TUGAS MAKALAH 1 EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. TUGAS MAKALAH 1
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajuakan untuk memenuhi tugas Ujian Akhir Semester UAS
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Oleh
SUKRI
NIM: 11150206
7H MSDM
RUANGAN C.2.3
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
KOTA SERANG
2019

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, Puji syukur penulis ucapakan atas kehadirat Allah swt. atas
segala ridho dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Shalawat serta
salam penulis ucapkan kepada Nabi Muhammad saw. yang telah membawa perubahan
yang tak terhingga dalam kehidupan ini.
Dalam pembuatan makalah ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak
Ade Fauji, SE., MM. selaku dosen Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
penulis yang telah berkenan mengizinkan pembuatan makalah ini. Selain itu, ucapan
terima kasih juga penulis tujukan kepada kedua orang tua dan teman-teman yang telah
memberikan doa, dorongan, serta bantuan sehingga makalah ini dapat penulis
selesaikan.
Akhir kata penulis berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang, November 2019
Penulis
SUKRI
NIM: 11150206
i

3. DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR................................................................................................................. ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ................................................................................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN............................................................................................................ 2
A. Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM............................................................... 2
B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)........................................................... 4
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja ..................................................................................... 9
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM....................................... 13
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM.................................................. 18
F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja ...................................... 20
BAB III PENUTUP ..................................................................................................................... 29
A. Kesimpulan....................................................................................................................... 29
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................30
ii

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan kegiatan bisnis berkembang sangat pesat, kompleks,
sehingga memaksa organisasi usaha untuk mengadakan perubahan pada lingkup
organisasinya agar dapat terus memiliki daya saing dan memenuhi konsep going
koncem. Tranformasi organisasi merupakan faktor yang mendesak untuk segera
melaksanakan terutama bagi perusahaan yang selalu ingin meningkatkan daya saing
dan peran setrategisnya terhadap sumber daya manusia. (Isiatiningsih, Ventura
2002).
Peran sumber daya manusia dalam berorganisasi adalah sangat dominan
karna merupakan motor penggerak paling utama di dalam satu organisasi, sehingga
perhatian serius terhadap pengelola sumber daya manusia sebagai salah satu faktor
penentu keberhasilan mutlak. Peran sumber daya manusia yang sangat besar akan
keberhasilan perusahaan ikut terpengaruh dengan adanya globalisasi pasar dan
kompetisi yang tinggi. Sehingga peran baru sumber daya manusia di cerminkan
melalui sebagai perubahan. (widyantoro, 2001). Adapun perubahan tersebut adalah
dari fungsionalis kepatner setratejik dari penjaga kebijakan perusahaan keagen
perubahan, dari fungsi yang tidak efisien dan tidak kompeten menjadi fungsi efesien
dan berkualitas.
Pemberdayaan ekonomi sangat di perlukan secara profesional. Secara
dasar ini adalah sebuah tantangan yang di hadapi sebagai bangsa karna pola
kehidupan masyarakat yang sebelumnya. Berorientasi pada pasar ( market shere)
menjadi bebeas global market. Ini menyebabkan perubahan pola dasar tersebut akan
mempengaruhi terhadap kehidupan sosial budaya masyarakat. Menurut van kessel
(1996:97) berpendapat bahwa” pasar global merupakan suatu sikap, cara berfikir,
suatu tatan baru, sebagai akibat terjadinya pertukaran secara bebas di ekonomi,
politik dan kebudayaan.”
1

5. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
1. Fungsi kinerja dan evaluasi kinerja
Mernurut Bambang Kusriyanto (1991: 3) “perbandingan hasil yang di
capai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu ( lajimnya perjam).
Selanjutnya definisi kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:
67) bahwa “kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang di capai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang di berikan kepadanya”.
Sedangkan evaluasi kinerja menurut Leon C. Mengingson (1981: 310)
dalam A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2000: 69) bahwa “evaluasi kinerja atau
penilaian prestasi kerja adalah suatu proses yang digunakan pemimpin untuk
menentukan apakah seseorang melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggung jawabnya”. Evaluasi kinerja juga mempunyai seatu tujuan, secara
spesifik di kemukakan oleh Agus Sunyoto (1999: 1) adalah:
a. Meningkatkan pengertian antar karyawan
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja karyawan
c. Memberi peluang karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya.
d. Mendefinisikan atau mengukur kembali sasaran masa depan.
e. Memeriksa rencana pengmbangan sesuai dengan pelatihan.
Menurut Agus Sunyoto (1999: 1) sasaran penilaian evaluasi kinerja sebagai
berikut:
a. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan
b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan bagi karyawan
c. Menentukan sasaran kinerja yang akan dating
d. Menemukan potensi karyawan
2

