Geen bedrijf is uniek als het gaat om groei. In welke fase zit jou bedrijf en naar welke fase bewegen jullie? Wat is hetgeen wat jullie tegenhoudt?

1. Dé natuurlijke
groeifasen die elk
bedrijf tegenkomt

2. 1-10
medewerkers
Groeien door creativiteit
een goed idee waar klanten voor willen betalen (kraamkamer)
Er is veel energie. Een spannende periode waarin je wil
testen of je ‘idee’ werkt. Of klanten bereid zijn te betalen
voor jouw product. Continu uitproberen en snel leren. Lean
denken want de resources zijn beperkt. Als ondernemer ben
je een manusje vanalles. Er zijn weinig systemen en er is
weinig structuur. Er wordt nog niet ver vooruitgekeken. Een
kwetsbare maar leuke en spannende fase.
< 1 miljoen euro

3. • start bedrijf
• gedreven door een idee /
enthousiasme
• informele bedrijfscultuur
• veel communicatie
• weinig structuur
• uren worden niet geteld
• bescheiden salarissen
• mensen hebben veel rollen
• onduidelijk verantwoordelijkheden
• veel enthousiasme
• samen besluiten nemen (collegiaal)
• gedeelde risico's en voordelen
• continu uitproberen en snel leren
• zeer beperkte resources
• weinig tot geen (formele)
structuren en processen
• nog geen duidelijke cultuur
• alles draait om de ondernemer /
oprichter
• committent van de ondernemer
wordt steeds op de proef gesteld
• chaotisch / rommelig
• er worden vaak kortingen gegeven
• geen hoge marges en negatieve
cashflow
• lange werkdagen en veel
overwerken
• zware druk op privé leven van de
ondernemer
• groeiende onkosten
Belangrijkste
kenmerken

4. • technische mensen
• ondernemers
• ondernemers zijn zijn persé goede leiders of managers
• ondernemer is vaak verkoper
• ondernemer brengt zelf producten aan de man
• creatieven
• pioniers
Typische mensen
in deze fase

5. • er is snel onbalans
• zeer kwetsbaar
Risico’s in
deze fase

6. leiderschapscrisis
• ontstaat als bedrijf groeit en het
goed gaat
• herstructurering van de operatie is
nodig op het gebied van:
• productie
• service
• accounting
• hr
• etc.
Oprichters
• oprichters hebben vaak niet de
juiste skills om dit te doen
• niet de skills om de torenende
complexiteit goede banen te leiden
Ondernemers
• ondernemers vinden het moeilijk
om touwtje uit handen te geven
• ze zijn bang om zelfvertrouwen of
aanzien te verliezen
• ze vinden het lastig om invloed te
delen
• onwetenheid over wat er echt
nodig is om een bedrijf verder te
helpen
crisis die
ontstaat aan
het einde van
deze fase

7. Oplossing crisis
Ervaren managers aantrekken om om de
functionele structuren te managen die nodig
zijn om te implementeren.

8. 10-25
medewerkers
Groeien door richting
meer klanten verwelkomen (forming)
Het idee werkt en het bedrijf groeit gestaag. Er komen steeds meer
nieuwe klanten binnen en de omzet groeit. Er worden veel successen
gevierd, maar er zijn ook zoveel succes en zoveel te doen, dat het er
ook vaak bij inschiet. Als de medewerkers erbij komen is het samen
zoeken naar structuur. Hoe kun je zaken schaalbaar inrichten?
Doordat er meer medewerkers bijkomen wordt de ondernemer steeds
meer een leider met helpers. Het bedrijf wordt efficiënter, maar de
uitdaging blijft focus vinden. Zorgen dat je niet opportunistisch blijft
en alles doet. Langzaam van korte-termijn denken naar iets meer
vooruitkijken. Meer focus krijgen. Verkoop draait goed, maar meestal
is een goede marge nog een uitdaging.
> 1 miljoen euro - < 10 miljoen euro

