Als directeur / eigenaar heb je de ambitie om je bedrijf te laten groeien. Helaas is de praktijk weerbarstig. Met gemak kun je omkomen in de waan van de dag en zie je dat alle projecten niet even vlot gerealiseerd worden. De twijfel die ontstaat omdat je personeel niet dat doet wat je eigenlijk van ze verwacht. Je vraagt jezelf af of iedereen wel op een goede plek zit, aangezien jij het gevoel krijgt dat je er alleen voor staat. Voor alle basale vragen, komen je mensen bij je om jouw goedkeuring te vragen.
Wil je als directeur vooruit en realiseer je dat het tijd is voor een andere aanpak, bekijk dan deze presentatie.
Office 365: van moeten naar willen gebruiken
Live Webinar | 6 juli – 9.30 – 10.30
Harmon.ie webinar 1
Veel organisaties worstelen met het echte gebruik van hun samenwerkingsomgevingen. Vaak ligt de focus bij de adoptie (als die er al is geweest) vooral op training in het gereedschap. In diverse onderzoeken komt een werkelijk gebruik van slechts 10-20% regelmatig terug. Hoe halen we eruit wat erin zit? Hoe zorgen we dat medewerkers Office 365 willen gebruiken, in plaats van moeten? Kortom: Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
In dit webinar nemen we u mee in concrete adoptie strategieën voor Office 365. Onderwerpen:
Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
Begin met ‘Waarom’ (Simon Sinek);
Adoptie curve van Rogers;
Veranderen van gedrag;
Adoptie strategieën voor diverse groepen en situaties;
Scenario’s: het werk omdenken.
Office 365: van moeten naar willen gebruiken
Live Webinar | 6 juli – 9.30 – 10.30
Harmon.ie webinar 1
Veel organisaties worstelen met het echte gebruik van hun samenwerkingsomgevingen. Vaak ligt de focus bij de adoptie (als die er al is geweest) vooral op training in het gereedschap. In diverse onderzoeken komt een werkelijk gebruik van slechts 10-20% regelmatig terug. Hoe halen we eruit wat erin zit? Hoe zorgen we dat medewerkers Office 365 willen gebruiken, in plaats van moeten? Kortom: Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
In dit webinar nemen we u mee in concrete adoptie strategieën voor Office 365. Onderwerpen:
Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
Begin met ‘Waarom’ (Simon Sinek);
Adoptie curve van Rogers;
Veranderen van gedrag;
Adoptie strategieën voor diverse groepen en situaties;
Scenario’s: het werk omdenken.
“Van erkenning en waardering naar sterk leiderschap. Goed management bouwt aan een geweldig team met als resultaat gezamenlijk betere prestaties. ”
Deze Presentatie is de 5e in een serie die zich richt op de kern van de Nieuwe Aanpak van het
Investors in People Model: Continue Ontwikkeling.
Hiermee is de Cyclus Rond!
Presentatie van de workshop Eerstelijns Management door Sander van Eijnsbergen. Deze presentatie was onderdeel van het HR Congres van IMK Opleidingen op 1 september 2011.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Hoe haal je meer resultaat uit al je inspanning. De ontwikkeling van (persoonlijk leiderschap). Van McGregor's Xen Y, via situationeel leidinggeven naar Reddin's 3D-model. En daarop baseerden Goffee & Jones hun karakter van de organisatie.
Duurzame inzetbaarheid is het toverwoord; een baan voor het leven bestaat niet meer. Werknemers moeten zich actief bezighouden met het vergroten van hun inzetbaarheid. Door de globalisering en de economische situatie is de arbeidsmarkt veeleisender geworden. Ook de werkdruk neemt toe. U verwacht toch dat uw werknemers flexibel zijn en hun kennis en vaardigheden op peil houden. Hoe zorgt u ervoor dat uw personeel ondanks de hogere werkdruk breed inzetbaar blijft?
‘A goal without a plan is just a wish.’ (Antoine de Saint-Exupéry).
Iedereen kent het nut van het hebben van een plan. Het geeft richting, dwingt tot keuzes en zorgt dat er gecommuniceerd wordt binnen het team. Gedeelde doelen binden. Maar hoeveel van alle teamleiders heeft echt een plan? Een plan wat ook de teamleden kennen en in ieder geval minimaal na 1 jaar geëvalueerd kan worden? Wij vinden te weinig, weten ook waarom en hebben ook een oplossing. Een Actieplan op 1 a4tje.