6. 1. Manajement kinerja SDM
Manajemen Kinerja menurut Ahmad S. Ruky (2002: 6) adalah suatu
bentuk usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh
pimpinan organisasi atau perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan
prestasi karyawan. Sedangkan Robert Bacal (2004) mendefinisikan bahwa
Manajemen Kinerja adalah suatu proses komunikasi yang terus menerus,
dilakukan dalam kerangka kerjasama antara seorang karyawan dan atasannya
langsung, yang melibatkan penetapan pengharapan dan pengertian tentang
fungsi kerja karyawan yang paling dasar, bagaimana pekerjaan karyawan
memberikan konstribusi pada sasaran organisasi, makna dalam arti konkret
untuk melakukan pekerjaan dengan baik, bagaimana prestasi kerja akan diukur,
rintangan yang mengganggu kinerja dan cara untuk meminimalkan atau
melenyapkan. Manajemen kinerja merupakan proses perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja
dan dikomunikasikan secara terus-menerus oleh pimpinan kepada karyawan,
antara karyawan dengan atasannya langsung.
Dengan asumsi membangun harapan:
a. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para pegawai.
b. Seberapa besar melakukan pekerjaan pegawai bagi pencapaian tujuan
organisasi.
c. Apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik.
d. Bagaimana karyawan dan atasannya langsung bekerja sama untuk
mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan
yang sudah ada sekarang.
e. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
f. Mengenai berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja bagi para pegawai adalah:
a. Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka
kerjakan dan mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta memberikan
kewenangan dalam mengambil keputusan.
3

7. b. Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan keahlian
dan kemampuan baru.
c. Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja dan kebutuhan sumber
daya yang memadai.
d. Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan
tanggung jawab kerja mereka.
2. Langkah-langkah meningkatkan kinerja karyawan
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam berkerja.
b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.
c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,
baik berhubungan dengan sisitem maupun yang berhubungan dengan
pegawai itu sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan tindakan tersebut.
g. Melukukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
2.2 Human Resouurce Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
1. Pengertian HRSC
Merupakan metode baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam upaya
meningkatkan kinerja organisasi. Model ini sangat bermanfaat bagi menajer
SDM dalam memahami perbedaan antara Human Rosource Doubes (kinerja
SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan
Human Resource Deriverable (kinerja SDM yang mempengaruhi implementasi
strategi perusahaan).
Dengan demikian, metode pengukuaran Human Resouece Score Card membantu
dalam mengontrol biaya value perusahaan,menilai kontribusi SDM, mendukung
perubahan dan fleksibilitas organisasi.
4

8. Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber
daya manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human
Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human Resources
Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya
manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapatmenjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan
sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
2. Dimensi pengukuran kinerja dengan HRCS
1) Mengidentifikasi Human Resaur CE Competency (Kompetisi SDM) Adalah
kompetisi yang berhubbungan dengan peningkatan keterampilan, kemampuan
dan karakteristik kepribadian yang secara langsung mempengaruhi kinerjanya.
Kompetisi SDM menurut Perrin (1990) :
a. Memeliki kemampuan computer
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi
c. Memiliki kemampuan mengantisipasi pengaruh perubahan
d. Memiliki kemampuan memeberikan pendidikan tentang SDM
2) Pengukuran High Performance Work System (HPWS) Menitik beratkan
bagaimana oraganisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai tingkat makro
yang menekankan pada orientasi kinerja setiap aktivitas.
3) Pengukursn Humsn Reseour System Aligment Menilai sejauh mana system
SDM memenuhi kebutuhan implementasi perusahaan (external aligment /
5

9. kesejajaran external). Sedangkan kesejajaran internal tidak perlu di ukur karena
apabila kesejajaa external dapat di kelola, maka ketitdak sejajaran internal tidak
akan terjadi.
4) Human Resourse Effisiency Merupakan refleksi bagaimana fungsi SDM dapat
memebantu perusahaan untuk mencapai kompetisi yang di butuhkan
denganbiaya yang efisien.
5) Human Resaource Deliverible Terdiri dari 2 :
a. Human Resource Performance Driver, yaitu kapabilitas atau asset yang
berhubungan dengan orang. Contoh : produktifitas kinerja dan kepuasan
kerja.
b. Enabler Performance Driver, yaitu untuk memperkuat performance driver
dalam melatih keterampilan karyawan.
3. Human Resources Scorecard “Modal Strategik”
Menurut Becker et al (2001) dikutipSurya dan Yuanita (2001), sistem pengukuran
kinerja sumberdaya manusiayang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu
(1) Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalamorganisasi, dan
(2) Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumberdaya manusia.
Konsep yang dikembangkan dalamHR scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesi sumberdaya manusia dimasa datang.
Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage
yang berkelanjutan, maka focus strategi sumberdaya manusia harus disesuaikan. Hal
ini untuk memaksimalkan kontribusi sumberdaya manusia terhadap tujuan
organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari
peran sumberdaya manusis yang stratejik terdiri daritiga dimensi rantai nilai (value
chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumberdaya manusia perusahaan, yaitu
fungsi, system dan perilaku karyawan. Gambar berikut ini menggambarkan proses
arsitektur strategi sumberdaya manusia (Becker et al, 2001),dimana sebuah
perusahaan/organisai memiliki tiga komponen atau dimensi dari arsitektur
sumberdaya manusianya sebagai berikut:
1. Fungsi sumber daya manusia Dasar penciptaan nilai strategi sumberdaya
manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahamidan
6

10. mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumberdaya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini.
2. System sumber daya manusia (the human resources system) Sistemsumberdaya
manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam suberdaya manusia
stratejik. Model sistemini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). DalamHPWS setiap elemen pada system sumberdaya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui
organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi
3. Perilaku karyawan yang stratejik (strategic employee behaviour)
Peran sumberdaya manusia yang stratejikl akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umumseperti :
a. Perilaku inti (corebehaviour)adalah alur yang langsung berasal
darikompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
b. Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis.misalnya berupa keterampilan
cross-sellingyang dibutuhkan oleh Bank Cabang.
4. Human Resources Scorecard “Strategi Business Asset” Menurut Becker,
Huselid dan Ulrich(2001) perlu diilustrasikasn bagaimana sumberdaya manusia
dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya kedalam
proses implementasi stratejik organisasi perusahaan.
a. Clarify and articulate the business strategy
7

11. Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan
pada isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia
dapat memfasilitasidiskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan
sasaran perusahaan melalui organisasi.
b. Develop the business case for HR as a strategic asset Didalammembuat
kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi
perumusan kasus tersebut: hasil penelitian menunjukan bahwa sukses atau
tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplentasikan strategi
secara efektif, bukan isi dari stratregi itu sendiri.
c. Create a strategy map forthe firm Kejelasan strategi organisasi mentapkan
langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai
pelanggan (customer value)tercakup didalamproduk dan jasa yang
dihasilkanorganisasi sebagai suatu hasil yang komleks dan proses kumulatif
yang disebut Michael Porter (1985) sebagai “Value Chain”. Semua
organisasi memiliki value chain walaupun itu belum diartikulasikan,dan
systempengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
didalamrantai itu.
d. IdentifyHR deiliverableswithin the strategy map Memaksimalkan value
membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila
manajer sumberdaya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para
manajer tidak akan menghargai bagian sumberdaya manusia tersebut. Dalam
halini menetapkan apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti
yang ditentukan dalam peta strategi dan berusaha focus pada tingkah laku
stratejik yang memperluas fungsi kompetensi, reward, dan tugas organisasi.
Misalnya: perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau
rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life
cycle) bagian R &D (high performance driver).
e. Align the HRArchitecture with HR Deliverables Adanya ketidaksejajaran
anatara systemsumberdaya manusia dengan implentasi strategi dapat
menghancurkan value yang telah ditetapkan.
8

12. f. Design the strategic measurement system Dalamtahap ini dibutuhkan tidak
hanyaperspektif baru dalampengukuran kinerja sumberdaya manusia, tetapi
juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belumbanyak dikenal oleh
professional sumberdaya manusia.
g. Execute management by measurement Bila HR scorecard disejajarkan
dengan pentingnya strategi perusahaan,maka professional sumberdaya
manusia akan menemukan insightbaru tentang apa yang hajrus dilakukan
untuk mengelola sumberdaya manusia sebagai asset stratejik. Dengan
demikian untuk mengembangkan systempengukuran kinerja kelas dunia
tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan
sasaranoperasional perusahaan,serta pernyataan definitive tentang
kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Pengertian motivasi kerja
Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja
di perusahaan. Motifasi merupakan kondisi ata nenergi yang menggerakkan diri
karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi
perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja
itulah yang memperkuat motivasi kerjnya untuk mencapai kinerja maksimal.
Motivasi adalah bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan,
agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan. Motivasi juga bisa di artikan Pemberian daya
penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau
bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan Motivasi penting dikarenakan, motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau
bekerja giat dan antusias mencapai hasil optimal. Orang mau bekerja dan
membutuhkan motivasi kerja dikarenakan:
The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
9

13. The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan
2. Teori-teori Kebutuhan Tentang Motivasi
a. Moslow’s Need Hierarchy Theory
Kebutuhan tentang motivasi merupakan fundamen yang mendasari pilaku
karyawan. Abraham maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan
manusia adalah sebagai berikut :
Kebutuhan psikologis, yaitu makan, minum, perindungan fisik dll ysng
merpakan kebutuhan tingkat paling dasar.
Kebutuhan rasa aman, yaitu perlindungan dari bahaya, pertentangan dan
lingkungan hidup
Kebtuhan untuk rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima
kelompok, berinteraksi, dan mencati dan di cintai.
Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk di hormati dan di
hargai.
Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk
menggunakan kemampuan , skill san potensi.
b. Achievement Theory
Prof. Dr. David C. McClelland, dalam teori kebutuhan motivasinya
mengumukakan produksi sesorang sangat di tentukan oleh “virus mental”
yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendodrong
seseorang untuk mampu mencapai perestasi secara maksimal. Virus mental
yang di maksud terdiri dari 3 dorongan kebutuhan, yaitu:
1. Need of achievent ( kebutuhan untuk berprestasi)
2. Needof affiliation (kebtuhan untuk memperluas pergaulan)
3. Need or power ( kebutuhan untuk
menguasai) c. Equity Theory
Teori ini di kembangkan oleh Adam. Adapun komponenya terdari
dari input, outcome, comparison peson and equity-in-equity. Wexley dan
Yulk (1997) mengemukakan bahwa, input adalah semua nilai yang diterima
10

14. pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Contohnya pendidikan,
pengalaman, skill, usaha, peralatan pribadi. Outcome adalah nilai yang di
proleh dan di rasakan pegawai. Contohny upah, kuntungan tambahan, status
symbol, pengenallan kembali, kesempatan untuk berprestasi dan ekspresikan
diri. Sedangkan comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi
yang sama, seorang pegawai dalam organisasi berbeda, atau dirinya sendiri
dalam pekerjaan sebelumnya. Menurut teori ini, puas dan tidak puas pegawai
merupakan hasil antara input dan output dirinya dengan input dan output
pegawai lain.
d. Goal-setting Theory
Teori penetapan tujuan ini merupakan teori motivasi dengan
pendekatan kognitif yang dikembangakan oleh Edwin Lokce, bahwa
penetapan sauatu tujuan tudak hanya berpengaruh pada pekerjaan saja, tetapi
juga merangsang karyawan untuk menggunakan metode kerja yang paling
efektif.
3. Penegertian kepuasaan kerja
Menurut Hasibuan (2007) Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction)
karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi,
kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan
kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah
kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil
kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang
baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan
akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa
itu penting.
Robbins and Judge (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perasaan positive tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi karakter-karakter
pekerjaan tersebut. Senada dengan itu, Noe, et. all (2006) mendefinisikan
11

15. kepuasan kerja sebagai perasaan yang menyenangkan sebagai hasil dari persepsi
bahwa pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting.
Selanjutnya Kinicki and Kreitner (2005) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.
Definisi ini memberi arti bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep tunggal.
Lebih dari itu seseorang dapat secara relative dipuaskan dengan satu aspek
pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu atau berbagai aspek. Taufik
Noor Hidayat (104263213) : Keadaan emosional yang menyenangkan dengan
mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam
sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Setiap individu mempunyai rasa kepuasan kerja yang
berbeda-beda , dalam hal ini konteks tentang kepuasan kerja meliputi:
Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih dari
yang diharapkan
Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan
Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta
dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat
serta dapat ditingkatkan setiap waktu
4. Teori Kepuasan Kerja
Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat
sebagian orang lebih puas terhadap suatu pekerjaan daripada beberapa lainnya.
Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap
kepuasan kerja. Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja yaitu :
a. Two Factor Theory
Teori ini menganjurkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan
merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu motivators dan
hygiene factors.
Pada teori ini ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi disekitar
pekerjaan (seperti kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan
hubungan dengan orang lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri.
12

16. Karena faktor mencegah reaksi negatif dinamakan sebagai hygiene atau
maintainance factors.
Sebaliknya kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan
itu sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi
dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri
dan pengakuan. Karena faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja
tinggi dinamakan motivators.
b. Value Theory
Menurut teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil
pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang
menerima hasil, akan semakin puas dan sebaliknya. Kunci menuju kepuasan
pada teori ini adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dengan
yang diinginkan seseorang. Semakiin besar perbedaan, semakin rendah
kepuasan orang.
2.4 Mengelolah Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
1. Pengertian IQ, EQ , SQ
IQ Merupakan kependekan dari Intelligence Quotient yang artinya
ukuran kemampuan intelektual, analitis (kemampuan menganalisa), logika dan
rasio seseorang. Dengan demikian, IQ berkaitan pada keterampilan berbicara,
kesadaran akan sesuatu di sekelilingnya dan penguasaan matematika.
EQ adalah kemampuan berkomunikasi seseorang dalam dua dimensi,
yaitu arah ke dalam (personal) dan arah ke luar (interpersonal). Personal ialah
komunikasi yang dilakukan seseorang pada dirinya sendiri. Hal ini berguna
untuk menumbuhkan kesadaran diri (self awareness), penerimaan diri (self
acceptance), menghargai diri sendiri (self respect), dan penguasaan diri (self
mastery).
SQ tidak mesti berhubungan dengan agama, Kecerdasan spiritual (SQ)
adalah kecerdasan jiwa yang dapat membantu seseorang membangun dirinya
secara utuh. SQ tidak bergantung pada budaya atau nilai. Tidak mengikuti nilai-
nilai yang ada, tetapi menciptakan kemungkinan untuk memiliki nilai-nilai itu
13