9. • de start van financiële incentives om
mensen te motiveren
• het idee is bewezen
• er is een duidelijke leider die de
macht heeft
• formele structuren en processen
worden gevormd
• formelere communicatistructureren
• veel focus op sales
• activiteiten worden langzaam
gescheiden (marketing, productie,
sales, financieel, etc.
• er ontstaan duidelijkere rollen en
verantwoordelijkheden maar nog
steeds veel onduidelijkheid wat
betreft verantwoordelijkheden
• beperkte consistentie
• kwaliteit onvoldoende geborgd
• succes voelt normaler en wordt
minder gevierd
• groeiend aantal meetings
• minder flexibiliteit door het werk aan
processes / systemen / groei
• uitdagend om op klanten te blijven
focussen
• steeds minder privétijd van de
ondernemer
• langzaam wordt steeds meer hulp
van buitenaf ingeroepen
(accountant, marketing-
reclamebureau, adviseurs, juridische
ondersteuning
• hoog energieniveau
• opportunisme
• interne communicatie is diffuus
• weinig controle op kosten
• moeilijk om prioriteiten te stellen
Belangrijkste
kenmerken

10. • directeur
• leider
• helpers
• sales
Typische mensen
in deze fase

11. • teveel willen verkopen en niet bij het initiële succes blijven
• het bedrijf wordt niet veel groter dan het ego van de ondernemer
Risico’s in
deze fase

12. Processen
• er zijn teveel processen, systemen,
producten en teveel informatie om
te verwerken voor één persoon in
een dag om te managen
Autonomie
• er zijn geen duidelijke structuren
waarbinnen delegeren kan
plaatsvinden
• mensen worden minder autonoom
omdat ze niet precies weten wat ze
moeten doen en waaraan ze
moeten bijdragen
• er is vaak te weinig kapitaal om
goed door te groeien
Capaciteit
• de vraag blijft toenemen waardoor
het vermogen om te leveren onder
druk komt te staan, systemen /
processen, mensen etc. zijn nog
onvoldoende klaar om structureel
de productie te blijven verhogen /
nieuwe klanten aan te sluiten
• capaciteitsproblemen
• steeds lastiger om alle
klantcommunicatie te managen
crisis die
ontstaat aan
het einde van
deze fase

13. Oplossing crisis
• macht van de leider overdragen / delegeren aan anderen
in de organisatie
• extern kapitaal aantrekken - gezonde Cash Conversion
Cycle / cashflow

14. 25-50
medewerkers
Groeien door te delegeren
Een schaalbaar bedrijf bouwen (storming)
De complexiteit neemt behoorlijk toen. De organisatie is nog heel erg naar buiten
gericht, sales! Maar om te overleven, om te groeien, moet de organisatie ook juist
naar binnen kijken En alles draait om schaalbaarheid. Zorgen dat systemen,
processen, productie, vastlegging, kennisborging, alles wat ertoe doet, schaalbaar
is. Doelen en KPI’s helder hebben. Leren plannen. Zorgen dat je genoeg mensen
kunt aantrekken met de juiste kwaliteiten en mindset. Zorgen dat je ze binnen
kunt houden. De rol van de ondernemer is vooral loslaten en zaken overlaten aan
een managementteam. Verantwoordelijkheden delegeren. Marges worden
steeds beter door een betere organisatie. Door de mogelijkheid om te delegeren
(verdeling van macht) kan er meer productie worden gedraaid met een hogere
kwaliteit en kan er sneller worden gereageerd op kansen of bedreigingen van
nieuwe producten, markten, concurrentie en technologieën. Zo ook op de wensen
en verlangens van klanten.
> 2,5 miljoen euro - < 10 miljoen euro