"My company or my team is doing more or less what it should do, but with a certain waste of time, energy and efficiency that leads to frustration and loss of effectiveness.” I hear this so often and yet I'm convinced that you can improve this by pragmatic interventions with a high leverage effect.
It is my firm belief that your employees or customers can become happier and more productive in working or doing business together when they are effectively connected.
Effective Connections generate an increase of efficiency, of quality of collaboration, of productivity, of sales, … by stimulating the interactions between co-workers, between co-workers and management, between your organisation and your clients.
The concept of Effective Connections is based on 3 levers: real communication, a facilitating organisation and a fostering culture and mental framework. All these 3 levers are actionable within a team, between teams, throughout your organisation, with your clients and with other stakeholders.
“Van erkenning en waardering naar sterk leiderschap. Goed management bouwt aan een geweldig team met als resultaat gezamenlijk betere prestaties. ”
Deze Presentatie is de 5e in een serie die zich richt op de kern van de Nieuwe Aanpak van het
Investors in People Model: Continue Ontwikkeling.
Hiermee is de Cyclus Rond!
Presentatie van de workshop Eerstelijns Management door Sander van Eijnsbergen. Deze presentatie was onderdeel van het HR Congres van IMK Opleidingen op 1 september 2011.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Hoe haal je meer resultaat uit al je inspanning. De ontwikkeling van (persoonlijk leiderschap). Van McGregor's Xen Y, via situationeel leidinggeven naar Reddin's 3D-model. En daarop baseerden Goffee & Jones hun karakter van de organisatie.
Duurzame inzetbaarheid is het toverwoord; een baan voor het leven bestaat niet meer. Werknemers moeten zich actief bezighouden met het vergroten van hun inzetbaarheid. Door de globalisering en de economische situatie is de arbeidsmarkt veeleisender geworden. Ook de werkdruk neemt toe. U verwacht toch dat uw werknemers flexibel zijn en hun kennis en vaardigheden op peil houden. Hoe zorgt u ervoor dat uw personeel ondanks de hogere werkdruk breed inzetbaar blijft?
‘A goal without a plan is just a wish.’ (Antoine de Saint-Exupéry).
Iedereen kent het nut van het hebben van een plan. Het geeft richting, dwingt tot keuzes en zorgt dat er gecommuniceerd wordt binnen het team. Gedeelde doelen binden. Maar hoeveel van alle teamleiders heeft echt een plan? Een plan wat ook de teamleden kennen en in ieder geval minimaal na 1 jaar geëvalueerd kan worden? Wij vinden te weinig, weten ook waarom en hebben ook een oplossing. Een Actieplan op 1 a4tje.
"My company or my team is doing more or less what it should do, but with a certain waste of time, energy and efficiency that leads to frustration and loss of effectiveness.” I hear this so often and yet I'm convinced that you can improve this by pragmatic interventions with a high leverage effect.
It is my firm belief that your employees or customers can become happier and more productive in working or doing business together when they are effectively connected.
Effective Connections generate an increase of efficiency, of quality of collaboration, of productivity, of sales, … by stimulating the interactions between co-workers, between co-workers and management, between your organisation and your clients.
The concept of Effective Connections is based on 3 levers: real communication, a facilitating organisation and a fostering culture and mental framework. All these 3 levers are actionable within a team, between teams, throughout your organisation, with your clients and with other stakeholders.
Dit college geeft een overzicht van verschillende methoden om de interne communicatie in organisaties te meten.
We vinden het allemaal belangrijk, maar toch doen we het niet. En in een tijd van bezuinigingen is accountability voor communicatie zeer belangrijk
Heeft u binnen uw organisatie met projecten te maken dan is deze bijeenkomst voor u en uw organisatie zeker de moeite/tijd waard om aan deel te nemen. Auditor Antonie Reichling van Lloyds Register neemt u – op geheel eigen wijze – mee in de evaluatiewereld van projectmanagement. Antonie gaat in op verschillende vragen over evaluatie van projectmanagement:
Iedereen evalueert projecten, maar waarom zouden we ons projectmanagement evalueren?
