2. tekst Mel Zuydam
Bedrijven groeien autonoom door inno- FEDERATION CENTRALISATION
vatie te benutten en door de resulterende
producten of diensten effectief in te zet- Continuous Innovation Control Cash, Culture, Kpi’s
ten om hun klanten te helpen. In tijden Deep local customer knowledge Achieve cash economies of scale
van grote economische welvaart kunnen
bedrijven een beroep doen op deze twee Management empowerment Can be more resilient to downturn
value drivers om organisch te groeien in Highly Agile Provides professional growth base
binnen- en buitenland. Als gevolg hiervan
zijn er veel voorbeelden van nationale en Potentially unsupported Potentially “anti-innovative”
multinationale bedrijven met zo’n gede- More vulnerable to downturn Can be “customer remote”
centraliseerde structuur dat ze bijna op
Can be “doors shut drawbridge up” Round pegs in square holes culture
een federatie van bedrijven lijken.
Can be opaque on performance Kpi’s Slow to change and adapt
De innovatie vindt hier bijna vol-
ledig plaats in de frontlinie van het
bedrijf en daar worden ook de inten- Figuur 1
sieve relaties met de lokale klant on-
derhouden. Elke discussie over meer dat centralisatie en controle niet zo betering van de transparantie naar de
centrale controle wordt door de uit de hand lopen dat ze destructief frontlinie te creëren. Op deze manier
afzonderlijke vertegenwoordigingen zijn voor de business. kunnen de grote uitdaging van deze
van de onderneming gezien als een moeilijke marktomstandigheden en
bedreiging voor de werkelijke machi- In de huidige economische crisis zijn de onvermijdelijke ontstane proble-
nekamer van de groei. En vaker wel er weinig sectoren waar de handha- men sneller en effectiever worden
dan niet is het gepraat over controle ving van organische groeimodellen aangepakt door een breder en meer
vanuit het centrum inderdaad een niet onder druk staat. Lagere groei betrokken managementteam, met
ernstige bedreiging voor het bedrijf. in combinatie met druk op het werk- inbegrip van de raad van bestuur en
Voorstanders van centralisatie gaan kapitaal zorgt voor grote uitdagingen de raad van commissarissen. Zonder
niet gemakkelijk samen met ver- voor CEO’s en CFO’s. Dit geldt in deze transparantie dreigt het gevaar
nieuwers en bouwers van individu- het bijzonder voor beursgenoteerde van plotselinge grote verrassingen,
ele klantrelaties. Voor het financiële bedrijven, die in goede tijden bloei- waarvan men de ontwikkeling in
team kan dit een uitdaging vormen, den met hun volledig gedecentrali- een niet-gecontroleerde omgeving
omdat het betrouwbare, tijdige en seerde model. heeft toegestaan en die in één klap
nuttige financiële en niet-financiële aanzienlijke waarde kunnen wegva-
key performance indicators (KPI’s) Bij deze bedrijven is een dringende gen.
dient te verzamelen en presenteren verandering van hun governance
en er tegelijkertijd voor moet zorgen frameworks nodig om snel een ver-
Maart-april 2013 CFO 69
3. Wat kan de huidige CFO in derge- kritiek met betrekking tot de status Het laatste punt over het internal
lijke gedecentraliseerde bedrijven quo. control framework is cruciaal en
doen om de nodige veranderingen gemakkelijk over het hoofd te zien.
aan te brengen? Zodra de CEO, zijn collega’s in de Er moet rekening worden gehouden
board en de niet-executives zo veel met zowel de externe als de interne
Vanuit mijn eigen ervaring, met mogelijk achter de voorgestelde ver- auditfunctie, met een dringende
name in contract- en project-geori- anderagenda staan, kan het werk health-check op beide. Van bijzonder
ënteerde en dienstverlenende bedrij- organisatiebreed beginnen. Er zijn belang is de vraag: Voelen de externe
ven, heb ik een aanpak ontwikkeld enkele subtiele, maar belangrijke accountants zich iets te comforta-
die de nodige financiële discipline lessen die ik in de verschillende be- bel, negeren ze de tekortkomingen
en technieken combineert met de drijven en sectoren heb geleerd. van een zwakke controlestructuur?
