com-Integ-Mtc-Sparat)
INPUTS bagi sistem manajemen SDM terdiri dari :
1. Para pelamar
2. Metoda-metoda kerja dalam pengurusan personil
3. Bahan-bahan dan data / informasi
4. Anggaran (uang) bagi pengurusan personil
28
14

15. OUTPUTS dari sistem ini berupa JASA yang bisa
berbentuk :
1. Pelayanan
2. Pengendalian
3. Pemberian advice / nasehat
4. Riset / penelitian
Yang akan diberikan bagi kepentingan pelanggan Departemen
SDM yaitu orang-orang lain dan departemen-departemen lain di
dalam perusahaan tersebut.
29
Sebuah departemen SDM dapat dikatakan berprestasi bila dapat
Memuasi atau memenuhi kebutuhan para pelanggannya tersebut,
yang secara konkrit bercirikan bahwa jasa yang dihasilkannya itu
harus :
1. Tepat mutu
2. Tepat waktu
3. Tepat jumlah
4. Tepat biaya
5. Tertib administrasi
30
15

16. FEEDBACK atau umpan balik merupakan sarana pengumpul data
hasil pencapaian sasaran yang akan berguna dalam rangka :
1. memelihara keberhasilan dan kerja sistem
2. mengembangkan keberhasilan dan kerja sistem
atau dengan kata lain sebagai sarana pengambilan tindakan bagi
pemeliharaan dan pengembangan kinerja sistem. Secara konkrit
bentuk feedback ini dapat berupa AUDIT dan RESEARCH,
termasuk respon dari para pelanggan.
31
LINGKUNGAN
terdiri dari internal dan eksternal. Termasuk internal
diantaranya : departemen-departemen lain berikut
personilnya, Serikat Pekerja, Manajemen, Pemegang
Saham. Termasuk eksternal diantaranya : Hukum dan
kebijakan negara / pemerintah, instansi-instansi terkait
keluarga para pekerja, masyarakat sekitar, para pemasok
sumber daya, angkatan kerja, dan sebagainya.
32
16

17. PROSES MANAJEMEN SDM
PERENCANAAN PERUSAHAAN
(penjualan & produksi)
PERENCANAAN SDM REKRUTMEN SELEKSI PENEMPATAN
SEPARASI PENILAIAN PRESTASI & POTENSI ORIENTASI
Promosi
PELATIHAN & PENGEMBANGAN PEMINDAHAN Mutasi
Demosi
KOMPENSASI PENGINTEGRASIAN PEMELIHARAAN
33
PEMETAAN SDM SEBAGAI HASIL PENILAIAN
POTENSI DAN PENILAIAN PRESTASI
HIGH
HARD
P R E S T A S I
STAR
WORKER
DEAD PROBLEM
WOOD EMPLOYEES
LOW POTENSI HIGH
34
17

18. Rumus Performance
P = f ( Competency x Commitment x Environment)
Performance adalah fungsi dari:
1. Kompetensi (kemampuan),
2. Komitmen (kemauan) dan
3. lingkungan
35
Kasus: Masalah Bapak Budi
Sebagai orang baru pada dewan direktur suatu bank lokal, Bpk Budi suatu saat
diperkenalkan kepada semua pegawai di kantor pusat. Ia diperkenalkan kepada Dina,
Bpk. Budi ingin mengetahui pekerjaan Dina dan menanyakan fungsi mesin yang
ditangani wanita itu. Dina menjawab bahwa ia tidak mengetahui apa nama dan fungsi
mesin itu. Tetapi ia tahu persis cara mengoperasikannya, dan menurut Supervisornya,
Dina merupakan pegawai yang berprestasi kerja istimewa.
Pada salah satu kantor cabang, Supervisor yang bertugas disitu berbicara agak rahasia
kepada Bpk. Budi bahwa “ada sesuatu yang salah” tetapi ia tidak tahu persis apa yang
salah itu. Supervisor itu menjelaskan bahwa tingkat berhenti kerja terlalu tinggi (high
labour turn over), dimana segera setelah seseorang diangkat dalam suatu tugas,
pegawai lain mengundurkan diri. Supervisor itu menjelaskan bahwa terlalu banyak
nasabah yang perlu dihubungi dan perjanjian pinjaman yang harus dibuat sehingga ia
hanya memiliki waktu sedikit untuk memikirkan dan melakukan hal-hal yang diperlukan
pegawai baru pada saat mereka datang dan pergi.
Tiap Supervisor kantor cabang mengangkat pegawai mereka sendiri tanpa
berkomunikasi dengan kantor pusat atau cabang-cabang lainnya. Apabila ada lowongan
kerja, tiap Supervisor melakukan apa saja yang terbaik dapat mereka lakukan untuk
menemukan calon pegawai yang cocok guna menggantikan pegawai yang berhenti.
36
18

19. Kasus: Masalah Bapak Budi (lanjutan)
Setelah mengadakan perjalanan dinas ke 22 kantor cabang dan menemukan masalah-masalah
yang sama dalam kebanyakan kantor cabang, Bpk. Budi bertanya-tanya dalam hati tentang
apa yang harus dilakukan kantor pusat atau tindakan apa yang dapat dilaksanakannya.
Perusahaan dimana ia bekerja sekarang secara umum diakui sebagai perusahaan yang
dikelola dengan baik. Jumlah pegawai perusahaan itu berkembang dari 27 menjadi 191 orang
selama delapan tahun terakhir.
Makin lama ia memikirkan masalah itu, makin bingung pula Bpk. Budi memecahkan teka-teki
yang dihadapinya. Ia tidak dapat menyentuh inti masalah yang sebenarnya, dan ia tidak dapat
memutuskan apakah harus melaporkan hal itu kepada presiden direktur atau tidak.
Pertanyaan :
1. Menurut anda, apa sebab-sebab timbulnya masalah tersebut di kantor pusat dan kantor
cabang ?
2. Apakah menurut anda pembentukan suatu unit personalia di kantor pusat akan dapat
membantu ?
3. Apa saja fungsi yang harus dilaksanakan unit personalia itu secara spesifik ? Fungsi
personalia apa yang perlu dilaksanakan oleh Supervisor dan Manajer lini lainnya ?
37
19