Waarom hebben we zoveel moeite om tijd te vinden om te evalueren?
Waarom vinden we het nog moeilijker om het proces te evalueren en niet alleen het product?
Wat zijn kritische succesfactoren voor effectieve evaluaties?
Daarbij focust u samen op het evalueren van de effectiviteit van uw projectmanagementaanpak op vier niveaus:
Het beleid inzake projectmanagement van de organisatie (strategisch niveau)
Het selectieproces voor de verschillende projecten (tactisch niveau)
De planning en uitvoering van het project (operationeel niveau)
De effectiviteit van samenwerking buiten en binnen het projectteam (transformationeel niveau)
Hoe ontwikkel ik mijn personeel? Een stappenplan voor strategische personeels...EvaKuijper1
Hoe ontwikkel ik mijn personeel? Met dit stappenplan ontwikkel je op een strategische manier jouw medewerkers.
Ontdek stap voor stap hoe jij personeel kan inzetten om gezamenlijke en persoonlijke (bedrijfs)doelen te behalen. Deze slide is speciaal voor ondernemers, directeuren en leidinggevenden in een innoverend en dynamisch bedrijf.
Wie ben ik als leider? Hoe inspireer en motiveer ik dagdagelijks mijn medewerkers? Hoe spreek ik hun talenten aan en begeleid ik hen door een veranderingsomgeving? Hoe worden mijn teamleden nog meer team? Vanuit enkele heldere statements en concepten werkt Erik Geboers, lector Leiderschap en Change aan UC Leuven Limburg, samen met jou interactief rond deze vragen.
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
In succesvolle organisaties is meer dan 60% van alle mensen in de organisatie engaged. Rationele en emotionele betrokkenheid ofwel betrokken en bevlogen. Hoe hier te komen?
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?
Social business voor uitgevers geeft een overzicht van de manier waarop je social media kunt benaderen om er ook echt business uit te halen.
Het is geen complete handleiding, daarvoor kan altijd persoonlijk advies gevraagd worden aan WebTopia, via rob@webtopia.nl. Wel bevat het tips en visie op hoe je sociale media kunt inzetten om verschillende doelen te bereiken.
Niets is zo frustrerend als het niet gaat zoals je voor ogen hebt of jaren aan gewerkt hebt. Waarom veranderen? Het voelt veiliger om de zaken te laten zoals ze zijn. Dat is immers bekend terrein en je weet wat je kunt verwachten. Maar is dat wat wilt?
Als factor mens belangrijkste bouwsteen is van elk bedrijf, waarom focussen we ons dan op resultaten?
Door te focussen op het resultaat beïnvloed je resultaten niet omdat resultaten een uitkomst is van een som. Beïnvloed de som en je resultaat verandert. Laat mens nu een belangrijk onderdeel zijn van jouw som.
In wezen worstelt elk technologisch / industrieel bedrijf met dezelfde vraag: Hoe zorg ik ervoor dat mijn projecten succesvol (naar tevredenheid van de klant en binnen het gestelde budget) worden afgerond.
Wat is nodig om mee projecten succesvol af te ronden en de faalkosten te reduceren? Laat je inspireren door deze slideshare.
Tags: Faalkosten, arbeidskapitaal, efficiënter werken, change, rendement, leiderschap, structuur
Wanneer je als organisatie doelen wilt realiseren, realiseer je dan dat tijden constant onderhevig zijn aan veranderingen.
Ondanks dat mensen van nature nieuwsgierig zijn, zijn veel medewerkers vastgeroest. Lopen veel medewerkers op hun tenen en kunnen de verandering niet realiseren. Een verandering die je als organisatie echt moet inzetten wil je bestaansrecht behouden / groei wil realiseren. Dit vraagt om een verandering. Dit vraagt om een andere aanpak.
2. HOEVEEL PROJECTEN WORDEN SUCCESVOL OPGELEVERD?
Bij een gemiddeld bedrijf (Volgens cijfers van: Standish Group):
Succesvol (binnen gestelde termijnen, budgetten en conform verwachting opgeleverd): 29%
Uitdaging (twijfel binnen gestelde budgetten en conform verwachting): 52%
Falend (projecten voldoen niet aan verwachtingen van de klant): 19%
3. ANDERE GEVOLGEN
Wanneer projecten dan ook nog eens in
omvang toenemen,
gaan de faalkosten nog verder omhoog.