culturele en mensgerichte verander- l Het is nodig bij de bedrijfseen- Veelzeggende signalen zijn onder
trajecten die nodig zijn. Dit heeft ge- heden respect en vertrouwen te meer te vinden in managementlet-
resulteerd in een matrix framework winnen door ze te betrekken bij ters uit het verleden en in de hoogte
dat evenwicht brengt tussen aan de het ontwerp, zo veel mogelijk van de audit fee. Ik heb een situatie
ene kant de behoefte aan frontlinie- met behulp van de bestaande meegemaakt waarin de auditors het
innovatie en customer intimacy, best practice binnen de groep, en dubbele van de bij de grootte van het
en aan de andere kant financiële, zorg te dragen voor een first time bedrijf passende fee vroegen, omdat
operationele en risicobeheersing om right ontwerp. de zwakke interne controlestructuur
snelle en voortdurende zichtbaar- l Er moet een outer boundary een dubbele hoeveelheid werk ver-
heid te geven aan zowel de uitdagin- control framework komen dat eiste. Maar het schrikbarende was
gen als de zakelijke kansen. Ik heb zich richt op elementen die de dat de managementletters hierover
deze benadering ontwikkeld in een bedrijfseenheden uiteindelijk in zwegen. In dat geval was een ver-
verscheidenheid aan sectoren en hun activiteiten zullen steunen andering van externe accountants
instellingen, die elk hebben bijgedra- – de voordelen van het proces een prioriteit en een noodzaak. Wel
gen aan mijn eigen leercurve inzake moeten worden begrepen binnen moet worden opgemerkt dat zoiets
de uitdagingen en hindernissen van het bedrijf. nooit een kwestie van de audit firm
een succesvolle implementatie. l De kern van het framework is is, maar meer van de auditpartners
vertrouwen en transparantie, en het team.
Het is misschien een open deur, zodat problemen in een vroeg
maar de eerste en belangrijkste stap stadium worden gedeeld en on- De andere bovenstaande punten
is ervoor te zorgen dat de CEO van dersteunend kunnen worden gaan meer over medewerkers en
het bedrijf deze soms subtiele en opgelost. Daardoor worden ook cultuur dan over de werkelijke fi-
complexe balans begrijpt en volledig mogelijkheden voor ondersteu- nanciële structuur van het matrix
ondersteunt. Een CEO met een goed nende middelen en investerin- control framework. En deze pun-
commercieel en financieel inzicht gen snel gedeeld. ten staan centraal in het succes of
zal geen moeite hoeven hebben met l Het framework dient mobiel zijn, falen van deze aanpak. Ik heb het
deze aanpak, terwijl een meer ‘ou- wendbaar en in staat te verande- belang van de CEO, het bestuur en
derwetse’ CEO er misschien min- ren, zodat het kan worden uitge- de non-executives besproken. De
der begrip voor heeft en terug zou bouwd en volledig relevant blijft volgende prioriteit zijn de divisiema-
kunnen keren naar de comfortzone voor het bedrijf. nagementteams. Kort samengevat
van ‘de frontlinie is alles’ en ‘dood l Opbouwende kritiek is bij alle moet ‘eerst luisteren’ hier de stijl
de business niet met bureaucratie’. stappen welkom. zijn. In veel gevallen zult u een CFO
En natuurlijk geldt dit ook voor l Daar waar bestaande interne opvolgen die al heeft geprobeerd
non-executive directors. Bij een best practices worden gebruikt, een controlestructuur op te zetten,
bedrijf met een lang zittende CEO worden interne champions ont- maar misschien al doende sommige
en een non- executive team die zijn wikkeld ter ondersteuning en delen van het bedrijf van zich heeft
ingesteld op hun eigen manier van bevordering van aanpassingen. vervreemd.
werken, betekent dit niet dat een an- l Het framework dient onderdeel
dere aanpak nodig is. Het betekent te zijn van het internal control Een prominent voorbeeld in mijn
wel dat de nieuwe CFO harder zal framework en het algehele assu- eigen ervaring was een bedrijf waar
moeten werken om niet alleen het rance framework, met inbegrip de vorige CFO in een nogal kortzich-
bedrijf, maar ook de veranderagenda van periodieke assurance state- tige benadering in alle landen een
naar boven te managen. Dit vereist ments van het management, en Oracle standaardstructuur verplicht
een zekere mate van zelfkritiek op de de interne en externe audit stra- had gesteld. Het ging er niet om dat
manier waarop de dingen altijd zijn tegieontwikkeling. het product verkeerd was, maar de
gedaan, dat wil zeggen constructieve overgang naar een oplossing ging
gepaard met gebrek aan sociale
70 CFO Maart-april 2013
4. vaardigheden en inzicht. Als gevolg van een matrix stippellijnrapportage van deze aanpak zijn de houding
daarvan deden meerdere landendivi- – dat wil zeggen een functionele en en de vaardigheden. De houding
sies gewoon de deur dicht en gingen lijnmanagementrapportage. is die van een zakenpartner, bereid
ze hun eigen weg. Zo’n situatie in om zich aan te passen en gebruik te
combinatie met een CEO van de ou- De CEO is van cruciaal belang bij het maken van bestaande, interne best
derwetse school kan snel leiden tot ondersteunen van deze functionele practices, bereid om de eigen lang
een complete ineenstorting van alle rapportagelijnen, zonder deze steun gekoesterde opvattingen over me-
internal controls in een bedrijf. Dus wordt de verandering veel moei- thoden en structuren uit te dagen.
