Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Leiderschapseffectiviteit, prioriteiten stellen, het karakter van de organisatie, doelen stellen. Hoe meer te halen uit al je energie? Getting Things Done op een manier die bij je past. Taak, relatie of integratie.
ENG: Article in Dutch about the 'Crisis of Meaning' in organizations, seen from the perspectives of Spiral Dynamics and related to the Dutch cultural development. It gives direction how to handle/solve this tension which effects the effectivity and results of the organization and the wellbeing of their people.
Een essay over het vormgeven aan betekenisvolle organisaties.
DUTCH: De betekenisgevingscrisis die ik waarneem in organisaties heeft een enorme weerslag op de prestaties en het welbevinden van medewerkers en daarmee op de effectiviteit van de organisatie als geheel. Ik duid deze crisis vanuit Spiral Dynamics en Management Drives en geef een route aan om hier uit te blijven/komen.
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Leiderschapseffectiviteit, prioriteiten stellen, het karakter van de organisatie, doelen stellen. Hoe meer te halen uit al je energie? Getting Things Done op een manier die bij je past. Taak, relatie of integratie.
ENG: Article in Dutch about the 'Crisis of Meaning' in organizations, seen from the perspectives of Spiral Dynamics and related to the Dutch cultural development. It gives direction how to handle/solve this tension which effects the effectivity and results of the organization and the wellbeing of their people.
Een essay over het vormgeven aan betekenisvolle organisaties.
DUTCH: De betekenisgevingscrisis die ik waarneem in organisaties heeft een enorme weerslag op de prestaties en het welbevinden van medewerkers en daarmee op de effectiviteit van de organisatie als geheel. Ik duid deze crisis vanuit Spiral Dynamics en Management Drives en geef een route aan om hier uit te blijven/komen.
Connecting Colours - Teamontwikkeling met Insights DiscoveryRoland Driesen
Bij Connecting Colours zijn we gepassioneerd om teams te helpen nieuwe hoogtes te bereiken, wat hun startpunt ook is. We zijn ons er van bewust dat teams op verschillende posities binnen hun reis kunnen zijn, en we gebruiken onze uitgebreide ervaring en kennis om ze te laten groeien.
Of uw team net gestart is in het basiskamp, stormend en normerend onderweg naar boven, of presterend naar de top, samen bereiken we toppen die vooraf buiten bereik lijken te zijn. Onze formule is een combinatie van teamontwikkelingsmodellen zoals Tuckman en Lencioni, met daarbij een unieke mix van praktische, dynamische en resultaatgerichte oplossingen om uw uitdagingen aan te pakken.
Het fundament voor onze aanpak is het Insights Discovery model. Of het nu gaat om het creëren, verbeteren of uitdagen van een team, we gebruiken ons portfolio van Insights Discovery producten om het leren veilig te maken, als katalysator voor toekomstige ontwikkeling, en om te zorgen dat het geleerde bijblijft.
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenInge Beckers
De moderne tijd vraagt om nieuwe vormen van organiseren, waarbij hiërarchie en bureaucratie plaats maken voor zelforganisatie en zelfsturing. Hoe kun je als HR-professional de gewenste omslag stimuleren? Op 8 maart 2016 organiseerden wij het congres ‘Nieuw Organiseren: de belangrijkste uitdaging voor HR!’ Speciaal voor dit congres hebben wij dit boekje uitgebracht.
Met bijdragen van:
AUKJE NAUTA (FACTOR VIJF), BERT BLOEM & ANNA VAN DER HORST (MEURS HRM), CHRISTIAN DE WAARD & GUIDO HEEZEN (EFFECTORY), IMMO DIJKMA (HANZE ONTWERPFABRIEK), ARTHUR HOL (HRM COLLEGE), VALENTIJN SPIT & EDGAR KRUYNING (PROGRESSIONAL PEOPLE), JIRTSIN BEENHAKKER & GIELJAN SCHOLING (EXPERTISECENTRUM PLATO), INGE BECKERS (HR COMMUNICATIE), RICHARD VAN DER LEE (THE COMMUNITYMAKERS) EN HARRO LABRUJERE & JAN DE JONGE (NIEUW ORGANISEREN).