Wanneer we dan ook eens weten dat de
gemiddelde productiviteit daalt,
bij de groei van het personeelsbestand.
Het is dubbelop. Faalkosten gaan omhoog en productiviteit daalt.
5. REDENEN OM TE GAAN WERKEN AAN DE “NEXT LEVEL”
Onbenut arbeidskapitaal
(ligt bij een gemiddeld bedrijf op ongeveer 73%)
Wat ten grondslag ligt:
- Hoge prestatiegerichtheid / angst om te falen
- Expertise wordt niet benut
- Houding
- Doorschuiven van taken, verantwoording en bevoegdheden
- Onduidelijk beeld wat bedrijf wil bereiken en waarom
- Doelen worden anders geïnterpreteerd
- Geen verbanden zien tussen eigen taken en doelen
- Te weinig / geen structuur afstemming en terugkoppeling
- Onvoldoende vertrouwen
Faalkosten
(ligt bij een gemiddeld bedrijf op minimaal 8 tot 35 % van de omzet)
Wat ten grondslag ligt:
- Gebrekkige informatieoverdracht
- Geen signalering
- Te veel tussenstations
- Onvoldoende tijd / verkeerde planning
- Te weinig aandacht voor uitvoerbaarheid
- Er wordt wel gemanaged maar geen leidinggegeven
- Klant verandert eisenpakket
- Niet beheerst / meebewegend bedrijfsproces
ER IS GEBREK AAN …
7. NEXT LEVEL
Door leervermogen
Balans tussen sturen op cijfers en het maximale uit
mensen halen, het bevorderen van wederkerige
afhankelijkheid en eigenaarschap.
Verbeteren bedrijfsprocessen niet volgens Lean (reductie verspilling) en Six Sigma
(reductie kwaliteitvariatie) maar gebaseerd op gestructureerde (informatie) afstemming
tussen alle stakeholders.
Door optimalisatie
Gestructureerde manier van afstemming waarbij
managers faciliteren, werknemers acties ondernemen
op basis van duidelijkheid en focus.
8. HET EFFECT VAN BETERE AFSTEMMING
Door leervermogen
• Beter omgaan met tegenslag (emotionele stabiliteit)
• Doelgerichter werken (consciëntieusheid)
• Meer plezier en actiever om contacten onderhouden (extraversie)
• Lat hoger leggen en meer doen om doelen te bereiken (prestatiemotivatie)
• Positiever zelfbeeld (zelfwaardering)
• Meer geloof in eigen meerwaarde (persoonlijke effectiviteit)
• Mede verantwoordelijk voelen voor behaalde resultaten (interne attributie)
• Problemen en belemmeringen actiever aanpakken (coping)
Door optimalisatie
• 18% meer productiviteit
• 62% minder interne “incidenten”
• 12% meer klantgroei
• 27% minder verzuim
• 12% meer rendabel
Bron: Onderzoek Willem van Rhenen, vliegwielmodel van J.J. Philips en Humanage
Ervaring: Visie Selectie & Advies B.V.
9. SAMENVATTEND: HOOGSTE TIJD VOOR VERANDERING DE
“NEXT LEVEL”
18% meer productiviteit
62% minder interne “incidenten”
12% meer klantgroei
27% minder verzuim
12% meer rendabel
Faalkosten: 8 - 35% van de omzet
Onbenut arbeidskapitaal: gemiddeld 73%
Bron: Onderzoek Willem van Rhenen, vliegwielmodel van J.J. Philips en Humanage
Ervaring: Visie Selectie & Advies B.V.
