SlideShare a Scribd company logo
1
MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III
BALANCED SCORECARD
Dosen Pengampu :
Dr. Susilo Toto Raharjo, MT
Oleh :
Yesica Yulian Adicondro 12010117410004
Ryan Muhammad Daris 12010117410054
Rosyada 12010117410070
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017
2
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan YME. yang telah menganugerahkan segala rahmat
dan hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Balanced
Scorecard” ini dapat selesai tanpa hambatan yang berarti. Namun hal tersebut hanyalah
sebuah langkah kecil untuk mencapai prestasi maksimal, dan kami akan senantiasa
mengasah kemampuan kami dengan terus menerus belajar, berusaha dan berproses.
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing mata kuliah
Manajemen Operasional III.
2. Rekan - rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada
pemakalah agar dapat menyusun makalah ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan
senang hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini.
Semarang, 12 November 2017
Penyusun,
3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ..................................................................................................................2
Daftar Isi............................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................5
1.1. Latar Belakang ...........................................................................................................5
1.2. Rumusan Masalah.......................................................................................................5
1.3. Tujuan .......................................................................................................................5
1.4. Manfaat......................................................................................................................6
BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................................7
2.1. Kualitas dan Strategi...................................................................................................7
2.2. Pendefinisian Kualitas .............................................................................................9
2.2.1. Implikasi dari Kualitas .....................................................................................9
2.2.2. Standar Kualitas Internasional ISO 9000........................................................ 10
2.2.3. Biaya Kualitas (COQ)........................................................................................ 10
2.2.4. Pemimpin dalam Kualitas .............................................................................. 11
2.2.5. Pengelolaan Kualitas dan Etika....................................................................... 12
2.3. Manajemen Kualitas Total..................................................................................... 12
2.3.1. Perbaikan Berkesinambungan......................................................................... 13
2.3.2. Six Sigma / Sigma Enam................................................................................. 14
2.3.3. Pemberdayaan Karyawan................................................................................ 16
2.3.4. Tolok Ukur .....................................................................................................17
2.3.4.1. Tolok Ukur Internal ................................................................................ 18
2.3.5. Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT) ............................................................. 19
2.3.6. Konsep Taguchi .............................................................................................. 19
2.3.7. Pengetahuan dari Alat TQM............................................................................ 20
2.4. Alat dari TQM ....................................................................................................... 21
2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide.................................................................21
2.4.1.1. Lembar Periksa ......................................................................................... 21
2.4.1.2. Diagram Pencar......................................................................................... 21
2.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek...................................................................... 22
4
2.4.2. Alat untuk Mengatur Data............................................................................... 23
2.4.2.1. Grafik Pareto .......................................................................................... 23
2.4.2.2. Diagram alur .......................................................................................... 24
2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah ............................................................ 25
2.4.3.1. Histogram ............................................................................................... 25
2.4.3.2. Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC) ........ 26
2.5. Peran dari Inspeksi.................................................................................................27
2.5.1. Kapan dan di Mana untuk Inspeksi ................................................................ 27
2.5.2. Inspeksi Sumber................................................................................................ 28
2.5.3. Inspeksi Industri Jasa ....................................................................................... 29
2.5.4. Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel ..................................................... 29
2.6. TQM dalam Jasa ....................................................................................................29
BAB III PENUTUP.......................................................................................................... 31
3.1. Kesimpulan.............................................................................................................. 31
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................ 32
5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada umumnya perusahaan – perusahaan masih menggunakan laporan
keuangan sebagai salah satu tolok ukur kinerja bisnis. Namun dengan pesatnya
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, pengukuran kinerja hanya dengan
perspektif keuangan mempunyai banyak kelemahan. Saat ini modifikasi pengukuran
kinerja menggunakan beberapa perspektif yang terintegrasi, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis serta perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yang disebut metode Balanced Score Card (BSC).
Sampai saat ini bisnis kecil dan kewirausahaan juga masih melakukan pengukuran
kinerja hanya dengan perspektif keuangan tetapi untuk perusahaan besar untuk
mengetahui kinerja perusahaan diukur dengan beberapa perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, perspektif bisnis serta perspektif
pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard (BSC).
Balanced Scorecard (BSC) pertama kali dikembangkan pada tahun 1990 oleh
ahli Amerika Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Saat ini mereka
diberikan tugas yang sama untuk melakukan studi pengukuran kinerja perusahaan.
Mereka bertemu dan melakukan diskusi terhadap berbagai perusahaan, dan
menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja perusahaan yang banyak dipergunakan
pada masa itu memiliki kelemahan. Balanced Scorecard merupakan sistem
manajemen yang berguna untuk mengurangi kelemahan – kelemahan dari metode
pengukuran kinerja perusahaan. Sistem ini memadukan berbagai aspek dalam
manajemen perusahaan ke dalam empat perspektif yaitu Financial (Keuangan),
Customer (Pelanggan), Internal Business Processes (Proses Bisnis Internal), dan
Learning and Growth (Belajar dan Berkembang). Dengan perpaduan keempat
perspektif di dalamnya, tentu saja Balanced Scorecard jauh lebih komprehensif
dibandingkan metode yang lainnya mementingkan satu aspek saja. Keunggulan
sistem ini sekarang telah diakui oleh berbagai perusahaan di seluruh dunia.
6
Maka dari itu menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja
suatu perusahaan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Selain itu,
pengukuran kinerja secara komprehensif yang memperhitungkan aspek keuangan
dan aspek – aspek non keuangan akan membantu mengoptimalkan pencapaian
pertumbuhan dan peningkatan kinerja perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Melihat latar belakang masalah di atas, maka terdapat beberapa masalah yang
di teliti yaitu :
1. Bagaimana pengertian Balanced Scorecard ?
2. Bagaimana saja penerapan Balanced Scorecard ?
3. Kelamahan dan keunggulan Balanced Scorecard ?
1.3 Tujuan Masalah
Sesuai dengan latar belakang masalah dan perumusan masalah di atas, maka
tujuan penelitian ini adalah untuk menerapkan Balanced Scorecard adalah :
1. Memenuhi tugas mata kuliah manajemen operasi.
2. Mengetahui seperti apa penerapan Balanced Scorecard yang efektif
3. Mengetahui perspektif Balanced Scorecard yang memberikan kelebihan
perusahaan.
1.4 Manfaat Masalah
Manfaat yang diharapkan melalui penelitian ini adalah :
1. Manfaat akademik
Memberi tambahan wawasan dan pengetahuan mengenai pentingnya pengukuran
kinerja yang tidak hanya diukur dari sudut pandang keuangan tetapi juga dari
sudut pandang non keuangan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard
melalui analisa antara teori dan pratek nyata yang ada di perusahaan serta dapat
digunakan sebagai tambahan informasi terhadap ilmu pengetahuan.
2. Manfaat praktik
Diharapkan dengan adanya pengukuran kinerja yang akurat dan menyeluruh
melalui Balanced Scorecard serta hasil – hasil yang nyata.
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton
(1992) sebagai seperangkat pengukuran kinerja yang memberikan manajemen
puncak pandangan yang cepat dan komprehensif tentang perusahaan. Balanced
Scorecard memasukkan ukuran-ukuran finansial yang memberikan hasil yang telah
dilakukan dan melengkapinya dengan ukuran-ukuran operasional diantaranya
kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi dan perkembangan.
Paul R. Niven (2005) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai
seperangkat pengukuran kuantitatif yang dipilih secara cermat dari strategi
organisasi, sebagai alat bagi pimpinan organisasi untuk mengkomunikasikan kepada
karyawan dan stakeholders eksternal mengenai outcome dan faktor pendorong
dimana organisasi akan mencapai visi dan tujuan strategisnya. Menurut Niven,
definisi yang simpel tidak dapat menceritakan keseluruhan tentang Balanced
Scorecard yang dideskripsikan Niven sebagai alat untuk komunikasi
(communication tool), sistem pengukuran (measurement system), dan sistem
manajemen strategi (strategic management system).
Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard terdiri dari dua kata : kartu skor
(Scorecard) dan berimbang (Balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata
berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua
aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern
dan ekstern.
Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The Balanced Scorecard puts
strategy – not control – at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan
Balanced Scorecard bukanlah adanya pengendalian terhadap divisi, akan tetapi
setiap divisi dalam satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan
ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.
8
Selanjutnya, Anonim (2005) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai sistem
manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada
indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang
digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi
beroperasi. Balanced Scorecard memiliki karakteristik-karakteristik tertentu yang
harus ada agar dapat dikatakan Balanced Scorecard, antara lain:
1. Mengkombinasikan ukuran finansial dan nonfinansial (Kaplan dan Norton,
1992).
2. Menyelaraskan ukuran-ukuran dengan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton;
1996 dan 1996).
3. Terdapat hubungan cause and effect antara ukuran-ukuran dalam perspektif-
perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2001; Kaufmann dan Becker
2005).
Kaufmann dan Becker (2005) mengidentifikasi hambatan-hambatan baik
pada tahap inisiasi dan pendesainan Balanced Scorecard maupun pada tahap
implementasi Balanced Scorecard dengan menggunakan pendekatan kualitatif.
Penelitian mereka dilakukan pada perusahaan multinasional di Brazil. Hambatan-
hambatan yang teridentifikasi pada tahap inisiatif dan pendesainan Balanced
Scorecard diantaranya: kurangnya komitmen anggota organisasi, dukungan negatif
dari konsultan, kurangnya dukungan dari manajemen puncak, kurangnya
kekomprehensifan strategi, kesulitan dalam mengindentifikasi sasaran strategi dan
hubungan cause-and-effect, ketidakcukupan keselarasan antara tingkat korporat
sampai pada unit bisnis, dan kurangnya kelengkapan yaitu kurangnya
pendokumentasian setelah tahap penyelesaian proyek Balanced Scorecard.
Sedangkan hambatan-hambatan pada tahap implementasi antara lain: lingkungan
Brazil yang tidak pasti, hilangnya pelaporan dan review Balanced Scorecard,
ketidakcukupan komunikasi, perspektif perbedaan waktu antara periode perencanaan
dan periode implementasi, dan ketidaklengkapan data pasar dan kinerja.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah perencanaan dan
manajemen sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri,
pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan
9
usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan
eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis dengan empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
2.2 Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dibuat oleh Robert S. Kaplan (profesor akuntansi pada
Universitas Harvard) dan David P. Norton (konsultan dari Boston), yang awalnya
dibuat sebagai pengukuran kinerja yang komprehensif yang memadukan ukuran
finansial dan nonfinansial. Selanjutnya Balanced Scorecard dibuat memilliki
hubungan cause and effect sehingga melahirkan peta strategi dan pada akhirnya
Balanced Scorecard menjadi sistem manajemen strategi yang kemudian dapat
digunakan untuk mengevaluasi tidak hanya ukuran yang digunakan namun strategi
yang akan digunakan.
Perkembangan Balanced Scorecard dapat ditelusuri melalui tulisan-tulisan
Kaplan dan Norton yang dimulai dari Balanced Scorecard sebagai pengukuran
kinerja sampai pada perkembangan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen
strategi. Setelah itu, Kaplan memberikan gambaran mengenai perkembangan
Balanced Scorecard mulai dari akar pemikiran munculnya Balanced Scorecard
sampai menjadi sistem manajemen strategi. Perkembangan konsep Balanced
Scorecard dalam buku Norton dan Kaplan adalah sebagai berikut:
1. Sebagai model penciptaan value, dalam buku The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action (1996) dan Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004).
2. Sebagai filosofi manajemen, dalam buku The Strategy Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment
(2000).
3. Sebagai sistem manajemen strategi yang terintegrasi, dalam buku The
Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantge
(2008) dan Alignment: Using The Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies (2006).
10
Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
lahir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja yang komprehensif,
koheren, dan teratur, karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran
kinerja pada sebuah organisasi tidak hanya mendasarkan pada perspektif keuangan,
tetapi juga pada perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan
kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan
kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut.
Perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja,
tetapi sebagai sistem manajemen strategis yang komprehensif, koheren, dan terukur.
Sejak pertama kali lahir di tahun 1990-an, perkembangan Balanced Scorecard
telah mengalami beberapa generasi. Generasi pertama adalah tahun 1990-1991
sebagai awal munculnya konsep Balanced Scorecard. Pada generasi pertama ini,
Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk melakukan pengukuran kinerja
melalui pendekatan empat perspektif yaitu perspektif pelanggan, perspektif finansial,
perpektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Model Balanced Scorecard generasi pertama menimbulkan kesulitan terutama
terkait dengan pemilihan atau penentuan ukuran kinerja serta pengelompokan ukuran
kinerja ke dalam empat perspektif.
Generasi kedua memperbaiki kekurangan tersebut dengan membuat
hubungan sebab akibat antara berbagai ukuran kinerja tersebut. Dalam Balanced
Scorecard generasi kedua mulai dikembangkan keterkaitan antara ukuran kinerja
yang satu dengan ukuran kinerja yang lain. Hal tersebut disebabkan adanya hubungan
kausalitas kerja satu akan mempengaruhi kinerja yang lain. Balanced Scorecard
generasi pertama sudah membuat keterkaitan, tetapi masih terbatas pada keterkaitan
antara empat perspektif, sedangkan pada generasi kedua ialah membuat keterkaitan
antara ukuran kinerja pada masing-masing perspektif. Balanced Scorecard generasi
kedua lebih komprehensif dibandingkan generasi pertama, tetapi model tersebut
masih menimbulkan beberapa kesulitan terutama ketika organisasi harus menentukan
modal tuntutan strategis antar ukuran kinerja dalam keempat perspektif. Manajemen
mengalami kesulitan dalam menentukan prioritas tujuan strategis dan target yang
11
mendukung pencapaian visi dan misi organisasi. Beberapa kelemahan tersebut
mendorong harus dilakukannya penyempurnaan Balanced Scorecard sehingga
muncul Balanced Scorecard generasi ketiga.
Generasi ketiga Balanced Scorecard merupakan perbaikan model dengan
penekanan pada perbaikan fungsi dan lebih menekankan pada relevansi strategi.
Pengembangan itu berakar pada masalah yang terkait dengan penentuan target dan
validitas pemilihan sasaran strategis. Untuk mengatasinya maka perlu dilakukan
pengecekan terhadap pernyataan tujuan, ukuran kinerja yang dipilih dan penetapan
target kinerja. Relevansi strategi dan target kinerja menjadi isu penting karena dalam
kenyataannya banyak organisasi tersebut gagal atau kinerjanya rendah. Kegagalan
seringkali disebabkan karena organisasi tidak berfokus pada strategi, dengan
program, anggaran, dan implementasinya. Balanced Scorecard generasi ketiga
mengalami peningkatan fungsi yaitu Balanced Scorecard digunakan sebagai alat