17. sendiri. kecerdasan spiritual adalah kecerdasan yang berasal dari dalam hati,
menjadikan kita kreatif ketika kita dihadapkan pada masalah pribadi, dan
mencoba melihat makna yang terkandung di dalamnya, serta menyelesaikannya
dengan baik agar memperoleh ketenangan dan kedamaian hati. Kecerdasan
spiritual membuat individu mampu memaknai setiap kegiatannya sebagai
ibadah, demi kepentingan umat manusia dan Tuhan yang sangat dicintainya.
2. Kecerdasaan dan Emosional SDM
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,
menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.
Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu
hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seorang pemipin perusahaan perlu meningkatkan kecerdasan emosioanal
agar mampu mendayaguna SDM secara optimal dalam pencapaian kinerja.
Sebagaimana hasil penelitian Daniel Goelman (2000), menyimpulkan bahwa “
pencapaian kinerja di tentukan hanya 20% dari IQ , sedangkan 80% lagi di
tentukan oleh kecerdasaan emosi (EQ-Emotional Quotient)”. Bergitu pula
kesimpulan dari Joan Beck bahwa IQ sudah berkembang 50% sebelum usia 5th ,
80% berkembangnya sebleum 8th dan hanya berkembang 20% sampai akhir
masa remaja. Sedangkan EQ dapat di kembangkan tanpa batas waktu.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke
dalam lima wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola
emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness) Self Awareness adalah kemampuan untuk
mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan menggunakannya untuk
14

18. memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan
dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif
pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup
menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih
kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk
menggerakkan dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan
inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit
dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan
orang lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan
hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai
tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi
dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca
situasi dan jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar,
menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin,
bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
Menurut Taufik Bahaudin (2001) teknik untuk mengelola emosi adalah
dengan humor, mengerahkan kembali energy emosi dan mengambil jeda.
sedangkan menurut Patricia Patton (2002:170) menjelaskan cara mengelola
emosi sebagai berikut :
a) Belajar mengidentifikasi apa yang biasa memicu emosi dan respon apa
yang biasa di berikan.
b) Belajar dari kesalahan
15

19. c) Belajar membedakan hal di sekitar kita yang dapat memberikan perngaruh
dan tidak memberikan pengaruh.
d) Belajar mencari kebenaran
e) Belajar memanfaatkan waktu secara maksimal untuk menyelesaikan suatu
masalah.
f) Belajar menggunakan kekuatan dan kerendahan hati.
3. Kecerdasan emosional
Aspek-aspek kecerdasan emosional Menurut Tridhonanto (2010 : 17-24) aspek-
aspek yang mendukung terbentuknya kecerdasan emosional adalah sebagai
berikut:
a) Persepsi emosi
Persepsi emosi merupakan sikap manusia ketika ia mengenali
berbagai jenis emosi dari ekspresi, musik, warna, dan cerita. Pengertian
emosi adalah suatu bentuk energi batiniah yang muncul dari pusat alam
perasaan seseorang yang merupakan daya pendorong untuk menuju hidup
yang lebih baik. Emosi dapat muncul setiap saat selama manusia hidup,
kemudian disalurkan untuk mewarnai bebagai kegiatan manusia. Emosi
dapat dibedakan menjadi dua jenis yakni emosi yang positif dan emosi yang
negatif. Emosi positif meliputi rasa senang, bahagia, lega, dan puas. Emosi
negatif meliputi rasa sedih, takut, gelisah, malu, dan marah. Namun
kemudian ada tambahan yakni ketiga merupakan kombinasi perasaan, yakni
antara emosi positif dan emosi negatif seperti bersalah, cemburu, frustasi,
dan binggung.
Jika emosi yang diabaikan atau ditekankan akan makin kuat
intensitasnya maka sebaiknya segera disalurkan untuk membawa kelegaan
hati. Adapun jalan untuk mengenali atau menyadari jenis emosi yang muncul
dapat melalui bagian tubuh yang mengisyaratkan munculnya emosi tersebut.
Seperti misalnya ketika rasa sedih mendera yang terasa di dada kiri mengeras
seperti terasa menjadi padat, rasa tegang disekitar leher, atau jika rasa senang
tiba sepertinya tubuh seakan-akan terangkat ke langit, dan rasa lega seperti
tidak terjadi apa-apa. Tetapi sering kali individu terlambat dalam
16

20. mengenali emosi yang timbul. Biasanya emosi dinyatakan ada perasaan yang
tidak enak dan ada sesuatu yang tidak seperti biasanya. Apabila individu
dapat mengidentifikasi jenis emosi tersebut lebih dini, maka ia dapat
mengelola emosi tersebut lebih baik. Kesadaran atas emosi sangat penting
sebab memiliki keterkaitan antara perasaan yang muncul dengan pemikiran
dan perkataannya hal ini sangat mempengaruhi kegiatan dan perilakunya.
b) Pemahaman emosi
Sering kali perasaan peka dan sadar secara emosional tidak selalu
dapat digunakan untuk memahami perasaan-perasaan anak. Sering kali anak
remaja mengungkapkan bisa secara tidak langsung dengan cara-cara yang
cukup membingungkan. Sebenarnya emosi yang bergejolak ini ditandai
dengan berbagai isyarat dan isyarat ini dikenal sebagai isyarat emosional.
Memang diperlukan kecermatan untuk memahami isyarat emosi yang
muncul dari diri anak-anak remaja. Bila perubahan perilaku itu mulai
berlebihan maka itu merupakan isyarat emosi yang buruk maka carilah
penyebab terjadinya perubahan perilaku tersebut. Pada kasus yang terjadi
biasanya orang tua terlambat dalam mengenali emosi yang muncul.
Kebiasaan emosi dinyatakan dengan adanya perasaan tidak enak dan ada
sesuatu yang tidak seperti biasanya. Seandainya orang tua dapat
mengidentifikasi jenis emosi tersebut lebih dini, maka orang tua akan
mampu mengelola emosi lebih baik. Sebab munculnya emosi intensitasnya
belum tinggi sehingga belum berlarut-larut.
c) Pengelolaan emosi
Selain mengenal akan berbagai jenis emosi dan memahami apa itu
emosi, berikut proses untuk dapat membantu memecahkan permasalahan
atau kesulitan yang dialami oleh anak remaja :