Veel overheidsmanagers worstelen dagelijks met dezelfde vragen: Waarom doen mensen niet wat je met ze afspreekt? Waarom staat in veel plannen een werkelijkheid die er niet komt? Waarom leveren P&C-systemen zelden de sturingsinformatie die je nodig hebt? Waarom verloopt integraal samenwerken zo moeizaam? Waarom helpen development- en cultuurveranderingstrajecten niet? Lees hier het artikel ‘Een ommekeer in denken’ waarin Harrie Aardema aangeeft wat er aan de hand is en hoe het anders kan.
Wie op een succesvolle manier medewerkers van vandaag wil faciliteren en leiden, moet
waardering hebben voor hun vak en de uitvoering daarvan faciliteren. Dat betekent een
aantal zaken voor de manier van leiding geven. Managers moeten meer sturen op de
collectieve ambitie, en minder op basis van planning en control en hiërarchie. Ze moeten
fungeren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’, zodat de professionals niet lastig worden
gevallen met formulieren, rapporten, inspecties en meer van dat soort bureaucratie. Ze
moeten sturen op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat. Ze moeten
zorgen voor een moderne organisatie met een open, taakgerichte samenwerkingscultuur,
waar medewerkers zich voortdurend kunnen ontwikkelen. En ze moeten medewerkers
faciliteren en durven differentiëren, want geen enkele medewerker is gelijk (en niets is zo
ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken!). Een inspirerende visie op modern leiderschap in professionele HNW-organisaties.
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyckFlandersDC
Eens gestart kan je soms ontdekken dat je eigen onderneming nood heeft aan verandering. Je bedrijf groeit of je focus verandert. Hierdoor moet je misschien een andere rol opnemen als zaakvoerder, zal je zaken uitbesteden of neem je mensen in dienst. In het lab rond groei gingen organisatiecoach Koen Vandyck en verschillende ondernemers uit de creatieve industrie dieper in op deze thematiek.
Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?Evelien Verkade
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.
Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt, Deze slides maken daar onderdeel van uit.
Artikel veranderen door de bril van de medewerker businesspreneurGertjan Verstoep
Wat je nodig hebt is eigenaarschap!
Eigenaarschap is iets zeer bijzonders. Lukt het je om eigenaarschap te creëren, dan is de verandering voor een groot deel al geslaagd. De uitkomst is dat alle betrokken partijen, die zich eigenaar zijn gaan voelen, hun verantwoordelijkheid willen nemen en bereid zijn om te investeren en durven risico te lopen. Van de leiding wordt gevraagd om continu het eigenaarschap scherp op het netvlies te houden en te bewaken.
Connecting Colours - Teamontwikkeling met Insights DiscoveryRoland Driesen
Bij Connecting Colours zijn we gepassioneerd om teams te helpen nieuwe hoogtes te bereiken, wat hun startpunt ook is. We zijn ons er van bewust dat teams op verschillende posities binnen hun reis kunnen zijn, en we gebruiken onze uitgebreide ervaring en kennis om ze te laten groeien.
Of uw team net gestart is in het basiskamp, stormend en normerend onderweg naar boven, of presterend naar de top, samen bereiken we toppen die vooraf buiten bereik lijken te zijn. Onze formule is een combinatie van teamontwikkelingsmodellen zoals Tuckman en Lencioni, met daarbij een unieke mix van praktische, dynamische en resultaatgerichte oplossingen om uw uitdagingen aan te pakken.
Het fundament voor onze aanpak is het Insights Discovery model. Of het nu gaat om het creëren, verbeteren of uitdagen van een team, we gebruiken ons portfolio van Insights Discovery producten om het leren veilig te maken, als katalysator voor toekomstige ontwikkeling, en om te zorgen dat het geleerde bijblijft.