untuk menterjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam sasaran strategis dan
inisiatif strategis yang terukur, terencana komperehensif, koheren, dan seimbang.
Generasi terkini Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan yang sangat
pesat. Setelah Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk pemfokus strategi
(strategy focused), kemudian digunakan sebagai alat pemetaan strategi. Bagi
organisasi, pemetaan strategi merupakan hal yang sangat kritis dan krusial. Seberapa
akurat, detail, dan aktual peta strategi akan mempengaruhi tingkat kesuksesan yang
akan dicapai. Balanced Scorecard sangat powerful dalam mengatasi masalah
terjadinya keterputusan visi, misi, strategi, inisiatif strategi, ukuran kinerja, target
kinerja, anggaran dan perencanaan anggaran.
2.3 Tujuan dan manfaat Balance Scorecard
Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan
membantu dalam (Lasdi, 2002):
1. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard
2. Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
3. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang
harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
4. Membentuk organisasi yang berfokus pada strategi.
12
Manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan
menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :
1. Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi
2. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi
3. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan
4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi
5. Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik
6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.
2.4 Perspektif Balanced Scorecard
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa Balanced Scorecard
menggunakan 4 perspektif dalam hal penggunaan Balanced Scorecard. Empat
perspektif tersebut adalah :
I. Perspektif Keuangan
Yang dimaksud perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial
sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka
melakukan penilaian kinerja organisasi. Selain itu, perusahaan dapat mengukur
kemampuan laba dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai
indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham.
Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi implementasi dan
eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu :
 Tumbuh (Growth) : diarahkan pada tingkat pertumbuhan penjualan
segmen pasar yang telah ditargetkan.
 Bertahan (Substain) : diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan.
 Menuai : diarahkan pada memaksimumkan arus kas masuk dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
13
Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang
perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap
unit bisnis.
II. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan dalam mengukur mutu, pelayanan dan
rendahnya biaya yang dibandingkan dengan perusahaan lain dalam hal
memuaskan pelanggan. Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana
organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Namun, tidak cukup
hanya dengan mengetahui keinginan dan harapan pelanggan, perusahaan juga
harus memberikan intensif kepada manajer dan karyawan yang memenuhi
harapan pelanggan.
Tolak ukur kinerja yang digunakan dalam mempertimbangkan perspektif
pelanggan adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan
kemampuan laba pelanggan.
III. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses
bisnis internal penting yang harus dimiliki dan dikuasai perusahaan agar mampu
mencapai tujuan finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada
pelanggan.
Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan
layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. Proses bisnis suatu
perusahaan secara umum dikelompokkan ke dalam tiga bagian (Kaplan dan
Norton, 2000), yaitu
 Inovasi
Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara
merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolak ukur yang
dapat digunakan yaitu besarnya penjualan produk baru, perbandingan
jumlah produk baru dengan pesaing dan jangka waktu untuk pengembangan
produk.
 Proses operasi
14
Perusahaan menekankan kepada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu
dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
 Layanan purna jual
Pemberian garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian
serta proses akhir.
IV. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait
dengan kedua perbaikan diri dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya
baik secara individu maupun korporasi. Dalam organisasi pengetahuan kerja,
orang adalah sumber daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang
cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja untuk menambah pengetahuan
dengan cara belajar terus menerus. Hal ini bertujuan untuk membimbing
manajer dalam memfokuskan dana pelatihan terhadap karyawan. Dalam kasus
apapun, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting untuk
keberhasilan setiap organisasi.
2.5 Faktor-faktor diperlukannya penggunaan Balance Scorecard
Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan
dalam organisasi :
1. BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan
kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.
2. BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual
dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.
3. BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis
yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.
4. BSC membuat karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam
operasi perusahaan hari ke hari.
5. BSC memfasilitasi umpan balik evaluasi kinerja dari waktu ke waktu.
Selain faktor-faktor di atas, terdapat juga faktor lainnya mengapa Balance
Scorecard perlu diterapkan di perusahaan, yaitu :
15
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif.
Lingkungan bisnis yang seperti ini menuntut perusahaan untuk :
 Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
 Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta
perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan
 Menempuh langkah langkah strategi dalam membangun masa
depan perusahaan
 Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen
seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan
2. Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak cocok dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Lingkungan
bisinis yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut :
o Sistem manajemen yang digunakan hanya menggunakan anggaran
tahunan sebagai alat untuk perencanaan masa depan perusahaan.
o Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara
optimum seluruh personel yang ada dalam membangun masa
depan perusahaan
o Tidak terdapat kekoheranan antara rencana jangka panjang pendek
dan implementasinya
2.6 Langkah-langkah penyusunan Balance Scorecard
Menurut Rohm (2003) sebelum balanced scorecard diimplementasikan,
organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun balanced scorecard.
Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu:
1. Menilai fondasi organisasi
Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi
organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan
membangun balanced scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi
organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan
faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim
ini mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang
dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi
16
organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan
ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan
SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking
terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi
mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan
kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh
organisasi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2. Membangun strategi bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi
untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil
penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja
yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi
yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam
membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan
apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut,
termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa
banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut
mendukung organisasi mencapai misinya.
3. Membuat Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana tindakan-tindakan yang
harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi
merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi
untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang
spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil serta memiliki
batas waktu pencapaian (Gaspersz 2003). Tujuan organisasi publik
dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers &
stakeholders, perspektis financial, perspektif internal business process,
dan perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing
perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi
organisasi.
17
4. Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi
Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi
dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka
strategi–strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan
dihubungkan secara bersama- sama. Untuk menggabungkan dan
menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang
namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan
menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan
menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship).
Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat
menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam
scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan
untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan
organisasi dan sebaliknya.
5. Mengukur Performance
Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang
sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan.
Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan
organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka
harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan
strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang
ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis
tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat
menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi
harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan
proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.
Menurut (Rohm, 2003), terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk
menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu:
a) Program Logic Model
Program logic model menunjukkan hubungan antara 4 tipe ukuran
kinerja yaitu input (apa yang digunakan untuk menghasilkan value),
18
proses (bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output
(apa yang dihasilkan) dan outcome(apa yang dicapai). Untuk organisasi
publik, ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk
menjembatani antara output dengan outcome.
b) Causal Analysis
Model ini menggambarkan hubungan sebab akibat dari suatu kinerja.
Dimulai dengan menentukan hasil yang didinginkan (effect) dan
kemudian mengidentifikasikan penyebab (cause) yang mengakibatkan
tercapainya hasil tersebut
c) Process Flow
Process flow mengidentifikasikan aktivitas atau ukuran yang
menghasilkan outcome yang diinginkan dengan menggambarkan arus
dari tindakan-tindakan yang harus dilakukan.
Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard
(Gaspersz 2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging)
mesurements, dan 2) pengendali kinerja -performance driver (leading)
measurements. Lag measure merupakan ukuran yang menggambarkan
apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasan pelanggan,
sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu
outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan proses
internal yang baru. Suatu balanced scorecard yang baik harus memiliki
lead dan lag meaures.
6. Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi
salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang
harus dilalukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat
kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin
dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil
benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya.
Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima
19
tahun. Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan
programprogramyang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Setelah
program-program tersebut ditetapkan maka program-program tersebut harus
diuji terlebih dahulu, artinya program-program tersebut harus dinilai apakah
program yang ditetapkan dapat memberikan dampak positif bagi organisasi atau
sebaliknya, dengan menggunakan matriks keterkaitan hubungan program dengan
setiap tujuan strategis. Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam
membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut: permintaan
konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki
organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan
core values tersebut dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian
sasaran tersebut diterjemahkan kedalam strategi-strategi. Langkah berikutnya
menterjemahkan strategi kedalam tujuan, yang dibentuk dalam strategic map,
yang kemudian untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah
ukuran ditetapkan maka proses selanjutnya adalah menetapkan target dan
program yang harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi
sumberdaya dan anggaran merupakan langkah penutup dalam membangun suatu
balanced scorecard. Proses membangun balanced scorecard akan menghasilkan
suatu gambaran mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya,
target yang diinginkan dan program yang harus dijalankan.
2.7 Keunggulan dan kelemahan Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2001 : 18), Balanced Scorecard memiliki keunggulan
yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan
dengan sistem manajemen strategi dalam sistem manajemen tradisional. Keunggulan
tersebut yaitu :
a. Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada
perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain :
costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran. Dengan perluasan perspektif rencana strategi
20
keperspektif non keuangan akan memberikan yaitu menjadikan
kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang
membuat perusahaan lebih siap untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompleks.
Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced
Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya
kesasaran–sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya
kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk
dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang
dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja
seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang
sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta
memberikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang.
b. Koheren
Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat
diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan
strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal
dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara
langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran
strategi diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi
penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi
diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta
kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
c. Seimbang
Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan
dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika
dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–
masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak
dicapai:
21
 Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah
tujuan dari perspektif keuangan.
 Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi
costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.
 Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif
bisnis / intern.
 Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
 Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan
sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung
jawab untuk memajukan perusahaan.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem
perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran–
sasaran strategi diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah
diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di
ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar
dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran
sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja
keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam
suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran
kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak
permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced
Scorecard, misalnya :
22
a. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat
sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut
dari hasil penilaian kinerja.
b. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses
dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced
Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh
(hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah
struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua
ini.
c. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil
penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced
Scorecard.
d. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan
di semua unit perusahaan dan seringkali perlu penyesuaian
dalam mengimplementasikannya.
e. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan
hal ini kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan
yang menerapkan balance scorecard sebagai akibat adanya
ukuran utama retensi kariyawan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
f. Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada
BSC khususnya pada perspektif non keuangan. Padahal faktor
non financial ini sebagai indikator utama yang memberikan
kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.
F. Penerapan Balance Scorecard
Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton,
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard
ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat
memahami
23
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini
untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui
kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi
perubahan.
Menurut Hendrick (2004), bahwa kunci penerapan Balance Score adalah :
1. Keterlibatan kepemimpinan senior
2. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi
terhadap hasil
4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka
pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, komunikasi ,
dan sistem imbal jasa
7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan,
penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
24
BAB III
PENYUSUNAN BALANCED SCORECARD
3.1 Kerangka Pikir Perencanaan dan Eksekusi Strategi
Dalam tahap ini, ada dua hal utama yaitu perumusan dari strategi atau
perencanaan strategi dan juga rencana eksekusi strategi. Yang menjadi pokok dari
hal ini adalah menggaris bawahi nilai dari perusahaan. Beberapa hal yang
mempengaruhi nilai perusahaan antara lain adalah visi, misi, tujuan, sasaran
strategis, indicator kinerja utama, dan juga inisiatif strategis. Visi, misi, dan tujuan
termasuk ke dalam perencanaan strategis, sementara eksekusi strategis terdiri dari
sasaran strategis, indicator kinerja, dan juga inisiatif strategis. Berikut adalah
ilustrasinya :
Gambar III.1 Kerangka Pikir Penyelarasan Perencanaan Strategis dan Eksekusi
Berbasis BSC
3.2 Menentukan Masalah yang Terjadi
Langkah pertama yang yang dilakukan untuk menyusun Balanced Scorecard
(BSC) adalah dengan terlebih dahulu mengetahui atau menganalisis segala
permasalahan yang ada di perusahaan. Dalam hal ini, contoh perusahaan yang
digunakan adalah Perusahaan Gula Krebet Baru yang terletak di Malang. Sementara,
Visi
Misi
Tujuan
Sasaran Strategis
Indikator Kinerja Utama
Inisiatif Strategis
25
contoh dari analisis yang digunakan dikutip dari Anggraini (2013). Penetuan
masalah ini sendiri dihimpun dengan beberapa metode antara lain adalah dengan
dokumentasi, wawancara, dan juga observasi langsung. Dari beberapa yang sudah
dilakukan, didapatkan permasalahan sebagai berikut ;
Tabel 3.1 Permasalahan di PG Krebet Baru
Masalah On-Farm Masalah Off-Farm
Manajemen tebang muat angkut (TMA)
masih ada yang belum mencapai standar
manis bersih segar (MBS).
Tingkat efisiensi pabrik masih jauh
dibawah standar sehingga hasil giling
tidak maksimal.
Minat petani terhadap varietas BL
(Bululawang) cukup tinggi sehingga ±
95% tebu didominasi oleh varietas yang
masak lambat tersebut
Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula
yang kurang memadai sehingga waktu
produksi menjadi lebih lama dan pabrik
menjadi boros bahan bakar.
Kurangnya kesadaran petani mengenai
pergantian bibit secara berkala serta
penggunaan teknologi budidaya yang
lebih modern.
Intensitas jam berhenti giling yang cukup
tinggi sehingga tebu menumpuk di
timbangan.
Saat tebang puncak (panen raya) kapasitas
tebang melebihi kapasitas pabrik sehingga
menimbulkan antrian yang dapat
mengurangi kualitas tebu.
Hasil produksi berupa gula yang digiling
di awal masa giling, kualitasnya di bawah
standar akibat kesalahan penyetelan.
Adanya tebu tertebang dikirim ke PG lain
sehingga mengganggu pencapaian tebu
sesuai dengan kapasitas dan hari giling
yang telah direncanakan sebelumnya.
Kualitas sumber daya manusia yang masih
perlu ditingkatkan karena belum
menunjukkan inovasi yang revolusioner
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
3.3 Menentukan Indikator Kinerja
Indikator kinerja yang disusun didasarkan pada perspektif yang ada antara
lain adalah keuangan, stakeholder, proses, dan juga pembelajaran dan juga
pertumbuhan. Indikator ini sendiri dirumuskan setelah diketahui permasalahan yang
terjadi di perusahaan. Indikator tidak dibuat dengan tanpa dasar. Dasar yang
digunakan untuk emnentukan indikator-indikator yang berpengaruh adalah suatu
bentuk dari breakdown perspektif yang sudah terlebih dulu ditentukan. Terkait
dengan studi kasus sendiri, berikut adalah beberapa indikator kinerja yang ada terkait
dengan BSC :
26
Tabel 3.2 indikator Kinerja
Perspektif Indikator
Keuangan ROI
TATO
FATO
Gross Profit Margin
Stakeholder SHS Petani
Jml. KMK
Jml. Penyuluhan
Proses Bisnis Internal Rendemen Riil
Luas lahan Tebu
Tebu Digiling
Produksi Gula
Produksi Tetes
Jam Berhenti
Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas Karyawan
Bonus Giling
Retensi Karyawan
Kecelakaan Kerja
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
3.4 Mengukur Key Performance Indicator (KPI)
Pengukuran dari KPI dilakukan dengan membandingkan pendapaian dengan
rencana kerja anggaran perusahaan yang sudah ditetapkan pada tahun yang sama.
KPI ini sendiri memiliki beberapa syarat utama yang harus dipenuhi yaitu :
- Specific : Harus spesifik dan tidak mencakup pengertian yang umum serta
bisa menyatakan suatu hal yang definitive dan juga bermakna ganda, relevan serta
unik untuk menilai dan mendorong kinerja unit tertentu.
- Measurable : harus bisa diukur dengan satuan tertentu dan dengan cara
pengukuran yang jelas.
- Agreeable : harus disepakati Bersama.
- Realistic : suatu ukuran yang bisa dicapai dan bukan utopia.
- Time-bounded : Harus memiliki target waktu terkait dengan pencapaiannya atau
realisasinya.
- Continuously Improved : Kualitas dan juga target harus memiliki
keberlangsungan dan bisa dikembangkan serta menyesuaikan dengan
perkembangan yang ada.
27
Pengukuran KPI ini sendiri perhitungannya adalah sebagai berikut :
𝐾𝑃𝐼 𝑥 =
𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 𝐾𝑃𝐼𝑥
𝑅𝐾𝐴𝑃 𝐾𝑃𝐼 𝑥
𝑥 100%
Hasil dari penghitungan ini kemudian diberi nilai sesuai dengan skala yang
ada. Sementara, skala penilaian kinerja yang digunakan adalah sebagai berikut :
Tabel 3.3 Skala Penilaian Pencapaian Kinerja
Nilai Keterangan Tingkat Pendapaian
5 Sangat Baik >81%
4 Baik 61-80%
3 Cukup Baik 41-60%
2 Buruk 21-40%
1 Sangat Buruk <20%
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
3.5 Membuat Strategic Map
Strategic Map atau peta strategi adalah suatu bagan strategi yang didasarkan
pada beberapa perspektif yang sudah dijelaskan sebelumnya yaitu keuangan, proses
bisnis internal, stakeholder, dan juga pertumbuhan dan pembelajaran. Strategic Map
ini sendiri berbetuk bagan yang merupakan bentuk sebab akibat dari satu perspektif
kepada perspektif lainnya.
Dalam bagan strategi contoh, adalah bagan strategi terkait dengan strategi
yang akan dilakukan oleh PG Krebet Baru guna menanggapi permasalahan yang ada.
Bagan ini sendiri haruslah logis dan bisa menjelaskan secara runtut dari awal apa
yang harus dilakukan supaya permasalahan yang ada bisa terpecahkan, dan tujuan
utama bisa tercapai. Berangkat dari bagian terbawah adalah pertumbuhan dan
pembelajaran dengan langkah seperti meningkatkan disiplin dari karyawan,
kesejahteraan, mengembangkan keahlian, dan juga lingkungan kerja yang nyaman.
Sementara untuk perspektif stakeholder, ada pemelihataaan hubungan dengan KMK,
meningkatkan kepercayaan dan keahlian petani serta memfasilitasi kebutuhan
petani. Tujuan akhir yang akan dicapai adalah untuk meningkatkan laba dan
beberapa hal tersebut saling berhubungan satu sama lain. Berikut adalah strategic
map dari studi kasus :
28
Gambar III.2 Strategic Map PG Krebet Baru
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
3.6 Complete Balance Scorecard
Dari bagan strategi yang sudah dibuat didampingkan dengan beberapa
sasaran, ukuran, dan juga target serta inisiatif maka dihasilkan completed balanced
scorecard. Beberapa unsur yang dijabarkan adalah mengenai objective, measures,
targets, dan initiatives. Dalam hal ini, diketahui mengenai masing-masing gambaran
terkait objective, measures, targets, dan initiatives dari pertumbuhan dan
29
pembelajaran yang ada, stakeholder, proses bisnis internal dan keuangan. Berikut
adalah contoh dari completed balanced scorecard :
Tabel 3.4 Completed Balanced Scorecard PG Krebet Baru
Strategic Map Objectives Measures Targets Initiatives
Keuangan -Peningkatan
laba -Efisiensi
biaya produksi
-Optimalisasi
penggunaan aset
-ROI
-Sales Growth
-Efisiensi biaya
produksi
-Total Assets
Turnover
-9%/thn
-10%/thn
-2%/thn
-56%/thn
-Memantau biaya
produksi harian
-Menghindari
adanya idle
capacity
Proses bisnis
internal
-Pencapaian
target produksi
-Kapasitas
giling harian
terpenuhi
-Penurunan
jumlah jam
berhenti giling
-Target
rendemen
terpenuhi
-Jumlah
produksi gula
-Jumlah tebu
digiling
-Realisasi jam
berhenti
-Rendemen Riil
-150.000
ton/thn
-2.000.000
ton/thn
-480 jam
-8%
-Membuat
jadwal tebang
harian sesuai
umur tebu
-Hanya
menggiling tebu
yg memenuhi
syarat MBS
-Memastikan
kesiapan mesin
sebelum masa
giling
Stakeholders -Jumlah
koperasi stagnan
-Proses
penebangan
oleh petani yang
tepat
-Pembagian
hasil produksi
yg adil
-Peningkatan
kualitas tebu
-Jumlah KMK
-SHS bagian
petani
-Jumlah
penyuluhan
pertanian
-500 ha/thn
-100.000
ton/thn
-Melakukan
penataan varietas
tebu sesuai
tingkat
kematangan
-Menjelaskan
prosedur giling
kpd seluruh
pihak terkait
-Mengusahakan
peningkatan
petani tiap
tahunnya
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
-Peningkatan
loyalitas
karyawan
-Peningkatan
kualitas
karyawan
-Zero accident
-Produktivitas
karyawan
-Realisasi bonus
giling tahunan
-Tingkat retensi
karyawan
-Jumlah
kecelakaan kerja
-24.000 ton/org
-12x gaji
-Zero accident
-Meningkatkan
biaya untuk
pelatihan
karyawan
-Melakukan
sosialisasi K3
-Melaksanakan
sistem penilaian
kinerja yang
objektif
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
30
3.7 Complete Balance Scorecard Breakdown
Dari table yang sudah ada di atas kemudian dibreakdown untuk dilihat dari
masing-masing prespektif yang ada. Dari masing-masing perspektif ini dijelaskan
secara terperinci lagi mengenai aktivitas yang ada, kinerja yang sudah dicapai atau
kinerja saat ini, sasaran dari aktivitas, varian atau penjelasan dari kondisi yang ada,
serta pihak yang bertanggung jawab atas hal terkait. Berikut adalah penjabaran lebih
lanjut dari completed balanced scorecard di atas :
- Keuangan
Aktivitas Kinerja Saat
ini
Sasaran
Aktivitas
Varian PIC
Peningkatan
Laba
Terjadi
penurunan laba
sebesar 3,4%
Peningkatan laba
sebesar 23,3%
per tahun
Terdapat selisih
sebesar 26,7%
dikarenakan
kinerja di tahun
2010 yang
menurun drastis
akibat anomali
iklim
General
Manager
Realisasi Harga
Pokok Penjualan
(HPP)
Telah terjadi
penurunan
sebesar 25,5%
Penurunan HPP
sebesar 11%
Realisasi HPP
telah melebihi
target yang telah
ditetapkan
General
Manager
Utilisasi Aset Telah terjadi
penurunan
utilisasi aset
sebesar 23,4%
Peningkatan
utilisasi aset
sebesar 2%
Terdapat selisih
sebesar 25,4%
dikarenakan
adanya
revitalisasi
mesin
General
Manager
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
- Proses bisnis Internal
Aktivitas Kinerja Saat
ini
Sasaran
Aktivitas
Varian PIC
Kelancaran
pasokan tebu
Sebelum giling
dimulai, bagian
tanaman telah
membuat
Rencana Tebang
Tidak ada
keterlambatan
pasokan tebu
Adanya tebu
tertebang
dikirim ke PG
lain sehingga
mengganggu
kecukupan tebu
Ka. Bagian
Tanaman
Penataan
varietas tebu
sesuai dengan
kematangan
Telah dilakukan
pembagian
varietas tebu
sesuai dengan
kematangan
Penataan
varietas tebu
selesai dilakukan
pada tahun 2015
Pelaksanaan
penataan
varietas tebu
telah rampung
57%
Ka. Bagian
Tanaman
31
Peningkatan
luas lahan tebu
Rata-rata
peningkatan
luas lahan tiap
tahunnya yakni
760 ha
Setiap tahunnya
lahan meningkat
1500 ha
Terdapat gap
sebesar 740 ha
yang masih
harus dicapai
Ka. Bagian
Tanaman
Pemilihan tebu
berkualitas
tinggi
Seleksi tebu
dengan kriteria
MBS telah
mulai dilakukan
Proses seleksi
tebu berjalan
dengan efektif
Hanya beberapa
sampel yang
diambil dari tiap
truk untuk diuji
Ka. Bagian
Pengolahan
Pemilihan tebu
berkualitas
tinggi
Tebu yang
masuk akan
segera digiling
sesuai dengan
kapasitas pabrik
Waktu tunggu
tebu tidak lebih
dari 48 jam
setelah
penebangan
Saat panen raya
tebu bertumpuk
di timbangan
Ka. Bagian
Tanaman
Memastikan
kesiapan mesin
sebelum masa
giling dimulai
Telah dilakukan
persiapan mesin
sebelum musim
giling dimulai
Tidak ada
kerusakan mesin
selama proses
giling berjalan
Jam berhenti
giling yang
dikarenakan
kerusakan mesin
masih terjadi
Ka. Bagian
Instalasi
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
- Stakeholder
Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran
Aktivitas
Varian PIC
Peningkatan
jumlah Koperasi
Mitra Kerja
Jumlah
Koperasi Mitra
Kerja di tahun
2011 meningkat
menjadi 38
Jumlah
Koperasi Mitra
Kerja stagnan
Jumlah Koperasi
Mitra Kerja
yang meningkat
dapat lebih
memaksimalkan
koordinasi antara
petani dan pabrik
gula
Ka. Bagian
Tanaman
Penggantian
bibit tebu secara
rutin oleh petani
Telah dilakukan
sosialisasi bagi
petani untuk
mengganti bibit
tebu secara rutin
Penggantian
bibit dilakukan
setiap lima
tahun sekali
Masih banyak
petani yang tidak
mau mengganti
bibitnya karena
menganggap
masih subur
Ka. Bagian
Tanaman
Penebangan
tebu oleh petani
Telah diadakan
penyuluhan
pertanian terkait
penebangan
tebu sebelum
masa giling
Hasil tebangan
memenuhi
persyaratan
(bebas dari
bahan lain selain
tebu)
Di timbangan,
masih terdapat
tebu yang ditolak
untuk digiling
karena tidak
memenuhi
persyaratan
Ka. Bagian
Tanaman
Peningkatan
kepuasan petani
Petani
memperoleh
66% dari SHS
Tertimbang
Petani merasa
adil dengan
hasil yang
diperoleh
Bagian petani
atas SHS
Tertimbang
rendah
General
Manager
32
dikarenakan
proses giling
yang tidak
optimal
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
- Pertumbuhan dan Pembelajaran
Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran
Aktivitas
Varian PIC
Pelatihan
Karyawan
Pelatihan
dilakukan dalam
bentuk kursus,
mengikuti
kegiatan seminar
dan workshop
Karyawan dapat
memberikan
inovasi dan
menerapkan
ilmu yang telah
diperoleh
Karyawan tidak
diwajibkan
untuk
menerapkan
hasil dari
pelatihan
sehingga angka
inovasi
karyawan masih
rendah
Ka. Bagian
SDM dan
Umum
Penilaian
Kinerja
Karyawan
Sistem penilaian
kinerja
diterapkan
berdasarkan
penilaian
subjektif atasan
Karyawan
memperoleh
reward and
punishment
sesuai dengan
kinerjanya
Penilaian yang
subjektif
menimbulkan
kesulitan untuk
menerapkan
sistem reward
and punishment
yang fair
Ka. Bagian
SDM dan
Umum
Penilaian
Kinerja
Karyawan
Sistem absensi
yang digunakan
adalah manual
(mengisi buku
absen)
Tingkat
kehadiran
karyawan
mencapai 100%
Masih terdapat
karyawan yang
tidak hadir tanpa
alasan yang jelas
dan dianggap
cuti oleh
perusahaan
Ka. Bagian
SDM dan
Umum
Pemberian
Bonus Giling
Bonus giling
diberikan atas
dasar hasil giling
di tahun tersebut
Setiap tahunnya
bonus diberikan
penuh yakni
sebanyak 12x
gaji
Dari tiga tahun
terakhir, bonus
yang diberikan
tidak pernah
mencapai 12x
gaji
General
Manager
Produktivitas
Karyawan
Setiap karyawan
berkontribusi
menghasilkan
19.800 ton
Diharapkan
kontribusi tiap
karyawan dapat
mencapai
23.500 ton
Terdapat gap
sebesar 3700 ton
yang masih
harus dicapai
tiap karyawan
General
Manager
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
33
3.8 Resume dari Hasil Pengukuran KPI
Sebelumnya sudah dibahas mengenai penghitungan atau penilaian dari KPI.
Setelah dinilai, kemudian dimasukkan ke dalam kategori yang ada, dan diuraikan
terkait tahunnya untuk mengetahui performa dari perusahaan dari tahun ke tahun. Dari
sini bisa diketahui mengenai rincian perspektif dan juga nilai per indikator, sehingga
bisa diketahui lini mana yang mempengaruhi performa perusahaan. Berikut adalah
conothnya :
Tabel 3.5 Hasil Pengukuran Key Performance Indicator (KPI)
Perspektif Indikator Nilai
2009 2010 2011
Keuangan ROI 5 4 5
TATO 5 5 5
FATO 5 5 5
Gross Profit Margin 5 5 5
Stakeholder SHS Petani 4 4 5
Jml. KMK 5 5 5
Jml. Penyuluhan 5 5 5
Proses bisnis
Internal
Rendemen Riil 5 4 4
Luas lahan Tebu 5 5 5
Tebu Digiling 5 5 5
Produksi Gula 4 4 5
Produksi Tetes 5 5 5
Jam Berhenti 5 3 5
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Produktivitas Karyawan 4 4 5
Bonus Giling 5 3 5
Retensi Karyawan 5 5 4
Kecelakaan Kerja 5 3 4
Nilai Total 82 74 82
Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
34
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan
dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan
serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan.
Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi
keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja
organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan
diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
lahir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja yang komprehensif,
koheren, dan teratur, karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran
kinerja pada sebuah organisasi tidak hanya mendasarkan pada perspektif keuangan,
tetapi juga pada perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan
kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan
kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut.
Perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja,
tetapi sebagai sistem manajemen strategis yang komprehensif, koheren, dan terukur.
4.2 Saran
Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan
mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur,
menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan,
kelemahan berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi
teknologi untuk proses dan benchmarking.
35
DAFTAR PUSTAKA
http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Def
ault.aspx diakses pada Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-
metode-balanced/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.36 WIB
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-140-Bab202.pdf diakses
pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.29 WIB
http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/aku/article/download/16157/16149. diakses
pada hari Rabu 11 Juni 2014 pada pukul 09.33 WIB
http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/894/content%202.pdf?sequen
ce=2 diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.28 WIB
http://strategimanajemen.net/2012/11/10/cara-membuat-dan-menyusun-bsc-balanced-
scorecard/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.34 WIB
http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf diakses pada hari
Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://www.depkop.go.id/phocadownload/makalah/balanced-scorecard-bsc-web-cad-
rev2.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.43 WIB
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into
Action
Mulyadi (2001).Balanced Scorecard : Alat Manejemen Kontemporer untuk
pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.
Anggraini, Irviana. (2013). Analisis pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan
Balanced Scorecard. Malang : Unibersitas Brawijaya
36