Menetukan batas-batas dengan melihat perilaku mana yang tidak tepat



Menentukan sasaran Dalam menentukan sasaran sebaiknya menanyakan
pada anak remaja, apa yang ingin dicapai berkaitan dengan masalah
tersebut.

17

21. 
Pemecahan masalah Dalam memecahkan masalah orang tua diharapkan
bersedia untuk bekerjasama dengan anak dalam memikirkan pilihan-
pilihan yang memungkinkan bagi pemecahan masalah atau kesulitan.



Mengevaluasi pemecahan masalah Pemecahan masalah yang orang tua
capai dengan anak, mencoba untuk menilainya kembali atas setiap
kemungkinan pilihan di atas.


Memilih satu pilihan dalam pemecahan masalah




2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
1. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Kapabilitas dapat diartikan sebagai kemampuan yang dimiliki oleh
seseorang. Kemampuan merupakan kapasitas seorang individu untuk melakukan
beragam tugas dalam suatu pekerjaan.Pemaknaan kapabilitas tidak sebatas
memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara
mendetail sehingga benar-benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan
hingga cara mengatasinya.
Menurut Hagell III dan Brown, kapabilitas merupakan kemampuan untuk
memobilisasi sumber daya untuk menghasilkan nilai yang melebihi ongkos.
Sumber daya yang dimaksud mencakup sumber daya yang memiliki wujud fisik
(tangible resources) dan yang memiliki sifat nirwujud (intangible resources).
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan sebagai berikut:
a) Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable),
terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
b) Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
c) Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
18

22. d) Tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis
signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai
strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif
berkelanjutan.
2. Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Kompetensi menggambarkan dasar pengetahuan dan standar kinerja yang
dipersyaratkan agar berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan atau memegang
suatu jabatan. Metode yang digunakan untuk mengidentifikasi kompetensi untuk
mendukung kemampuan dikonsentrasikan pada hasil perilaku.
Definisi kompetensi menurut Amstrong & Murlis dalam Ramelan
(2003:47), dia mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik mendasar
individu yang secara kausal berhubungan dengan efektivitas atau kinerja yang
sangat baik. Untuk mencapai kompetensi tertentu, seseorang perlu memiliki
sejumlah kapabilitas.
Kapabilitas biasanya merupakan kombinasi dari dimensi sifat pribadi,
ketrampilan dan pengetahuan. Menurut Thoha (1996:88) ada 5 tipe karakteristik
dasar dari kompetensi yaitu :
a) Motif (Motive) yaitu sesuatu yang secara terus menerus dipikirkan atau
diinginkan oleh seseorang yang menyebabkan adanya tindakan. Motif ini
menggerakan, mengerahkan dan memiliki prilaku terhadap tindakan tertentu
atau tujuan dan perbedaan orang lain.
b) Sifat (Trait)yaitu karakteristik fisik dan respon yang konsisten terhadap
situasi dan informasi.
c) Konsep pribadi (Self Concept) yaitu pelaku, nilai – nilai dan kesan pribadi
seseorang.
d) Pengetahuan (Knowledge) yaitu informasi mengenai seseorang yang
memiliki bidang substansi tertentu.
e) Ketrampilan (Skill) yaitu kemampuan untuk melakukan tugas fisik dan
mental tertentu.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
19

23. a) Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari
alternatif- alternatif baru
b) Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c) Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
Dengan demikian, kompetisi merupakan factor mendasar yang
dimiliki seseorang yang mempunyai kemampuan lebih, yang membuatnya
berbeda dengan seseorang yang mempunyai kemampuan rata-rata atau biasa
saja.
Lyle & Signe Spacer bersama David McClelland (1990)
mengemukaan bahwa profil kompetensi akan semakin penting bagi
eksekutif, manajer dan karyawan pada perusahaan masa depan yang semakin
kompetitif. Para menejer SDM dan pemimpin perusahaan setidaknya harus
memiliki 3 kompetensi yang penting:
1. Pemikiran starategis Yaitu kemampuan memahami kecenderungan
perubahan lingkungan yang cepat, peluang besar, ancaman kompetensi,
kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta sanggup mengidentifikasi
respon strategi terhadap semua tantangan secara optimum.
2. Kepemimpinan perubahan Yaitu kemampuan mengkomunikasikan visi
strategi peusahaan kepada seluruh pihak yang terkait.
3. Menajaemen hubungan Yaitu kemampuan membina hubungan dan juga
mempengaruhi mitra usaha terkait, dengan pihak yang tidak memiliki
otoritas formal maupun cukup pengaruh.
2.6 Konsep Audit Kerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
1. Audit MSDM
Menurut Ulum (2009: 3), audit adalah suatu proses sistematik untuk
memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai pernyataan-
20

