MKB Weert, pionierschap, groei, strategische crisis, krimp of vernieuwing? Elke leeftijd van het bedrijf en elke generatie heeft zo zijn eigen vraagstukken. Ieder familiebedrijf doorloopt deze levenscyclus in 20 tot 40 jaar, afhankelijk van de markt. Waar staat u met uw bedrijf?

1. Balans opmaken in het
familiebedrijf
Marlies Bosker
20-12-2012
MKB Weert

2. De balans opmaken
• Financiële balans vertelt u alleen iets over het
fiscale resultaat en de belastingaangifte
• Het vertelt u niets over de keuzes die u gemaakt
heeft en te maken heeft
Waar kunt u iets van leren?
Wat zit er aan te komen?
En hoe heeft u bijgedragen aan de doelstellingen
van het bedrijf en uzelf?

3. Wat zit er in de zaal
• Schrijf de leeftijd van uw bedrijf
• En de hoeveelste generatie
• Elke bedrijfsleeftijd en elke generatie
heeft zijn eigen koers, eigen
problematieken en eigen aanpak.

4. Hoe maak je de balans op
• Weet wat het doel en ambitie van de
oprichter is
• Weet wat jouw doel en ambitie is
• Weet waar je nu staat en waar stond je
• Weet wat is er te verwachten
 Maak dan de balans op met als doel:
tijdig te schakelen voor de toekomst,
die is voorspelbaar

5. Drie dynamieken van ondernemerschap
in familiebedrijven
Bedrijfs
dynamiek
Markt
dynamiek Familie-
dynamiek

6. Cyclus van ondernemerschap
Vernieuwing Strategische
crisis
Pionier Creatieve
destructie

7. De pionier
0 tot 5 jaar
• Je doet wat je leuk vindt en waar je in gelooft
• Je bent zeer gedreven, een grote wil om te
werken
• Je bent innovatief en onderscheidend, je hebt
een neus voor klantenbehoeftes
• Marketing is low budget
• Je bouwt aan eigen vakmanschap
• Kosten zijn laag: zolderkamer of garage

8. De groeiers
5-25 jaar
• Kennen nog het plezier van de droom en het geploeter
van de eerste uren
• Je was onderscheidend, begint navolgers te krijgen
• Hoe blijf je innovatief / onderscheidend?
• Je bouwt verder uit
• Marketing wordt belangrijker
• Het vakmanschap wordt fijn geslepen, je krijgt het in
de vingers
• Kosten lopen op
• Structuur nodig in groeistuipen

9. Strategische crisis
25 – 40 jaar
• Krimpende markt – dalende prijzen
• Onderschatting van de concurrentie
• Niet tijdig inspelen op eisen consument/politiek
• Vaste aannames over de toegevoegde waarde
• Vaste aannames over hoe de markt in elkaar zit
• Beperkt inzicht in werkelijke klantbehoefte

10. Strategische crisis
25 – 40 jaar
• Oorzaken volgens 500 ondernemers
– 50% geeft ‘de crisis’ als oorzaak
– 30% geeft beperkte toegang tot kapitaal als oorzaak
• Slecht 8% van oorzaken liggen geheel buiten bedrijf
• Echte oorzaken strategiecrisis
– Vasthouden van oude successen
– Vaste aannames in de sector
– Te weinig vooruitziend, korte termijnvisies
– Onvoldoende sturing op MIS
– Inflexibele kostenstructuur, hoge vaste kosten
– Te weinig kritisch toezicht

11. Ondernemerschap
Van gezond bedrijf naar faillissement
Gezond bedrijf
strategische crisis (29%)
winstcrisis (54%)
liquiditeitscrisis (17%)
faillissement
% dat uit deze crisis weet te komen

12. Winst & liquiditeitscrisis
• Signalen
– Slordige bedrijfsvoering
– Stress bij ondernemer
– Uitstel van vervangingsinvesteringen
– Dalende technische cijfers
– Liquiditeitsproblemen
• Echte oorzaken
– Te laat ingrijpen, te lang doorgaan op huidige koers
– Wachten op betere prijzen
– Te weinig financiële buffer
– Inflexibele kostenstructuur: hoge vaste lasten (financiering)
– Onvoldoende ondernemerschap

13. Creëer destructie
Wat je wel moet doen
• Maak duidelijk waar de pijn zit
• Durf vroegtijdig kritisch te zijn
• Kijk of vraag een spiegel in welk paradigma je
vastloopt, waar je vast houdt aan oude successen
• Maak negatieve en onvoorspelbare effect helder
• Wees tot op het bot (pijnlijk) eerlijk
• Schuldgevoel helpt niet, staat eerder in de weg
• Durf vooruit te kijken
• Maak duidelijk waar het nieuwe toekomstperspectief zit

14. De grootste opdracht
de weerstand weerstaan

15. Vernieuwing
• Tijdig successen loslaten geeft ruimte om iets nieuws
te creëren
• Vanuit ambitie opnieuw kritisch kijken
– op aannames in de sector
– nieuwsgierig naar andere sectoren
– vooruit vanuit een lange termijnvisie
• Investeren tijdig in innovaties
• Weten wanneer een product over de economische top
is
• Blijf flexibel in de kosten en structuur
• Verdragen van het ongemak van de onzekerheid

16. Bijdrage van adviseurs
hoe zij de crisissen in stand houden
• Weinig kritisch bij strategische crisis
– Denken in oplossingen voor de vragen die de klant voorlegt
– Weinig nieuwsgierigheid naar de werkelijke oorzaken achter
vraagstukken en aangedragen oplossingen
– Etaleren van hun expertise etaleren, bijdragen, hard werken en
vergeten goed te kijken en luisteren
– Komen kennis brengen over wijzigende wet- en
regelgeving, nauwelijks over de ontwikkelingen in de markt en
samenleving
– liever tevreden klanten dan weerstand vanuit scherp kritische
houding
• Pas kritisch bij aanhoudende winstcrisis of liquiditeitscrisis
– Slecht nieuws wordt met moeite gebracht, ze bieden steeds
weer strohalmen om door te modderen
– Praten te lang mee over slechte tijden, ligt aan buitenwereld
– Door vele zekerheden, lang doorgefinancierd

17. De vijf succesregels
(volgens Richard Branson: bron Sprout)
1. Wat je doet, moet je leuk vinden. Doe het anders niet
2. Wees innovatief, creeer iets dat opvalt en uitstijgt
boven de rest
3. Je werknemers zijn je meest waardevolle bezit:
gelukkige werknemers zorgen voor gelukkige klanten
4. Leidt door te luisteren: vraag regelmatig feedback van
je personeel en je klanten
5. Wees zichtbaar: verkoop je bedrijf en je product voor
de camera
 blijf niet hangen in nostalgie