More Related Content

What's hot

Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
Eka Wahyuliana
 
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjonoKunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
Herna Ferari
 
Definisi manajemen strategik
Definisi  manajemen strategikDefinisi  manajemen strategik
Definisi manajemen strategik
nasruddien
 
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses auditKonsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
Dian Rahmah
 
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
Adi Jauhari
 

What's hot (20)

Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian (indonesia title)
 
Pemilihan Portofolio
Pemilihan PortofolioPemilihan Portofolio
Pemilihan Portofolio
 
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjonoKunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 6 teori akuntansi suwardjono
 
Definisi manajemen strategik
Definisi  manajemen strategikDefinisi  manajemen strategik
Definisi manajemen strategik
 
Perbedaan PSAK dan SAK ETAP
Perbedaan PSAK dan SAK ETAPPerbedaan PSAK dan SAK ETAP
Perbedaan PSAK dan SAK ETAP
 
Portofolio investasi-bab-5-pemilhan-portofolio
Portofolio investasi-bab-5-pemilhan-portofolioPortofolio investasi-bab-5-pemilhan-portofolio
Portofolio investasi-bab-5-pemilhan-portofolio
 
Penerapan activity based management (abm) system untuk meningkatkan efisiensi
Penerapan activity based management (abm) system untuk meningkatkan efisiensiPenerapan activity based management (abm) system untuk meningkatkan efisiensi
Penerapan activity based management (abm) system untuk meningkatkan efisiensi
 
KOMBINASI BISNIS
KOMBINASI BISNISKOMBINASI BISNIS
KOMBINASI BISNIS
 
Auditing 1
Auditing 1Auditing 1
Auditing 1
 
Materialitas, Risiko, dan Strategi Audit Pendahuluan
Materialitas, Risiko, dan Strategi Audit PendahuluanMaterialitas, Risiko, dan Strategi Audit Pendahuluan
Materialitas, Risiko, dan Strategi Audit Pendahuluan
 
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses auditKonsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
Konsep materialitas dan penerapan materialitas terhadap proses audit
 
ANALISIS PENGENDALIAN INTERNAL ATAS PERSEDIAAN BARANG DAGANG
ANALISIS PENGENDALIAN INTERNAL ATAS PERSEDIAAN BARANG DAGANGANALISIS PENGENDALIAN INTERNAL ATAS PERSEDIAAN BARANG DAGANG
ANALISIS PENGENDALIAN INTERNAL ATAS PERSEDIAAN BARANG DAGANG
 
Akuntansi investasi23
Akuntansi investasi23Akuntansi investasi23
Akuntansi investasi23
 
Analisis rasio
Analisis rasioAnalisis rasio
Analisis rasio
 
Subsequent events
Subsequent eventsSubsequent events
Subsequent events
 
ASERSI DALAM LAPORAN KEUANGAN
ASERSI DALAM LAPORAN KEUANGANASERSI DALAM LAPORAN KEUANGAN
ASERSI DALAM LAPORAN KEUANGAN
 
Perencanaan Laba
Perencanaan LabaPerencanaan Laba
Perencanaan Laba
 
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
Koreksi Kesalahan, Perubahan Kebijakan Akuntansi, Perubahan Estimasi Akuntans...
 