15. • de start van financiële incentives om
mensen te motiveren
• het idee is bewezen
• er is een duidelijke leider die de
macht heeft
• formele structuren en processen
worden gevormd
• formelere communicatie
structureren
• veel focus op sales
• activiteiten worden langzaam
gescheiden (marketing, productie ,
sales, financieel, etc.)
• er ontstaan duidelijkere rollen en
verantwoordelijkheden maar nog
steeds wel onduidelijkheid wat
betreft bepaalde
verantwoordelijkheden
• beperkte consistentie
• kwaliteit onvoldoende geborgd
• succes voelt normaler en wordt
minder gevierd
• groeiend aantal meetings
• minder flexibiliteit door processen &
systemen
• uitdagend om op klanten te blijven
focussen
• steeds minder privétijd van de
ondernemer
• langzaam wordt steeds meer hulp
van buitenaf ingeroepen
(accountant, marketing ,
reclamebureau, adviseurs, juridische
ondersteuning
• hoog energieniveau
• opportunisme
• interne communicatie is diffuus
• weinig controle op kosten
• moeilijk om prioriteiten te stellen
Belangrijkste
kenmerken

16. • managers
• sales
• marketing
• strateeg
• salesmanager
Typische mensen
in deze fase

17. • er niet in slagen om processen, systemen, en structureren te realiseren die de
groeiende complexiteit blijvend aankunnen
• mensen onvoldoende kunnen betrekken
• tweedeling in een bedrijf
• te weinig met klanten bezig zijn omdat er veel energie op de interne organisatie
is gericht
• geen goede feedbacksystemen / informatie / dashboards
Risico’s in
deze fase

18. Controle
• de CEO / Directeur wil de fundamentele problemen in z'n eentje blijven
oplossen. Hij / zij vindt het moeilijk im zaken los te laten
• de structuur van de organisatie is te groot geworden voor één enkele leider
• Oprichters zoeken uit trots de limieten van de organisatie op
crisis die
ontstaat aan
het einde van
deze fase

19. Oplossing crisis
• de vorming van afdelingen / divisies / units / cellen / etc.
• duidelijkheid scheppen in doelstellingen, taken en
verantwoordelijkheden voor de leiders van de afdelingen /
divisies creëren

20. 50-150
medewerkers
Groeien door te coördineren
Profiteren van de schaalbaarheid (norming)
Het management functioneert goed en het bedrijf wordt steeds meer
een geoliede machine. Dat is ook waarom in deze fase culturele
problemen kunnen ontstaan. Medewerkers die zeggen ‘het is hier niet
meer zoals vroeger’. Goed leiderschap en actieve cultuurbewaking en -
vorming worden cruciaal. Naast de bedrijfscultuur ‘schaalbaar’ maken
is het een grote uitdaging om de marges te blijven verbeteren.
Essentieel is het om te zorgen dat de units / afdelingen / cellen, etc.
die tot nu toe relatief geïsoleerd werkten, worden gebundeld in
groepen. Om bijvoorbeeld producten, services, klantengroepen, of
resources. Aan het einde van dit stadium is er een sterk formeel
besturingssysteem.
> 10 miljoen euro

21. • bewust bezig zijn met strategie
• een duidelijke BHAG hebben (missie, visie,
doelstellingen jaar & 3 tot 5 jaar)
• kwaliteitsbewakingssystemen
• gedeelde doelen op bedrijfsniveau
• afdelingen / units / groepen hebben eigen
doelen en opereren relatief autonoom
• bureaucratie
• toenemende administratie
• uitdaging om de marges te blijven
verbeteren
• volwassen MT-team
• het besluitproces onafhankelijk te maken
van een individu of een kleine groep
• de centrale besluitvorming heeft in de
eerste drie fases gezorgd voor snelheid en
duidelijkheid, in deze fase is decentralisatie
van de besluitvorming aan de orde en moet
het voor iedereen duidelijk zijn wie welke
besluiten neemt, hoe en wanneer
• de regels moeten duidelijk zijn. Ze hoeven
niet formeel beschreven te zijn, maar
informeel leven en gerespecteerd binnen de
organisatie
• innovatie en creativiteit blijven stimuleren
• van innovatie een proces maken (met
besluitvormingsproces en heldere
verantwoordelijkheden) dat door
gecontroleerde creativiteit die gevoed wordt
• alignment / stapeling van doelen op een
zinnige manier
• Individuele doelen moeten bijdragen aan
teamdoelen die vervolgens bijdragen aan de
doelen van de organisatie
• missie, visie, cultuur, normen en waarden
worden erg belangrijk als ondersteuning aan
de business – als middel. De missie, visie en
waarden benoemen alleen is niet voldoende,
het moet ook gaan leven.
• werkende en geïnstitutionaliseerde
processen, waarbij mensen weten waar en
hoe beslissingen over welke onderwerpen
worden genomen
Belangrijkste
kenmerken