11. BEKRACHTIG JE BEDRIJF, DIRECTIE, MANAGEMENT TEAM,
MIDDEN-KADER EN/OF JE TEAM
Principe is gebaseerd op de volgende bouwstenen:
1. Doel (koersbepaling)
2. Mens (zitten de juiste mensen op de goede plekken | verantwoordelijkheid & bevoegdheid)
3. Kritische succesfactoren (stimulatoren)
4. Issues (frustraties)
5. Prioriteiten (focus)
6. Proces (logica en éénduidigheid in bedrijfsprocessen)
7. Afstemming (structuur en als team stappen maken)
12. BOUWSTEEN: DOEL
Effect van kwantitatieve doelen (omzet/resultaat/aantallen):
• Bij te hoog gestelde doelen ontstaat een belemmerende gedachte
“Gaan we dit realiseren?” – gevolg – je gaat het doel niet realiseren.
• Bij te laag gestelde doelen ontstaat ook een belemmerende gedachte
“We gaan dit makkelijk halen?” – gevolg – achterover gaan hangen/potentieel niet benutten – gevaar is dat je
alsnog het doel niet gaat realiseren.
Kwalitatieve doel:
• Hoe wil je als bedrijf, afdeling, team gezien worden of van betekenis zijn voor anderen (klanten, collega’s,
leveranciers…)?
• Aan een kwalitatief doel wil iedereen meewerken!
• Probeer te verwoorden in maximaal 3 woorden (eventueel met toevoeging van de betekenis per woord)
• Voordelen kwalitatief doel:
• Het is oneindig en kunt er altijd aan blijven werken
• Je kunt het doorvertalen in alle facetten binnen je bedrijf, je afdeling en je personeel in betrekken.
13. BOUWSTEEN: MENS
Het herijken van kernwaarden – basis van hoe we met elkaar omgaan (klant / collega / leverancier / leidinggevende /
medewerker)
• Hoe wil een ieder aangesproken worden als hij/zij iets heeft nagelaten om te gaan doen?
• Maximaal 4 kernwaarden benoemen (Je kunt eventueel verschil maken tussen bedrijfs- en functie gerelateerde kernwaarden).
• Ondanks het in acht nemen van de kernwaarden, de toon van de muziek bepaalt of de ander het leuk vindt of niet!
Zit elke medewerker op de juiste plek?
Na 90 dagen bespreek je met het team
• In hoeverre de kernwaarden zichtbaar/toonbaar waren per individu
• Hoe een rol wordt uitgevoerd is afhankelijk van het uitdragen van kernwaarden en (BWC):
• Begrip (herkent de individu de logica / realiseert de individu de impact / gevolgen van de keuzes die hij/zij maakt)
• Wilskracht (motivatie om het werk gedaan te krijgen)
• Capaciteit (het vermogen om het werk te kunnen doen)
14. BOUWSTEEN: MENS
Bedrijven die leergericht zijn in plaats van prestatiegericht halen meer uit eigen personeel!
Zorg dat het personeel niet alleen werkt IN het bedrijf maar ook werkt AAN het bedrijf!
15. BOUWSTEEN: SUCCESFACTOREN
Kritische succesfactoren zijn bepalende activiteiten / processen die van groot belang zijn voor het bedrijf.
Met welke activiteit of onderdeel van het proces (afhankelijk van vraagstuk binnen het bedrijf) houdt een individu zich graag
bezig en geeft hem/haar energie?
Probeer wekelijks een balans per personeelslid te vinden waardoor hij / zij niet alleen bezig is met vervelende klussen maar
ook activiteiten die hem energie geven (anders omgaan met werkdruk).
Leg verbinding tussen hetgeen de één niet leuk vindt en de ander juist energie geeft!
16. BOUWSTEEN: ISSUES
Het is menselijk dat zware keuzes uit de weg worden gegaan of conflicten worden vermeden.
De kernwaarden dienen ertoe dat medewerkers zich “veilig” gaan voelen en het lef krijgen te uiten wat de frustratie is.
Waar loop je tegenaan?
Waaraan kun jij je ergeren?
Wat belemmert je om je werk goed te kunnen doen?
De antwoorden die je krijgt zijn issues die jij niet oplost maar aan de groep zijn om ze op te lossen!
17. BOUWSTEEN: PRIORITEITEN
Zorg voor focus, discipline en commitment. Het gemak waarmee we verzanden in de waan van de dag, de hectiek is enorm
groot én vaak zeer verleidelijk.
Kijken / identificeren
• Bepaal met je team (op basis van alle frustraties) de hoogste prioriteit (wat is het meest urgent én noodzakelijk)?