Good Corporate Governance
Good Corporate GovernanceGood Corporate Governance
Good Corporate Governance
 
Portofolio investasi-bab-21-estimasi-beta
Portofolio investasi-bab-21-estimasi-betaPortofolio investasi-bab-21-estimasi-beta
Portofolio investasi-bab-21-estimasi-beta
 

Similar to Makalah Balanced Scorecard

AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdfAGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
AgnesSinggih
 
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
Vera [Chua]
 
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTSMAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
suningrat suning
 

Similar to Makalah Balanced Scorecard (20)

AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdfAGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
AGNES SINGGIH MAKALAH MANAJEMEN BIAYA.pdf
 
Penunjang keputusan dan kecerdasan buatan
Penunjang keputusan dan kecerdasan buatanPenunjang keputusan dan kecerdasan buatan
Penunjang keputusan dan kecerdasan buatan
 
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
Laporan Magang di BNP - Verawaty (published)
 
Tugas laila makalah 2 pk ade
Tugas laila makalah 2 pk adeTugas laila makalah 2 pk ade
Tugas laila makalah 2 pk ade
 
Makalah manajemen strtegik
Makalah manajemen strtegikMakalah manajemen strtegik
Makalah manajemen strtegik
 
Tugas 1
Tugas 1Tugas 1
Tugas 1
 
1150810 salam maskur - 5 x manejemen
1150810   salam maskur - 5 x manejemen1150810   salam maskur - 5 x manejemen
1150810 salam maskur - 5 x manejemen
 
Makalah 2 evaluasi kinerja dan kompensasi msdm
Makalah 2  evaluasi kinerja dan kompensasi msdmMakalah 2  evaluasi kinerja dan kompensasi msdm
Makalah 2 evaluasi kinerja dan kompensasi msdm
 
1150810 salam maskur-5 x manejemen - 2
1150810 salam maskur-5 x manejemen - 21150810 salam maskur-5 x manejemen - 2
1150810 salam maskur-5 x manejemen - 2
 
Makalah manajemen keuangan part 2
Makalah manajemen keuangan part 2Makalah manajemen keuangan part 2
Makalah manajemen keuangan part 2
 
Tugas makalah kedua mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah kedua mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi Tugas makalah kedua mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah kedua mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Tugas 2
Tugas 2Tugas 2
Tugas 2
 
Tugas Informasi Proses Bisnis
Tugas Informasi Proses BisnisTugas Informasi Proses Bisnis
Tugas Informasi Proses Bisnis
 
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTSMAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
 
SIM-10_pdf
SIM-10_pdfSIM-10_pdf
SIM-10_pdf
 
10 1034 ina015_112019_pdf
10 1034 ina015_112019_pdf10 1034 ina015_112019_pdf
10 1034 ina015_112019_pdf
 
220204-penerapan-balanced-scorecard-sebagai-ala.pdf
220204-penerapan-balanced-scorecard-sebagai-ala.pdf220204-penerapan-balanced-scorecard-sebagai-ala.pdf
220204-penerapan-balanced-scorecard-sebagai-ala.pdf
 
Makalah (uas) 2 neli hayati 11150533 evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah (uas)  2 neli hayati 11150533 evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah (uas)  2 neli hayati 11150533 evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah (uas) 2 neli hayati 11150533 evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Pengelolaan Kualitas Makalah Indonesia
Pengelolaan Kualitas Makalah IndonesiaPengelolaan Kualitas Makalah Indonesia
Pengelolaan Kualitas Makalah Indonesia
 
Makalah 2
Makalah 2 Makalah 2
Makalah 2
 

More from Yesica Adicondro

More from Yesica Adicondro (20)

Strategi Tata Letak
Strategi Tata LetakStrategi Tata Letak
Strategi Tata Letak
 
Konsep Balanced Score Card
Konsep Balanced Score Card Konsep Balanced Score Card
Konsep Balanced Score Card
 
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi BakriMakalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
 
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi BakriMakalah kelompok Analisis Taksi Bakri
Makalah kelompok Analisis Taksi Bakri
 
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
 
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
Makalah Analisis PT Kereta API Indonesia
 
Makalah kelompok 3 gudang garam
Makalah kelompok 3 gudang garamMakalah kelompok 3 gudang garam
Makalah kelompok 3 gudang garam
 
Makalah Perusahaan Gudang Garam
Makalah Perusahaan Gudang GaramMakalah Perusahaan Gudang Garam
Makalah Perusahaan Gudang Garam
 
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPT
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPTMakalah kelompok 2 garuda citilink PPT
Makalah kelompok 2 garuda citilink PPT
 
Makalah kelompok 2 garuda citilink
Makalah kelompok 2 garuda citilinkMakalah kelompok 2 garuda citilink
Makalah kelompok 2 garuda citilink
 
Dmfi leaflet indonesian
Dmfi leaflet indonesianDmfi leaflet indonesian
Dmfi leaflet indonesian
 
Dmfi booklet indonesian
Dmfi booklet indonesian Dmfi booklet indonesian
Dmfi booklet indonesian
 
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
Makalah kinerja operasi Indonesia PPT
 
Makalah kinerja operasi Indonesia
Makalah kinerja operasi IndonesiaMakalah kinerja operasi Indonesia
Makalah kinerja operasi Indonesia
 
Business process reengineering PPT
Business process reengineering PPTBusiness process reengineering PPT
Business process reengineering PPT
 
Business process reengineering Makalah
Business process reengineering Makalah Business process reengineering Makalah
Business process reengineering Makalah
 
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilink
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilinkAnalisis Manajemen strategik PT garuda citilink
Analisis Manajemen strategik PT garuda citilink
 
analisis PPT PT Japfa
analisis PPT PT Japfaanalisis PPT PT Japfa
analisis PPT PT Japfa
 
Analisis PT Japra Indonesia
Analisis PT Japra IndonesiaAnalisis PT Japra Indonesia
Analisis PT Japra Indonesia
 
Materi Kewirausahaan mengapa penting
Materi Kewirausahaan mengapa penting Materi Kewirausahaan mengapa penting
Materi Kewirausahaan mengapa penting
 