24. pernyataan tentang kegiatan dan kejadian, dengan tujuan untuk menetapkan
tingkat kesesuaian antara pernyataan-pernyataan tersebut dengan kriteria yang
telah ditetapkan, serta penyampaian hasil-hasilnya kepada pemakai yang
berkepentingan.
Tunggal (2002:4) menyatakan bahwa, Audit manajement didefinisikan
sebagai proses yang sistematis dari penilaian efektivitas, efisiensi, dan
keekonomisan operasi suatu organisasi yang berada di bawah pengendalian
manajemen dan melaporkan kepada orang yang tepat hasil dari penilaian beserta
rekomendasi untuk perbaikan. Audit sumber daya manusia adalah seluruh upaya
penelitian yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen sumber daya manusia
untuk mencari, menemukan, dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana
manajemen berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan kerja
pelaksana tugas pokok perusahaan. (Siagian, 2001:68).
2. Tujuan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara umum tujuan dari audit manajemen sumber daya manusia
menurut Agoes (2004:173) antara lain:
a) Menilai kinerja dari manajemen dan berbagai fungsi dalam perusahaan.
b) Menilai efektifitas perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkanoleh manajemen puncak.
c) Menilai apakah berbagai sumber daya (manusia, mesin, dana, dan harta)
yang dimilikinya perusahaan telah digunakan secara efisien dan ekonomis
d) Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada manajemen puncak untuk
memperbaiki kelemahankelemahan yang terdapat dalam penerapan struktur
pengendalian intern, sistem pengendalian manajemen, dan prosedur
operasional perusahaan dalamm rangka meningkatkan efisiensi dan
efektivitas dari kegiatan operasi perusahaan.
Menurut Barry Cruhway (1996:6) tujuan manajemen sumber daya manusia
meliputi:
a) Memberikan saran kepada manajemen tentang kebijakan sumber daya
manusia guna memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang
21

25. bermotivasi dan berkinerja tinggi serta dilengkapi dengan sarana untuk
menghadapi perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjaannya.
b) Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur sumber daya
manusia yang diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.
c) Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan,
terutama dengan memperhatikan segi-segi sumber daya manusia.
d) Menyediakan bantuan dan menciptakan kondisi yang dapat membantu
manajer lini dalam mencapai tujuan mereka.
e) Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antara pegawai untuk
memastikan tidak adanya gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.
f) Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen
organisasi.
g) Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam pengelola
sumber daya manusia.
3. Manfaat Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
Manfaat audit manajemen sumber daya manusia menurut, Simamora
(2001:820) adalah meningkatkan citra profesional departemen sumber daya
manusia,menjernihkan tugas-tugas departemen sumber daya manusia,
memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan legal,
merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya manusia.
Audit SDM juga memiliki manfaat yang sangat baik antara lain:

Mengetahui kontribusi SDM terhadap perusahaan



Memperbaiki citra profesionalisme SDM



Meningkatkan rasa tanggung jawab & profesionalisme di dalam tim SDM



Memperjelas tugas dan tanggung jawab SDM



Menciptakan keseragaman aturan dan ketentuan SDM



Menemukan masalah kritis terkait pengelolaan SDM



Memastikan keselarasan dengan aturan yang berlaku



Mengurangi biaya melalui pembentukan prosedur yg efektif



Meningkatkan penerimaan terhadap perubahan



Review menyeluruh terhadap sistem informasi SDM

22

26. 4. Langkah-Langkah Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Bayangkara (2008:64), ada lima tahapan dalam auditmanajemen
sumber daya manusia meliputi :
a) Audit pendahuluan dimana auditor menekankan auditnya pada pencarian
informasi latar belakang gambaran umum mengenai program/aktivitas
sumber daya manusia yang diaudit. Dalam audit pendahuluan, informasi
yang akan diperoleh nantinya akan mengantarkan auditor pada perumusan
tujuan audit sementara. Ketepatan perumusan tujuan audit sangat penting
untuk menentukan keberhasilan audit mencapai tujuannya.
b) Review terhadap sistem pengendalian manajemen dimana sistem
pengendalian manajemen berfungsi untuk mengendalikan proses agar
berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Dengan adanya review, maka auditor dapat mengambil
keputusan apakah audit dapat dilanjutkan atau tidak mengingat ketersediaan
data yang dibutuhkan dan kebebasan dalam melakukan audit.
c) Audit lanjutan dimana auditor meringkas dan melakukan pengelompokkan
terhadap temuan tersebut ke dalam kelompok kondisi, kriteria, penyebab,
dan akibat. Kemudian berbagai kelompok temuan tersebut dianalis dan
dikembangkan secara cermat sehingga mengetahui bila terdapat
penyimpangan.Dari berbagai kekurangan yang ditemukan tersebut, lalu
auditor menyusun suatu rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan
yang terjadi.
d) Pelaporan dimana laporan audit memuat informasi latar belakang,
kesimpulan audit disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti
pendukung kesimpulan.
e) Tindak Lanjut dimana tindak lanjut merupakan implementasi dari
rekomendasi yang diajukan auditor.Keputusan dalam melakukan tindak
lanjut sepenuhnya ada pada manajemen.Tetapi untuk pelaksanaannya auditor
tetap mendampingi agar tindak lanjut berjalan sesuai dengan rekomendasi
yang diajukan.
23