22. • leiders
• juristen
• controller
• auditor
Typische mensen
in deze fase

23. • er niet in slagen om processen, systemen, en structureren te realiseren die de
groeiende complexiteit blijvend aankunnen
• mensen onvoldoende kunnen betrekken
• tweedeling in een bedrijf
• te weinig met klanten bezig zijn omdat er veel energie op de interne organisatie
is gericht
• geen goede feedbacksystemen / informatie / dashboards
Risico’s in
deze fase

24. • te grote groei van bureaucratie 'red tape crisis'
• verlies van flexibiliteit
• verlies van identiteit en cultuur
• teveel met de interne organisatie druk zijn en klantfocus verliezen
crisis die
ontstaat aan
het einde van
deze fase

25. Oplossing crisis
sterke visie vormen en een flexibele structuur
opzetten van de organisatie

26. 150+
medewerkers
Groeien door samenwerking
Groeisnelheid behouden (performing)
in deze fase is er eens stabiel bedrijf met genoeg resources om met grote snelheid door te
blijven groeien. Het bedrijf werkt inmiddels op z’n meest efficiënt. Marges zijn veel beter
dan gemiddeld in de markt en dus is er grote concurrentiekracht. Het is in deze fase de
uitdaging om bureaucratie te voorkomen en flexibiliteit te behouden. Dit betekend onder
andere dat ook managers steeds meer leiders worden en dus leiderschapskwaliteiten
moeten ontwikkelen. Het is essentieel om ervoor te zorgen dat er op alle niveaus grote
betrokkenheid met de markt en klant behouden wordt. Zorgen dat mensen weten
waarom ze dingen doen en wat ertoe doet. Dat ze autonomie kunnen behouden en dat
lagen die samenwerking voorkomen (bureaucratie) worden voorkomen. Bij succes maken
niet bureaucratie en regels maken de dienst uit, maar sociale structureren zorgen voor
geode coördinatie en samenwerking. Leiderschap, omgaan met interpersoonlijke
veranderingen en zelfdiscipline is cruciaal. Sterke en hechte teams met een informeel en
formeel werkend besturingssysteem
> 25 miljoen euro

27. • het bedrijf leeft de kernwaarden en visie –
‘walk their talk’
• een formeel en informeel werkend
besturingsmodel
• doelen die op elkaar zijn afgestemd en
elkaar versterken
• functionele processen, systemen en
organisatiestructuur
• excellente uitvoering is voorspelbaar
• omzet én marge groeit
• vruchtbaarheid voor vernieuwing (met een
gevoed en gecontroleerd innovatieproces)
• continue training
Belangrijkste
kenmerken

28. Typische mensen
in deze fase
top management A-spelers

29. • dat het management zichzelf niet goed ontwikkeld omdat ze
denken dat het niet nodig is
• dingen gaan doen die niet bij de kernkracht liggen
• onvoldoende decentralisatie
• tekenen van verval (desintegratie) en daar niet meer doen
• tekenen dat het bedrijf innovatie minder ondernemend aanpakt
• het bedrijf is tevreden met de resultaten, de processen en zichzelf
• vertrouwen op wat in het verleden goed werkte
• gevoel van veiligheid is groter dan gevoel van urgentie
• orde omdat er orde moet zijn
• directie en management besteden steeds meer tijd achter hun
buro
• de overheadkosten stijgt als percentage van de omzet
• de formele en/of informele macht verschuift van de business
units naar stafafdelingen
• meer sturing op ‘harde’ data en minder op ‘common sense’
• risicobereidheid neemt af
• bedrijfsvisie vertroebelt
Risico’s in
deze fase

30. “Als groeien makkelijk was,
deed iedereen het, gelukkig
maar… dat het moeilijk is.”
Samen op avontuur