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenInge Beckers
De moderne tijd vraagt om nieuwe vormen van organiseren, waarbij hiërarchie en bureaucratie plaats maken voor zelforganisatie en zelfsturing. Hoe kun je als HR-professional de gewenste omslag stimuleren? Op 8 maart 2016 organiseerden wij het congres ‘Nieuw Organiseren: de belangrijkste uitdaging voor HR!’ Speciaal voor dit congres hebben wij dit boekje uitgebracht.
Met bijdragen van:
AUKJE NAUTA (FACTOR VIJF), BERT BLOEM & ANNA VAN DER HORST (MEURS HRM), CHRISTIAN DE WAARD & GUIDO HEEZEN (EFFECTORY), IMMO DIJKMA (HANZE ONTWERPFABRIEK), ARTHUR HOL (HRM COLLEGE), VALENTIJN SPIT & EDGAR KRUYNING (PROGRESSIONAL PEOPLE), JIRTSIN BEENHAKKER & GIELJAN SCHOLING (EXPERTISECENTRUM PLATO), INGE BECKERS (HR COMMUNICATIE), RICHARD VAN DER LEE (THE COMMUNITYMAKERS) EN HARRO LABRUJERE & JAN DE JONGE (NIEUW ORGANISEREN).
Veel overheidsmanagers worstelen dagelijks met dezelfde vragen: Waarom doen mensen niet wat je met ze afspreekt? Waarom staat in veel plannen een werkelijkheid die er niet komt? Waarom leveren P&C-systemen zelden de sturingsinformatie die je nodig hebt? Waarom verloopt integraal samenwerken zo moeizaam? Waarom helpen development- en cultuurveranderingstrajecten niet? Lees hier het artikel ‘Een ommekeer in denken’ waarin Harrie Aardema aangeeft wat er aan de hand is en hoe het anders kan.
Wie op een succesvolle manier medewerkers van vandaag wil faciliteren en leiden, moet
waardering hebben voor hun vak en de uitvoering daarvan faciliteren. Dat betekent een
aantal zaken voor de manier van leiding geven. Managers moeten meer sturen op de
collectieve ambitie, en minder op basis van planning en control en hiërarchie. Ze moeten
fungeren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’, zodat de professionals niet lastig worden
gevallen met formulieren, rapporten, inspecties en meer van dat soort bureaucratie. Ze
moeten sturen op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat. Ze moeten
zorgen voor een moderne organisatie met een open, taakgerichte samenwerkingscultuur,
waar medewerkers zich voortdurend kunnen ontwikkelen. En ze moeten medewerkers
faciliteren en durven differentiëren, want geen enkele medewerker is gelijk (en niets is zo
ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken!). Een inspirerende visie op modern leiderschap in professionele HNW-organisaties.
Lab: help ik groei - presentatie koenvandyckFlandersDC
Eens gestart kan je soms ontdekken dat je eigen onderneming nood heeft aan verandering. Je bedrijf groeit of je focus verandert. Hierdoor moet je misschien een andere rol opnemen als zaakvoerder, zal je zaken uitbesteden of neem je mensen in dienst. In het lab rond groei gingen organisatiecoach Koen Vandyck en verschillende ondernemers uit de creatieve industrie dieper in op deze thematiek.
Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?Evelien Verkade
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.
Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt, Deze slides maken daar onderdeel van uit.
Artikel veranderen door de bril van de medewerker businesspreneurGertjan Verstoep
Wat je nodig hebt is eigenaarschap!
Eigenaarschap is iets zeer bijzonders. Lukt het je om eigenaarschap te creëren, dan is de verandering voor een groot deel al geslaagd. De uitkomst is dat alle betrokken partijen, die zich eigenaar zijn gaan voelen, hun verantwoordelijkheid willen nemen en bereid zijn om te investeren en durven risico te lopen. Van de leiding wordt gevraagd om continu het eigenaarschap scherp op het netvlies te houden en te bewaken.
"My company or my team is doing more or less what it should do, but with a certain waste of time, energy and efficiency that leads to frustration and loss of effectiveness.” I hear this so often and yet I'm convinced that you can improve this by pragmatic interventions with a high leverage effect.
It is my firm belief that your employees or customers can become happier and more productive in working or doing business together when they are effectively connected.