Makalah Balanced Scorecard

  • 1. 1 MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III BALANCED SCORECARD Dosen Pengampu : Dr. Susilo Toto Raharjo, MT Oleh : Yesica Yulian Adicondro 12010117410004 Ryan Muhammad Daris 12010117410054 Rosyada 12010117410070 PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO 2017
  • 2. 2 KATA PENGANTAR Puji syukur ke hadirat Tuhan YME. yang telah menganugerahkan segala rahmat dan hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Balanced Scorecard” ini dapat selesai tanpa hambatan yang berarti. Namun hal tersebut hanyalah sebuah langkah kecil untuk mencapai prestasi maksimal, dan kami akan senantiasa mengasah kemampuan kami dengan terus menerus belajar, berusaha dan berproses. Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing mata kuliah Manajemen Operasional III. 2. Rekan - rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada pemakalah agar dapat menyusun makalah ini dengan baik. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan senang hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini. Semarang, 12 November 2017 Penyusun,
  • 3. 3 DAFTAR ISI Kata Pengantar ..................................................................................................................2 Daftar Isi............................................................................................................................3 BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................5 1.1. Latar Belakang ...........................................................................................................5 1.2. Rumusan Masalah.......................................................................................................5 1.3. Tujuan .......................................................................................................................5 1.4. Manfaat......................................................................................................................6 BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................................7 2.1. Kualitas dan Strategi...................................................................................................7 2.2. Pendefinisian Kualitas .............................................................................................9 2.2.1. Implikasi dari Kualitas .....................................................................................9 2.2.2. Standar Kualitas Internasional ISO 9000........................................................ 10 2.2.3. Biaya Kualitas (COQ)........................................................................................ 10 2.2.4. Pemimpin dalam Kualitas .............................................................................. 11 2.2.5. Pengelolaan Kualitas dan Etika....................................................................... 12 2.3. Manajemen Kualitas Total..................................................................................... 12 2.3.1. Perbaikan Berkesinambungan......................................................................... 13 2.3.2. Six Sigma / Sigma Enam................................................................................. 14 2.3.3. Pemberdayaan Karyawan................................................................................ 16 2.3.4. Tolok Ukur .....................................................................................................17 2.3.4.1. Tolok Ukur Internal ................................................................................ 18 2.3.5. Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT) ............................................................. 19 2.3.6. Konsep Taguchi .............................................................................................. 19 2.3.7. Pengetahuan dari Alat TQM............................................................................ 20 2.4. Alat dari TQM ....................................................................................................... 21 2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide.................................................................21 2.4.1.1. Lembar Periksa ......................................................................................... 21 2.4.1.2. Diagram Pencar......................................................................................... 21 2.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek...................................................................... 22
  • 4. 4 2.4.2. Alat untuk Mengatur Data............................................................................... 23 2.4.2.1. Grafik Pareto .......................................................................................... 23 2.4.2.2. Diagram alur .......................................................................................... 24 2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah ............................................................ 25 2.4.3.1. Histogram ............................................................................................... 25 2.4.3.2. Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC) ........ 26 2.5. Peran dari Inspeksi.................................................................................................27 2.5.1. Kapan dan di Mana untuk Inspeksi ................................................................ 27 2.5.2. Inspeksi Sumber................................................................................................ 28 2.5.3. Inspeksi Industri Jasa ....................................................................................... 29 2.5.4. Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel ..................................................... 29 2.6. TQM dalam Jasa ....................................................................................................29 BAB III PENUTUP.......................................................................................................... 31 3.1. Kesimpulan.............................................................................................................. 31 DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................ 32
  • 5. 5 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada umumnya perusahaan – perusahaan masih menggunakan laporan keuangan sebagai salah satu tolok ukur kinerja bisnis. Namun dengan pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, pengukuran kinerja hanya dengan perspektif keuangan mempunyai banyak kelemahan. Saat ini modifikasi pengukuran kinerja menggunakan beberapa perspektif yang terintegrasi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang disebut metode Balanced Score Card (BSC). Sampai saat ini bisnis kecil dan kewirausahaan juga masih melakukan pengukuran kinerja hanya dengan perspektif keuangan tetapi untuk perusahaan besar untuk mengetahui kinerja perusahaan diukur dengan beberapa perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, perspektif bisnis serta perspektif pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard (BSC). Balanced Scorecard (BSC) pertama kali dikembangkan pada tahun 1990 oleh ahli Amerika Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Saat ini mereka diberikan tugas yang sama untuk melakukan studi pengukuran kinerja perusahaan. Mereka bertemu dan melakukan diskusi terhadap berbagai perusahaan, dan menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja perusahaan yang banyak dipergunakan pada masa itu memiliki kelemahan. Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang berguna untuk mengurangi kelemahan – kelemahan dari metode pengukuran kinerja perusahaan. Sistem ini memadukan berbagai aspek dalam manajemen perusahaan ke dalam empat perspektif yaitu Financial (Keuangan), Customer (Pelanggan), Internal Business Processes (Proses Bisnis Internal), dan Learning and Growth (Belajar dan Berkembang). Dengan perpaduan keempat perspektif di dalamnya, tentu saja Balanced Scorecard jauh lebih komprehensif dibandingkan metode yang lainnya mementingkan satu aspek saja. Keunggulan sistem ini sekarang telah diakui oleh berbagai perusahaan di seluruh dunia.
  • 6. 6 Maka dari itu menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Selain itu, pengukuran kinerja secara komprehensif yang memperhitungkan aspek keuangan dan aspek – aspek non keuangan akan membantu mengoptimalkan pencapaian pertumbuhan dan peningkatan kinerja perusahaan. 1.2 Rumusan Masalah Melihat latar belakang masalah di atas, maka terdapat beberapa masalah yang di teliti yaitu : 1. Bagaimana pengertian Balanced Scorecard ? 2. Bagaimana saja penerapan Balanced Scorecard ? 3. Kelamahan dan keunggulan Balanced Scorecard ? 1.3 Tujuan Masalah Sesuai dengan latar belakang masalah dan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk menerapkan Balanced Scorecard adalah : 1. Memenuhi tugas mata kuliah manajemen operasi. 2. Mengetahui seperti apa penerapan Balanced Scorecard yang efektif 3. Mengetahui perspektif Balanced Scorecard yang memberikan kelebihan perusahaan. 1.4 Manfaat Masalah Manfaat yang diharapkan melalui penelitian ini adalah : 1. Manfaat akademik Memberi tambahan wawasan dan pengetahuan mengenai pentingnya pengukuran kinerja yang tidak hanya diukur dari sudut pandang keuangan tetapi juga dari sudut pandang non keuangan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard melalui analisa antara teori dan pratek nyata yang ada di perusahaan serta dapat digunakan sebagai tambahan informasi terhadap ilmu pengetahuan. 2. Manfaat praktik Diharapkan dengan adanya pengukuran kinerja yang akurat dan menyeluruh melalui Balanced Scorecard serta hasil – hasil yang nyata.
  • 7. 7 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) sebagai seperangkat pengukuran kinerja yang memberikan manajemen puncak pandangan yang cepat dan komprehensif tentang perusahaan. Balanced Scorecard memasukkan ukuran-ukuran finansial yang memberikan hasil yang telah dilakukan dan melengkapinya dengan ukuran-ukuran operasional diantaranya kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi dan perkembangan. Paul R. Niven (2005) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai seperangkat pengukuran kuantitatif yang dipilih secara cermat dari strategi organisasi, sebagai alat bagi pimpinan organisasi untuk mengkomunikasikan kepada karyawan dan stakeholders eksternal mengenai outcome dan faktor pendorong dimana organisasi akan mencapai visi dan tujuan strategisnya. Menurut Niven, definisi yang simpel tidak dapat menceritakan keseluruhan tentang Balanced Scorecard yang dideskripsikan Niven sebagai alat untuk komunikasi (communication tool), sistem pengukuran (measurement system), dan sistem manajemen strategi (strategic management system). Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard terdiri dari dua kata : kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The Balanced Scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan Balanced Scorecard bukanlah adanya pengendalian terhadap divisi, akan tetapi setiap divisi dalam satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.
  • 8. 8 Selanjutnya, Anonim (2005) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Balanced Scorecard memiliki karakteristik-karakteristik tertentu yang harus ada agar dapat dikatakan Balanced Scorecard, antara lain: 1. Mengkombinasikan ukuran finansial dan nonfinansial (Kaplan dan Norton, 1992). 2. Menyelaraskan ukuran-ukuran dengan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton; 1996 dan 1996). 3. Terdapat hubungan cause and effect antara ukuran-ukuran dalam perspektif- perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2001; Kaufmann dan Becker 2005). Kaufmann dan Becker (2005) mengidentifikasi hambatan-hambatan baik pada tahap inisiasi dan pendesainan Balanced Scorecard maupun pada tahap implementasi Balanced Scorecard dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Penelitian mereka dilakukan pada perusahaan multinasional di Brazil. Hambatan- hambatan yang teridentifikasi pada tahap inisiatif dan pendesainan Balanced Scorecard diantaranya: kurangnya komitmen anggota organisasi, dukungan negatif dari konsultan, kurangnya dukungan dari manajemen puncak, kurangnya kekomprehensifan strategi, kesulitan dalam mengindentifikasi sasaran strategi dan hubungan cause-and-effect, ketidakcukupan keselarasan antara tingkat korporat sampai pada unit bisnis, dan kurangnya kelengkapan yaitu kurangnya pendokumentasian setelah tahap penyelesaian proyek Balanced Scorecard. Sedangkan hambatan-hambatan pada tahap implementasi antara lain: lingkungan Brazil yang tidak pasti, hilangnya pelaporan dan review Balanced Scorecard, ketidakcukupan komunikasi, perspektif perbedaan waktu antara periode perencanaan dan periode implementasi, dan ketidaklengkapan data pasar dan kinerja. Jadi, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan
  • 9. 9 usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 2.2 Sejarah Balanced Scorecard Balanced Scorecard dibuat oleh Robert S. Kaplan (profesor akuntansi pada Universitas Harvard) dan David P. Norton (konsultan dari Boston), yang awalnya dibuat sebagai pengukuran kinerja yang komprehensif yang memadukan ukuran finansial dan nonfinansial. Selanjutnya Balanced Scorecard dibuat memilliki hubungan cause and effect sehingga melahirkan peta strategi dan pada akhirnya Balanced Scorecard menjadi sistem manajemen strategi yang kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi tidak hanya ukuran yang digunakan namun strategi yang akan digunakan. Perkembangan Balanced Scorecard dapat ditelusuri melalui tulisan-tulisan Kaplan dan Norton yang dimulai dari Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja sampai pada perkembangan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategi. Setelah itu, Kaplan memberikan gambaran mengenai perkembangan Balanced Scorecard mulai dari akar pemikiran munculnya Balanced Scorecard sampai menjadi sistem manajemen strategi. Perkembangan konsep Balanced Scorecard dalam buku Norton dan Kaplan adalah sebagai berikut: 1. Sebagai model penciptaan value, dalam buku The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996) dan Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004). 2. Sebagai filosofi manajemen, dalam buku The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (2000). 3. Sebagai sistem manajemen strategi yang terintegrasi, dalam buku The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantge (2008) dan Alignment: Using The Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006).
  • 10. 10 Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard lahir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, dan teratur, karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada sebuah organisasi tidak hanya mendasarkan pada perspektif keuangan, tetapi juga pada perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut. Perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen strategis yang komprehensif, koheren, dan terukur. Sejak pertama kali lahir di tahun 1990-an, perkembangan Balanced Scorecard telah mengalami beberapa generasi. Generasi pertama adalah tahun 1990-1991 sebagai awal munculnya konsep Balanced Scorecard. Pada generasi pertama ini, Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk melakukan pengukuran kinerja melalui pendekatan empat perspektif yaitu perspektif pelanggan, perspektif finansial, perpektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Model Balanced Scorecard generasi pertama menimbulkan kesulitan terutama terkait dengan pemilihan atau penentuan ukuran kinerja serta pengelompokan ukuran kinerja ke dalam empat perspektif. Generasi kedua memperbaiki kekurangan tersebut dengan membuat hubungan sebab akibat antara berbagai ukuran kinerja tersebut. Dalam Balanced Scorecard generasi kedua mulai dikembangkan keterkaitan antara ukuran kinerja yang satu dengan ukuran kinerja yang lain. Hal tersebut disebabkan adanya hubungan kausalitas kerja satu akan mempengaruhi kinerja yang lain. Balanced Scorecard generasi pertama sudah membuat keterkaitan, tetapi masih terbatas pada keterkaitan antara empat perspektif, sedangkan pada generasi kedua ialah membuat keterkaitan antara ukuran kinerja pada masing-masing perspektif. Balanced Scorecard generasi kedua lebih komprehensif dibandingkan generasi pertama, tetapi model tersebut masih menimbulkan beberapa kesulitan terutama ketika organisasi harus menentukan modal tuntutan strategis antar ukuran kinerja dalam keempat perspektif. Manajemen mengalami kesulitan dalam menentukan prioritas tujuan strategis dan target yang