nauwe samenwerking met de divisie- lijker. De stippellijnaanpak moet De benodigde vaardigheden zijn van
managers, waarbij er naar hen wordt voor alle ondersteunende diensten een veel hoger niveau dan op boek
geluisterd, leidt er in mijn ervaring worden beoordeeld en waar nodig en theorie gebaseerde financial go-
toe dat ze deze aanpak omhelzen. worden ingebed, maar niet op basis vernance, en voor een CFO moeten
Ontwikkel de oplossing en zorg dat van een one fits all-benadering. Uit- ze eerder gebaseerd zijn op een brede
het in één keer goed gaat. eindelijk zal het bedrijf wendbaarder en gevarieerde ervaring in diverse
zijn en tegelijkertijd professioneler functies in verschillende sectoren,
De supply chain is een andere be- en robuuster – wat belangrijk is in dan op een meer beperkte ervaring
langrijke speler in de veranderaan- deze tijden van economische crisis, in een of twee bedrijven, zodat de
pak. Elke oplossing moet natuurlijk toenemende concurrentie en moei- best passende flexibele oplossingen
worden gehost op een betrouwbaar lijke markten. en structuren ontworpen kunnen
IT-systeem, wide area network, en worden. n
is gebouwd rond een effectieve tool Van bijzonder belang in het matrix
voor consolidatie. Ik heb voor een framework is dat het bedrijf en zijn
bedrijf gewerkt waar in de keuze van
leveranciers voor dergelijke bedrijfs- Treasury
ce management Financial control Delegations Internal Risk & Assurance Internal/external
kritische vraagstukken een schrik- ian n KPIs and reporting framework controls framework audit strategy
m pl atio & strategy
co imis
IInv llatio
barende zwakte bestond. Dit kan
n t
re
r
c
Ta opt
e s ns
e n
komen doordat een lang zittend ma-
tor
t r
& Region/
nagement de bestaande leveranciers Country/ Customers
Business/ Region/
begunstigt ten koste van kwaliteit en
Information
Technology
Division/ Country/
& comms
Region/ Business/
professionaliteit. In het geval van de
Marketing/comms
Marketing/comms
branding strategy
Branch Region/
Country/ Division/
keuze voor een wide area network Business/ Country/
Business/ Branch
Division/
is dit een bijzonder alarmerende en Branch Division/
gevaarlijke situatie, want het gaat Branch
portfolio,
Region/
Office
Country/
FM
om een bedrijfskritisch systeem Customers
Business/
Customers
waarvoor zonder medewerking van Division/ Customers
Branch
de bestaande leverancier niet een- Region/
customer management
management
voudig naar een nieuwe leverancier Country/
Business/
Legal
kan worden omgeschakeld. Een Region/
Customers Division/
Global key
Global key
soortgelijke situatie kan bestaan met Country/ Region/ Branch
Business/ Country/
bancaire relaties. Division/ Business/
Branch Division/
Branch Customers
In alle gevallen is het de verant-
AG Customers
LE
ILE BL
woordelijkheid van de CFO om waar UNTA
ACCO
Jo & a
J
nodig verandering van leveranciers RESPONSIVE EMPOWERED INNOVATIVE
iin lllii
os i o ,
al ns
s p sit rs
t v an
t a
door te voeren (accountants, ban-
d i qu i ge
s
en ce
Human resources/
r
nt es
Growth Strategy Business performance
a c Me
ken, IT-leveranciers etc.) – op een Business planning Skills, reward
ur
u
development management & review
es
strategy
e
marktconforme basis met duidelijke
doelstellingen in de offerte-uitnodi-
ging. Wees erop voorbereid op dat de Figuur 2
CFO zich hiermee vijanden maakt
onder de oude leveranciers, maar klanten en niet het support service
soms ook onder hun vrienden in het framework zich in het midden van
managementteam. Uiteindelijk is het model bevinden. Het laatste
het in het voordeel van de aandeel- zit rond de corebusiness en is aan-
houders. De kritieke succesfactoren gepast en op maat gemaakt om de
zijn de differentiatie naar een meer meer doeltreffende werking van het MEL ZUYDAM is voormalig CFO van
strikte centrale aanpak. Deze moet bedrijf zelf te ondersteunen. Ook Balfour Beatty, The Highways Agency
worden aangevuld met het gebruik van belang bij het implementeren en Grontmij
Maart-april 2013 CFO 71