• Achterhaal de onderlinge issue / wat is de oorzaak van de frustratie.
Ontdekken
• Het moet gaan om het realiseren van het hogere doel
• Het belang van een persoon (positie) of afdeling is ondergeschikt
• Onderscheid hoofdzaak en bijzaak (het is gemakkelijk om bij een onderwerp bijzaken te benoemen / vervallen in
discussies die niet gaan over het onderwerp)
Doen / oplossen
• Maak als team keuzes
• Vertrouw alleen op eerste hands informatie
• Acteer vanuit hogere belang (zet ego’s opzij)
• Probeer niet alle problemen in één keer op te lossen
• Als oplossing wordt aangedragen, toets of iedereen / merendeel zich hierin kan vinden en leef ernaar
• Denk in oplossingen – niet ja, maar / wel ja, en…
18. BOUWSTEEN: PROCES
Een gemiddeld bedrijf kent een handvol basis processen (ICT, Financieel, HR, Productie etc.) die
zijn vastgelegd in procedures. Heeft je bedrijf zich ontwikkeld de laatste tijd? Wanneer heb je de
procedures voor het laatst aangepast? De kans is groot dat logica ontbreekt in je processen en jij
bezig bent met brandjes blussen.
Werk aan een “geoliede machine”:
• Het hogere (kwalitatieve) doel is het uitgangspunt
• Stel de klant centraal en begin door te beredeneren vanuit de klant
• Identificeer je core-proces (volgens een methodiek die Visie heeft ontwikkeld)
• Documenteer 20% van het proces dat zorgt voor 80% van het resultaat
• Breng structuur aan gebaseerd op: juiste data, goede afstemming tussen afdelingen en
frequentie
19. BOUWSTEEN: AFSTEMMING
Afstemming heeft te maken met in beweging komen en het doel bekrachtigen, dat mensen op de
juiste plek zitten, successen worden gemanaged, iedereen bewust is van een eenduidig proces,
frustraties worden geëlimineerd en concrete afspraken worden gemaakt wie, wanneer wat gaat
doen.
Werken AAN het bedrijf vraagt om maximaal 1,5 uur van ieders tijd waarin wordt gewerkt aan
verbeteren communicatie, verantwoordelijkheid, daadkracht, gezonde teamspirit, goede resultaten,
focus aanbrengen en gezamenlijk meer gedaan krijgen.
20. BOUWSTEEN: AFSTEMMING
Er zijn verschillende soorten afstemming
1. Wekelijkse of 2-wekelijkse afstemming van maximaal 1,5 uur van ieders tijd, waarin wordt
gewerkt aan het bedrijf. Een ieder werkt aan 1 à 2 prioriteiten en krijgt daar 90 dagen voor.
Concrete acties dienen binnen twee weken te zijn opgepakt en uitgevoerd. Gedurende dit
overleg worden alle bouwstenen doorlopen.
2. Kwartaal afstemming van minimaal 4 uur (met team)– maximaal 8 uur (met directie/MT). Aan de
orde komt: terugblik (in hoeverre zijn prioriteiten gerealiseerd) beste persoonlijke en zakelijke
ervaring, vooruitblik wat gedaan moet worden, benoemen van nieuwe prioriteiten, toetsen of
kernwaarden doorleeft worden in combinatie met het controleren of de juiste mensen op de
juiste plekken zitten en doel opnieuw toetsen. Op basis van vooruitblik eventueel starten met
bedenken van scenario’s!
3. Jaarafstemming van minimaal 4 uur (met team) tot maximaal 2 dagen (“heidag” specifiek voor
directie/MT). Vooruitkijken, scenario’s bedenken, benoemen kwalitatieve en kwantitatieve
jaardoelen, teambuilding, feedback, succesfactoren, SWOT.
21. DAAROM: “NEXT LEVEL”
MEER MET MINDER!
Samen werken we graag aan:
- 18% meer productiviteit
- 62% minder interne “incidenten”
- 12% meer klantgroei
- 27% minder verzuim
- 12% meer rendabel
22. WIL JE WETEN WELKE OPLOSSINGEN WIJ KUNNEN AANDRAGEN?
Kijk op: www.visie.com