Effective Connections generate an increase of efficiency, of quality of collaboration, of productivity, of sales, … by stimulating the interactions between co-workers, between co-workers and management, between your organisation and your clients.
The concept of Effective Connections is based on 3 levers: real communication, a facilitating organisation and a fostering culture and mental framework. All these 3 levers are actionable within a team, between teams, throughout your organisation, with your clients and with other stakeholders.
Kunt u kosten besparen op de ontwikkeling van medewerkers en tegelijkertijd de kwaliteit van veranderprocessen verhogen?
In de meeste organisaties is het noodzakelijk om voortdurend te veranderen. Managers en hun medewerkers zullen steeds meer gezamenlijk moeten optrekken om het hoofd te kunnen bieden aan de steeds zwaardere eisen die worden gesteld. De vraag is nu hoe ze dat moeten doen. Met behulp van de werkvormen in dit boek kunt u deze leerprocessen zelf organiseren.
Het model van Greiner is één van de meest uitgewerkte ontwikkelingsmodellen die in de literatuur zijn beschreven. Het is inductief ontwikkeld op basis van een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt. Greiner vergelijkt zijn studie met het werk van A .D . Chandler, die in zijn boek Strategy and Structure concludeert, dat de strategie van een organisatie bepalend is voor de structuur ervan. Greiner daarentegen stelt dat het omgekeerde het geval is: de structuur van een organisatie heeft een beslissende invloed op de strategie en de toekomstige groei. De toekomst van een onderneming wordt bepaald door haar geschiedenis en veel minder door omgevingsfactoren.
Kernwaardenmix met toelichting en gratis tools - presentatie op managementmod...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Business model canvas met toelichting per segment en gratis tools - presentat...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Quint2 met toelichting en gratis tools - presentatie op managementmodellensit...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Het nieuwe werken met toelichting en gratis tools - presentatie op management...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Smart met toelichting en gratis tools - presentatie op managementmodellensite.nlGert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Maba - analyse met toelichting en gratis tools - presentatie op managementmod...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Teamontwikkeling tuckman met toelichting en gratis tools presentatie op man...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Veranderen volgens fullan met toelichting en gratis tools - presentatie op ma...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Krachtenveldanalyse met toelichting en gratis tools - presentatie op manageme...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Marktsegmentatie met toelichting en gratis tools - presentatie op managementm...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Kleurenmodel De Caluwe met toelichting en gratis tools - presentatie op manag...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Participatieladder met toelichting en gratis tools - presentatie op managemen...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Business maturity model met toelichting en gratis tools - presentatie op mana...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Work breakdown structure met toelichting en gratis tools - presentatie op man...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
Duivelsdriehoek met toelichting en gratis tools presentatie op managementmo...Gert Jan Schop
Dit model vind je op www.managementmodellensite.nl: heel veel gratis modellen zonder registratie. Met toelichting en praktisch toepasbare tools.
Zonodig staan onze experts klaar met advies, workshops en begeleiding: kijk op www.bizz-company.nl.
Het model kan gebruikt worden in de post-HBO-opleiding Bedrijfskunde van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht: kijk op www.bkou.nl.
4. Greiner
• Een theoretische beschrijving van de groei van
organisaties - 1972 – Greiner
• Een groeiende organisatie doorloopt een zestal
fases
• Elke fase markeert een groeitraject en wordt
afgesloten met een “crisis”
• Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis
• Doorgroei vereist een adequaat antwoord /
paradigmaverschuivingen (er zal telkens
verandering nodig zijn)
www.managementmodellensite.nl
6. Fase 1: groei door creativiteit
• In het eerste begin groeit men door: pionieren,
vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid,
informaliteit, sturing op basis van incidenten, de
leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan
er met z’n allen voor, …
• Individualistische manier van leiding geven: de
leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft
meestal een typische stijl en neemt door de
snelheid van het groeien vooral ad hoc
beslissingen, binnen non-profit meestal sterk
samen met de pionierende bestuursleden
www.managementmodellensite.nl
7. Crisis 1: leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die
vroeger werkten doen nu niet altijd dienst:
• Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den
dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke
dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)
• Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
• Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel
alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie
gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien,
inlichten, horen, ….
www.managementmodellensite.nl
9. Fase 2: groei door leiderschap
• Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap,
duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …)
organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd,
verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en
financiële verantwoordingssystemen (budgetten en
prestatienormen)
• Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de
communicatie formeler, krijgt men een meer
onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden
verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel
hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was
het beter (lees gezelliger), …
www.managementmodellensite.nl
10. Crisis 2: autonomiecrisis
• Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de
rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op
de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)
• Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische
niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).
• Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt
aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is
in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog
steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het
begin ook)
• Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer
verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)
www.managementmodellensite.nl
12. Fase 3: decentralisatiefase
• Een delegatie van verantwoordelijkheden,
middenmanagement krijgt duidelijke taken en
verantwoordelijkheden, een eigen
motivatiesysteem,
management/bedrijfsleiding grijpt enkel in
waar echt nodig (management by exception)
• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen
culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere
teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
www.managementmodellensite.nl
13. Crisis 3: beheerscrisis
• Omdat men het bos door de bomen niet meer
ziet: teams ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, … maar allemaal wat los van
elkaar, zonder algemene lijn, …
• Het management reageert hier meestal op
door de teugels terug trachten te grijpen:
centraliseren (doch dit mislukt want de
organisatie is te groot en te complex
geworden)
www.managementmodellensite.nl
15. Fase 4: standaardisatiefase
• De introductie van betere
coördinatiesystemen: men stemt het werk van
afdelingen meer op elkaar af, er komt een
meer formele planning, een betere planning,
eventueel een uitbreiding van de stafdiensten.
Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.
• Men krijgt nu een meer complexe structuur
waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan
vertrouwen tussen de verschillende diensten
of van vast te lopen in een eindeloze reeks van
regels en procedures.
www.managementmodellensite.nl
16. Crisis 4: bureaucratiecrisis
• De complexe en grote structuur die men tracht
werkbaar te houden door een groot geheel aan
regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens
vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van
een potlood vraagt inzicht in het betreffende
procedureboek)
• De afstand tussen centrale stafdiensten en
decentrale managers vergroot. Haperende
coördinatiemechanismen leiden tot nog meer
regel- en controlesystemen: de bureaucratie
neemt de bovenhand.
www.managementmodellensite.nl
18. Fase 5: samenwerkingsfase
• De uitbouw van interpersoonlijke
samenwerkings-verbanden
• Ruimte voor spontaniteit van managers,
werken in teams, constructief hanteren van
tegenstellingen, sociale controle en discipline,
experimenten en vernieuwingen, managers
trainen in samenwerking en conflicthantering,
staffuncties verminderd, multidisciplinaire
teams
www.managementmodellensite.nl
19. Crisis 5: overlegcrisis
• Een overlegcrisis ontstaat met vaak
politisering en verstarring
www.managementmodellensite.nl
21. Fase 6: groei door ondernemen
• Back to basics, meer resultaatgericht werken
• HR-taken bij het lijnmanagement
• Medewerkers worden geacht ondernemers te
worden die zelf initiatieven nemen
www.managementmodellensite.nl
22. Crisis 6: identiteitscrisis
Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen
mensen zich een nummer en ontstaat een
‘sociale identiteitscrisis’
Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck
(1990) overwonnen worden door een
geïntegreerd mens- en omgevingsgericht
beleid. De “zachte” waarden zoals een
mensgericht human resourcesbeleid komen
op de voorgrond.
www.managementmodellensite.nl
23. DOEN!!!
Dit model kan worden gebruikt voor jouw
post-HBO-opleiding Bedrijfskunde (in de Zorg)
• Flexibele opzet: vijf
startmogelijkheden per jaar,
eigen leerroute en eigen
tempo
• Relevant leren: altijd
koppeling met de eigen
praktijk
• Deskundige docenten uit de
praktijk
• Focus op digitale transitie en
leiderschap
• Performance, effectmeting: in
de opleiding én gericht op de
organisatie
www.bkou.nl