  • 11. 11 mendukung pencapaian visi dan misi organisasi. Beberapa kelemahan tersebut mendorong harus dilakukannya penyempurnaan Balanced Scorecard sehingga muncul Balanced Scorecard generasi ketiga. Generasi ketiga Balanced Scorecard merupakan perbaikan model dengan penekanan pada perbaikan fungsi dan lebih menekankan pada relevansi strategi. Pengembangan itu berakar pada masalah yang terkait dengan penentuan target dan validitas pemilihan sasaran strategis. Untuk mengatasinya maka perlu dilakukan pengecekan terhadap pernyataan tujuan, ukuran kinerja yang dipilih dan penetapan target kinerja. Relevansi strategi dan target kinerja menjadi isu penting karena dalam kenyataannya banyak organisasi tersebut gagal atau kinerjanya rendah. Kegagalan seringkali disebabkan karena organisasi tidak berfokus pada strategi, dengan program, anggaran, dan implementasinya. Balanced Scorecard generasi ketiga mengalami peningkatan fungsi yaitu Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur, terencana komperehensif, koheren, dan seimbang. Generasi terkini Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan yang sangat pesat. Setelah Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk pemfokus strategi (strategy focused), kemudian digunakan sebagai alat pemetaan strategi. Bagi organisasi, pemetaan strategi merupakan hal yang sangat kritis dan krusial. Seberapa akurat, detail, dan aktual peta strategi akan mempengaruhi tingkat kesuksesan yang akan dicapai. Balanced Scorecard sangat powerful dalam mengatasi masalah terjadinya keterputusan visi, misi, strategi, inisiatif strategi, ukuran kinerja, target kinerja, anggaran dan perencanaan anggaran. 2.3 Tujuan dan manfaat Balance Scorecard Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu dalam (Lasdi, 2002): 1. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard 2. Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek 3. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal. 4. Membentuk organisasi yang berfokus pada strategi.
  • 12. 12 Manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain : 1. Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi 2. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi 3. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan 4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi 5. Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik 6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi. 2.4 Perspektif Balanced Scorecard Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam hal penggunaan Balanced Scorecard. Empat perspektif tersebut adalah : I. Perspektif Keuangan Yang dimaksud perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Selain itu, perusahaan dapat mengukur kemampuan laba dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba. Menurut Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu :  Tumbuh (Growth) : diarahkan pada tingkat pertumbuhan penjualan segmen pasar yang telah ditargetkan.  Bertahan (Substain) : diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.  Menuai : diarahkan pada memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
  • 13. 13 Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. II. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan dalam mengukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya yang dibandingkan dengan perusahaan lain dalam hal memuaskan pelanggan. Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Namun, tidak cukup hanya dengan mengetahui keinginan dan harapan pelanggan, perusahaan juga harus memberikan intensif kepada manajer dan karyawan yang memenuhi harapan pelanggan. Tolak ukur kinerja yang digunakan dalam mempertimbangkan perspektif pelanggan adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan kemampuan laba pelanggan. III. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses bisnis internal penting yang harus dimiliki dan dikuasai perusahaan agar mampu mencapai tujuan finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokkan ke dalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu  Inovasi Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolak ukur yang dapat digunakan yaitu besarnya penjualan produk baru, perbandingan jumlah produk baru dengan pesaing dan jangka waktu untuk pengembangan produk.  Proses operasi
  • 14. 14 Perusahaan menekankan kepada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.  Layanan purna jual Pemberian garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir. IV. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait dengan kedua perbaikan diri dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya baik secara individu maupun korporasi. Dalam organisasi pengetahuan kerja, orang adalah sumber daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja untuk menambah pengetahuan dengan cara belajar terus menerus. Hal ini bertujuan untuk membimbing manajer dalam memfokuskan dana pelatihan terhadap karyawan. Dalam kasus apapun, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting untuk keberhasilan setiap organisasi. 2.5 Faktor-faktor diperlukannya penggunaan Balance Scorecard Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi : 1. BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja. 2. BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan. 3. BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial. 4. BSC membuat karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari. 5. BSC memfasilitasi umpan balik evaluasi kinerja dari waktu ke waktu. Selain faktor-faktor di atas, terdapat juga faktor lainnya mengapa Balance Scorecard perlu diterapkan di perusahaan, yaitu :
  • 15. 15 1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif. Lingkungan bisnis yang seperti ini menuntut perusahaan untuk :  Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability  Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan  Menempuh langkah langkah strategi dalam membangun masa depan perusahaan  Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan 2. Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak cocok dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Lingkungan bisinis yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut : o Sistem manajemen yang digunakan hanya menggunakan anggaran tahunan sebagai alat untuk perencanaan masa depan perusahaan. o Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel yang ada dalam membangun masa depan perusahaan o Tidak terdapat kekoheranan antara rencana jangka panjang pendek dan implementasinya 2.6 Langkah-langkah penyusunan Balance Scorecard Menurut Rohm (2003) sebelum balanced scorecard diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun balanced scorecard. Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu: 1. Menilai fondasi organisasi Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun balanced scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi
  • 16. 16 organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. 2. Membangun strategi bisnis Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya. 3. Membuat Tujuan Organisasi Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz 2003). Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers & stakeholders, perspektis financial, perspektif internal business process, dan perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi.
  • 17. 17 4. Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama- sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya. 5. Mengukur Performance Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut. Menurut (Rohm, 2003), terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu: a) Program Logic Model Program logic model menunjukkan hubungan antara 4 tipe ukuran kinerja yaitu input (apa yang digunakan untuk menghasilkan value),
  • 18. 18 proses (bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output (apa yang dihasilkan) dan outcome(apa yang dicapai). Untuk organisasi publik, ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk menjembatani antara output dengan outcome. b) Causal Analysis Model ini menggambarkan hubungan sebab akibat dari suatu kinerja. Dimulai dengan menentukan hasil yang didinginkan (effect) dan kemudian mengidentifikasikan penyebab (cause) yang mengakibatkan tercapainya hasil tersebut c) Process Flow Process flow mengidentifikasikan aktivitas atau ukuran yang menghasilkan outcome yang diinginkan dengan menggambarkan arus dari tindakan-tindakan yang harus dilakukan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard (Gaspersz 2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging) mesurements, dan 2) pengendali kinerja -performance driver (leading) measurements. Lag measure merupakan ukuran yang menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasan pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan proses internal yang baru. Suatu balanced scorecard yang baik harus memiliki lead dan lag meaures. 6. Menyusun Inisiatif Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang harus dilalukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya. Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima
  • 19. 19 tahun. Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan programprogramyang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan maka program-program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-program tersebut harus dinilai apakah program yang ditetapkan dapat memberikan dampak positif bagi organisasi atau sebaliknya, dengan menggunakan matriks keterkaitan hubungan program dengan setiap tujuan strategis. Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut: permintaan konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan core values tersebut dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian sasaran tersebut diterjemahkan kedalam strategi-strategi. Langkah berikutnya menterjemahkan strategi kedalam tujuan, yang dibentuk dalam strategic map, yang kemudian untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah ukuran ditetapkan maka proses selanjutnya adalah menetapkan target dan program yang harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi sumberdaya dan anggaran merupakan langkah penutup dalam membangun suatu balanced scorecard. Proses membangun balanced scorecard akan menghasilkan suatu gambaran mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya, target yang diinginkan dan program yang harus dijalankan. 2.7 Keunggulan dan kelemahan Balance Scorecard Menurut Mulyadi (2001 : 18), Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategi dalam sistem manajemen tradisional. Keunggulan tersebut yaitu : a. Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan perluasan perspektif rencana strategi
  • 20. 20 keperspektif non keuangan akan memberikan yaitu menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang membuat perusahaan lebih siap untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. b. Koheren Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung. c. Seimbang Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing– masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:
  • 21. 21  Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan dari perspektif keuangan.  Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.  Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis / intern.  Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.  Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan. d. Terukur Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran– sasaran strategi diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :
  • 22. 22 a. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. b. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini. c. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard. d. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua unit perusahaan dan seringkali perlu penyesuaian dalam mengimplementasikannya. e. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan hal ini kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan balance scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi kariyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. f. Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya pada perspektif non keuangan. Padahal faktor non financial ini sebagai indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang. F. Penerapan Balance Scorecard Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut: 1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
  • 23. 23 2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan 3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis 4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi 5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan. Menurut Hendrick (2004), bahwa kunci penerapan Balance Score adalah : 1. Keterlibatan kepemimpinan senior 2. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan 3. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil 4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi 5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal) 6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, komunikasi , dan sistem imbal jasa 7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ; 8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
  • 24. 24 BAB III PENYUSUNAN BALANCED SCORECARD 3.1 Kerangka Pikir Perencanaan dan Eksekusi Strategi Dalam tahap ini, ada dua hal utama yaitu perumusan dari strategi atau perencanaan strategi dan juga rencana eksekusi strategi. Yang menjadi pokok dari hal ini adalah menggaris bawahi nilai dari perusahaan. Beberapa hal yang mempengaruhi nilai perusahaan antara lain adalah visi, misi, tujuan, sasaran strategis, indicator kinerja utama, dan juga inisiatif strategis. Visi, misi, dan tujuan termasuk ke dalam perencanaan strategis, sementara eksekusi strategis terdiri dari sasaran strategis, indicator kinerja, dan juga inisiatif strategis. Berikut adalah ilustrasinya : Gambar III.1 Kerangka Pikir Penyelarasan Perencanaan Strategis dan Eksekusi Berbasis BSC 3.2 Menentukan Masalah yang Terjadi Langkah pertama yang yang dilakukan untuk menyusun Balanced Scorecard (BSC) adalah dengan terlebih dahulu mengetahui atau menganalisis segala permasalahan yang ada di perusahaan. Dalam hal ini, contoh perusahaan yang digunakan adalah Perusahaan Gula Krebet Baru yang terletak di Malang. Sementara, Visi Misi Tujuan Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategis
  • 25. 25 contoh dari analisis yang digunakan dikutip dari Anggraini (2013). Penetuan masalah ini sendiri dihimpun dengan beberapa metode antara lain adalah dengan dokumentasi, wawancara, dan juga observasi langsung. Dari beberapa yang sudah dilakukan, didapatkan permasalahan sebagai berikut ; Tabel 3.1 Permasalahan di PG Krebet Baru Masalah On-Farm Masalah Off-Farm Manajemen tebang muat angkut (TMA) masih ada yang belum mencapai standar manis bersih segar (MBS). Tingkat efisiensi pabrik masih jauh dibawah standar sehingga hasil giling tidak maksimal. Minat petani terhadap varietas BL (Bululawang) cukup tinggi sehingga ± 95% tebu didominasi oleh varietas yang masak lambat tersebut Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai sehingga waktu produksi menjadi lebih lama dan pabrik menjadi boros bahan bakar. Kurangnya kesadaran petani mengenai pergantian bibit secara berkala serta penggunaan teknologi budidaya yang lebih modern. Intensitas jam berhenti giling yang cukup tinggi sehingga tebu menumpuk di timbangan. Saat tebang puncak (panen raya) kapasitas tebang melebihi kapasitas pabrik sehingga menimbulkan antrian yang dapat mengurangi kualitas tebu. Hasil produksi berupa gula yang digiling di awal masa giling, kualitasnya di bawah standar akibat kesalahan penyetelan. Adanya tebu tertebang dikirim ke PG lain sehingga mengganggu pencapaian tebu sesuai dengan kapasitas dan hari giling yang telah direncanakan sebelumnya. Kualitas sumber daya manusia yang masih perlu ditingkatkan karena belum menunjukkan inovasi yang revolusioner Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) 3.3 Menentukan Indikator Kinerja Indikator kinerja yang disusun didasarkan pada perspektif yang ada antara lain adalah keuangan, stakeholder, proses, dan juga pembelajaran dan juga pertumbuhan. Indikator ini sendiri dirumuskan setelah diketahui permasalahan yang terjadi di perusahaan. Indikator tidak dibuat dengan tanpa dasar. Dasar yang digunakan untuk emnentukan indikator-indikator yang berpengaruh adalah suatu bentuk dari breakdown perspektif yang sudah terlebih dulu ditentukan. Terkait dengan studi kasus sendiri, berikut adalah beberapa indikator kinerja yang ada terkait dengan BSC :
  • 26. 26 Tabel 3.2 indikator Kinerja Perspektif Indikator Keuangan ROI TATO FATO Gross Profit Margin Stakeholder SHS Petani Jml. KMK Jml. Penyuluhan Proses Bisnis Internal Rendemen Riil Luas lahan Tebu Tebu Digiling Produksi Gula Produksi Tetes Jam Berhenti Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas Karyawan Bonus Giling Retensi Karyawan Kecelakaan Kerja Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) 3.4 Mengukur Key Performance Indicator (KPI) Pengukuran dari KPI dilakukan dengan membandingkan pendapaian dengan rencana kerja anggaran perusahaan yang sudah ditetapkan pada tahun yang sama. KPI ini sendiri memiliki beberapa syarat utama yang harus dipenuhi yaitu : - Specific : Harus spesifik dan tidak mencakup pengertian yang umum serta bisa menyatakan suatu hal yang definitive dan juga bermakna ganda, relevan serta unik untuk menilai dan mendorong kinerja unit tertentu. - Measurable : harus bisa diukur dengan satuan tertentu dan dengan cara pengukuran yang jelas. - Agreeable : harus disepakati Bersama. - Realistic : suatu ukuran yang bisa dicapai dan bukan utopia. - Time-bounded : Harus memiliki target waktu terkait dengan pencapaiannya atau realisasinya. - Continuously Improved : Kualitas dan juga target harus memiliki keberlangsungan dan bisa dikembangkan serta menyesuaikan dengan perkembangan yang ada.
  • 27. 27 Pengukuran KPI ini sendiri perhitungannya adalah sebagai berikut : 𝐾𝑃𝐼 𝑥 = 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 𝐾𝑃𝐼𝑥 𝑅𝐾𝐴𝑃 𝐾𝑃𝐼 𝑥 𝑥 100% Hasil dari penghitungan ini kemudian diberi nilai sesuai dengan skala yang ada. Sementara, skala penilaian kinerja yang digunakan adalah sebagai berikut : Tabel 3.3 Skala Penilaian Pencapaian Kinerja Nilai Keterangan Tingkat Pendapaian 5 Sangat Baik >81% 4 Baik 61-80% 3 Cukup Baik 41-60% 2 Buruk 21-40% 1 Sangat Buruk <20% Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) 3.5 Membuat Strategic Map Strategic Map atau peta strategi adalah suatu bagan strategi yang didasarkan pada beberapa perspektif yang sudah dijelaskan sebelumnya yaitu keuangan, proses bisnis internal, stakeholder, dan juga pertumbuhan dan pembelajaran. Strategic Map ini sendiri berbetuk bagan yang merupakan bentuk sebab akibat dari satu perspektif kepada perspektif lainnya. Dalam bagan strategi contoh, adalah bagan strategi terkait dengan strategi yang akan dilakukan oleh PG Krebet Baru guna menanggapi permasalahan yang ada. Bagan ini sendiri haruslah logis dan bisa menjelaskan secara runtut dari awal apa yang harus dilakukan supaya permasalahan yang ada bisa terpecahkan, dan tujuan utama bisa tercapai. Berangkat dari bagian terbawah adalah pertumbuhan dan pembelajaran dengan langkah seperti meningkatkan disiplin dari karyawan, kesejahteraan, mengembangkan keahlian, dan juga lingkungan kerja yang nyaman. Sementara untuk perspektif stakeholder, ada pemelihataaan hubungan dengan KMK, meningkatkan kepercayaan dan keahlian petani serta memfasilitasi kebutuhan petani. Tujuan akhir yang akan dicapai adalah untuk meningkatkan laba dan beberapa hal tersebut saling berhubungan satu sama lain. Berikut adalah strategic map dari studi kasus :
  • 28. 28 Gambar III.2 Strategic Map PG Krebet Baru Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) 3.6 Complete Balance Scorecard Dari bagan strategi yang sudah dibuat didampingkan dengan beberapa sasaran, ukuran, dan juga target serta inisiatif maka dihasilkan completed balanced scorecard. Beberapa unsur yang dijabarkan adalah mengenai objective, measures, targets, dan initiatives. Dalam hal ini, diketahui mengenai masing-masing gambaran terkait objective, measures, targets, dan initiatives dari pertumbuhan dan
  • 29. 29 pembelajaran yang ada, stakeholder, proses bisnis internal dan keuangan. Berikut adalah contoh dari completed balanced scorecard : Tabel 3.4 Completed Balanced Scorecard PG Krebet Baru Strategic Map Objectives Measures Targets Initiatives Keuangan -Peningkatan laba -Efisiensi biaya produksi -Optimalisasi penggunaan aset -ROI -Sales Growth -Efisiensi biaya produksi -Total Assets Turnover -9%/thn -10%/thn -2%/thn -56%/thn -Memantau biaya produksi harian -Menghindari adanya idle capacity Proses bisnis internal -Pencapaian target produksi -Kapasitas giling harian terpenuhi -Penurunan jumlah jam berhenti giling -Target rendemen terpenuhi -Jumlah produksi gula -Jumlah tebu digiling -Realisasi jam berhenti -Rendemen Riil -150.000 ton/thn -2.000.000 ton/thn -480 jam -8% -Membuat jadwal tebang harian sesuai umur tebu -Hanya menggiling tebu yg memenuhi syarat MBS -Memastikan kesiapan mesin sebelum masa giling Stakeholders -Jumlah koperasi stagnan -Proses penebangan oleh petani yang tepat -Pembagian hasil produksi yg adil -Peningkatan kualitas tebu -Jumlah KMK -SHS bagian petani -Jumlah penyuluhan pertanian -500 ha/thn -100.000 ton/thn -Melakukan penataan varietas tebu sesuai tingkat kematangan -Menjelaskan prosedur giling kpd seluruh pihak terkait -Mengusahakan peningkatan petani tiap tahunnya Pertumbuhan dan Pembelajaran -Peningkatan loyalitas karyawan -Peningkatan kualitas karyawan -Zero accident -Produktivitas karyawan -Realisasi bonus giling tahunan -Tingkat retensi karyawan -Jumlah kecelakaan kerja -24.000 ton/org -12x gaji -Zero accident -Meningkatkan biaya untuk pelatihan karyawan -Melakukan sosialisasi K3 -Melaksanakan sistem penilaian kinerja yang objektif Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
  • 30. 30 3.7 Complete Balance Scorecard Breakdown Dari table yang sudah ada di atas kemudian dibreakdown untuk dilihat dari masing-masing prespektif yang ada. Dari masing-masing perspektif ini dijelaskan secara terperinci lagi mengenai aktivitas yang ada, kinerja yang sudah dicapai atau kinerja saat ini, sasaran dari aktivitas, varian atau penjelasan dari kondisi yang ada, serta pihak yang bertanggung jawab atas hal terkait. Berikut adalah penjabaran lebih lanjut dari completed balanced scorecard di atas : - Keuangan Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC Peningkatan Laba Terjadi penurunan laba sebesar 3,4% Peningkatan laba sebesar 23,3% per tahun Terdapat selisih sebesar 26,7% dikarenakan kinerja di tahun 2010 yang menurun drastis akibat anomali iklim General Manager Realisasi Harga Pokok Penjualan (HPP) Telah terjadi penurunan sebesar 25,5% Penurunan HPP sebesar 11% Realisasi HPP telah melebihi target yang telah ditetapkan General Manager Utilisasi Aset Telah terjadi penurunan utilisasi aset sebesar 23,4% Peningkatan utilisasi aset sebesar 2% Terdapat selisih sebesar 25,4% dikarenakan adanya revitalisasi mesin General Manager Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) - Proses bisnis Internal Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC Kelancaran pasokan tebu Sebelum giling dimulai, bagian tanaman telah membuat Rencana Tebang Tidak ada keterlambatan pasokan tebu Adanya tebu tertebang dikirim ke PG lain sehingga mengganggu kecukupan tebu Ka. Bagian Tanaman Penataan varietas tebu sesuai dengan kematangan Telah dilakukan pembagian varietas tebu sesuai dengan kematangan Penataan varietas tebu selesai dilakukan pada tahun 2015 Pelaksanaan penataan varietas tebu telah rampung 57% Ka. Bagian Tanaman
  • 31. 31 Peningkatan luas lahan tebu Rata-rata peningkatan luas lahan tiap tahunnya yakni 760 ha Setiap tahunnya lahan meningkat 1500 ha Terdapat gap sebesar 740 ha yang masih harus dicapai Ka. Bagian Tanaman Pemilihan tebu berkualitas tinggi Seleksi tebu dengan kriteria MBS telah mulai dilakukan Proses seleksi tebu berjalan dengan efektif Hanya beberapa sampel yang diambil dari tiap truk untuk diuji Ka. Bagian Pengolahan Pemilihan tebu berkualitas tinggi Tebu yang masuk akan segera digiling sesuai dengan kapasitas pabrik Waktu tunggu tebu tidak lebih dari 48 jam setelah penebangan Saat panen raya tebu bertumpuk di timbangan Ka. Bagian Tanaman Memastikan kesiapan mesin sebelum masa giling dimulai Telah dilakukan persiapan mesin sebelum musim giling dimulai Tidak ada kerusakan mesin selama proses giling berjalan Jam berhenti giling yang dikarenakan kerusakan mesin masih terjadi Ka. Bagian Instalasi Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) - Stakeholder Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC Peningkatan jumlah Koperasi Mitra Kerja Jumlah Koperasi Mitra Kerja di tahun 2011 meningkat menjadi 38 Jumlah Koperasi Mitra Kerja stagnan Jumlah Koperasi Mitra Kerja yang meningkat dapat lebih memaksimalkan koordinasi antara petani dan pabrik gula Ka. Bagian Tanaman Penggantian bibit tebu secara rutin oleh petani Telah dilakukan sosialisasi bagi petani untuk mengganti bibit tebu secara rutin Penggantian bibit dilakukan setiap lima tahun sekali Masih banyak petani yang tidak mau mengganti bibitnya karena menganggap masih subur Ka. Bagian Tanaman Penebangan tebu oleh petani Telah diadakan penyuluhan pertanian terkait penebangan tebu sebelum masa giling Hasil tebangan memenuhi persyaratan (bebas dari bahan lain selain tebu) Di timbangan, masih terdapat tebu yang ditolak untuk digiling karena tidak memenuhi persyaratan Ka. Bagian Tanaman Peningkatan kepuasan petani Petani memperoleh 66% dari SHS Tertimbang Petani merasa adil dengan hasil yang diperoleh Bagian petani atas SHS Tertimbang rendah General Manager
  • 32. 32 dikarenakan proses giling yang tidak optimal Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013) - Pertumbuhan dan Pembelajaran Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC Pelatihan Karyawan Pelatihan dilakukan dalam bentuk kursus, mengikuti kegiatan seminar dan workshop Karyawan dapat memberikan inovasi dan menerapkan ilmu yang telah diperoleh Karyawan tidak diwajibkan untuk menerapkan hasil dari pelatihan sehingga angka inovasi karyawan masih rendah Ka. Bagian SDM dan Umum Penilaian Kinerja Karyawan Sistem penilaian kinerja diterapkan berdasarkan penilaian subjektif atasan Karyawan memperoleh reward and punishment sesuai dengan kinerjanya Penilaian yang subjektif menimbulkan kesulitan untuk menerapkan sistem reward and punishment yang fair Ka. Bagian SDM dan Umum Penilaian Kinerja Karyawan Sistem absensi yang digunakan adalah manual (mengisi buku absen) Tingkat kehadiran karyawan mencapai 100% Masih terdapat karyawan yang tidak hadir tanpa alasan yang jelas dan dianggap cuti oleh perusahaan Ka. Bagian SDM dan Umum Pemberian Bonus Giling Bonus giling diberikan atas dasar hasil giling di tahun tersebut Setiap tahunnya bonus diberikan penuh yakni sebanyak 12x gaji Dari tiga tahun terakhir, bonus yang diberikan tidak pernah mencapai 12x gaji General Manager Produktivitas Karyawan Setiap karyawan berkontribusi menghasilkan 19.800 ton Diharapkan kontribusi tiap karyawan dapat mencapai 23.500 ton Terdapat gap sebesar 3700 ton yang masih harus dicapai tiap karyawan General Manager Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
  • 33. 33 3.8 Resume dari Hasil Pengukuran KPI Sebelumnya sudah dibahas mengenai penghitungan atau penilaian dari KPI. Setelah dinilai, kemudian dimasukkan ke dalam kategori yang ada, dan diuraikan terkait tahunnya untuk mengetahui performa dari perusahaan dari tahun ke tahun. Dari sini bisa diketahui mengenai rincian perspektif dan juga nilai per indikator, sehingga bisa diketahui lini mana yang mempengaruhi performa perusahaan. Berikut adalah conothnya : Tabel 3.5 Hasil Pengukuran Key Performance Indicator (KPI) Perspektif Indikator Nilai 2009 2010 2011 Keuangan ROI 5 4 5 TATO 5 5 5 FATO 5 5 5 Gross Profit Margin 5 5 5 Stakeholder SHS Petani 4 4 5 Jml. KMK 5 5 5 Jml. Penyuluhan 5 5 5 Proses bisnis Internal Rendemen Riil 5 4 4 Luas lahan Tebu 5 5 5 Tebu Digiling 5 5 5 Produksi Gula 4 4 5 Produksi Tetes 5 5 5 Jam Berhenti 5 3 5 Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas Karyawan 4 4 5 Bonus Giling 5 3 5 Retensi Karyawan 5 5 4 Kecelakaan Kerja 5 3 4 Nilai Total 82 74 82 Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)
  • 34. 34 BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard lahir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, dan teratur, karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada sebuah organisasi tidak hanya mendasarkan pada perspektif keuangan, tetapi juga pada perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut. Perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen strategis yang komprehensif, koheren, dan terukur. 4.2 Saran Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan benchmarking.
  • 35. 35 DAFTAR PUSTAKA http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Def ault.aspx diakses pada Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan- metode-balanced/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.36 WIB http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-140-Bab202.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.29 WIB http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/aku/article/download/16157/16149. diakses pada hari Rabu 11 Juni 2014 pada pukul 09.33 WIB http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/894/content%202.pdf?sequen ce=2 diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.28 WIB http://strategimanajemen.net/2012/11/10/cara-membuat-dan-menyusun-bsc-balanced- scorecard/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.34 WIB http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB http://www.depkop.go.id/phocadownload/makalah/balanced-scorecard-bsc-web-cad- rev2.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.43 WIB Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action Mulyadi (2001).Balanced Scorecard : Alat Manejemen Kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Anggraini, Irviana. (2013). Analisis pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Malang : Unibersitas Brawijaya
  • 36. 36