27. 1. Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-
kegiatan SDM perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit.
Secara garis besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang
berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM,
perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM (Handoko, 1997,
p.226). Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
2) Menilai efektivitas fungsi SDM
3) Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
4) Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
5) Memperbaiki mutu staf SDM
6) Meningkatkan citra dari fungsi SDM
7) Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
8) Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
9) Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
10) Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap
profesionalisasi dari fungsi sumber daya manusia dalam banyak cara.
Apabila organisasi ingin tetap kompetitif, maka organisasi harus mengalami
perubahan yang terus menerus. Suatu audit atas program sumber daya
organisasi dapat membantu manajer mengidentifikasi penyimpangan atau
varian antara kondisi actual dengan kondisi yang diharapkan atau yang
diinginkan. Dengan demikian audit menjadi suatu dorongan yang berbasis
data untuk perubahan.
5. Sumber Data yang Biasa Digunakan Dalam pelaksanaanya audit SDM ini
hendaklah selalu memanfaatkan berbagai sumber data yang ada diantaranya :
1) Pemeriksaan fisik perusahaan
2) Konfirmasi
3) Dokumentasi
4) Observasi
24

28. 5) Pertanyaan pada klien Dari sumber data yang tersebut diatas diharapkan
suatu audit dapat menjawab prospek dan tantangannya di masa
depan,antaranya : globalisasi 2) hak-hak pekerja 3) performance pekerja 4)
hambatan – hambatan SDM. Pelaksana Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
1) Auditor internal (Inspektur di Badan Pengawasan Internal) 2) Biro SDM
atau spesialis SDM yang ditunjuk (self assessment) 3) Biro SDM/tenaga
spesialis SDM senior untuk non-SDM
6. Langkah-langkah Audit
2. Audit Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi
latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang
diaudit.
3. Criteria Criteria merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman
bertindak bagi setiap individu dan kelompok dalam organisasi.
4. Penyebab Penyebab (cause) merupakan pelaksanaan program-program SDM
dalam organisasi yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada pada
saat ini.
5. Akibat Akibat (effect) merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau
dinikmati perusahaan karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya
dilakukan (berdasarkan criteria) dengan aktivitas actual yang terjadi di
lapangan (dilakukan oleh setiap komponen dalam organisasi).
6. Tindaklanjut Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang
diajukan oleh auditor.Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara
bersam-sama dalam melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut.
Seorang spesialis auditing (Walter R. Mahler) mengusulkan bahwa proses audit
harus terdiri dari 6 langkah sebagai berikut :
a) Memperkenalkan gagasan audit dan menekankan manfaat yang akan
diperoleh audit.
b) Memilih personel dengan kisaran keterampilan yang luas untuk tim audit
dan memeberikan pelatihan yang diperlukan.
c) Mengumpulkan data dari tingkat yang berbeda dalam organisasi.
25

29. d) Menyiapkan laporan audit untuk manajer lini dan evaluasi departemen
sumber daya manusia.
e) Mendiskusikan laporan dengan manajer operasi yang kemudian mengujikan
penilaian merekan sendiri.
f) Mempersatukan tindakan korektif ke dalam proses penetapan tujuan
perusahaan yang regular. Karena auditing merupakan suatu bentuk riset atau
penelitian, maka penting bahwa temuan didasarkan pada data yang obyektif,
dapat dipercayai, dan sahih. Catatan sumber daya manusia dari semua tipe
tersedia untuk penggunaan dalam audit.
7. Pendekatan dalam Audit SDM
Fungsi yang paling penting dari audit sumber daya manusia adalah
menetukan efektivitas. Yaitu tujuan dari program sumber daya manusia dapat
dicapai. Sebelum memulai audit, tujuan dan standar program harus secara jelas
dinyatakan. Ini terutama penting apabila auditor eksternal ditugaskan. Suatu
audit harus mencakup paling sedikit 3 pendekatan utama, yaitu:
a) Menentukan ketaatan pada hukum dan peraturan yang berlaku Audit
menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan
dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan,apakah sesuai
dengan aturan dan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang
otoritas dan apakah setiap komponen dalam organisasi menjalankan
aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
b) Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi Pemahaman
terhadap tujuan perusahaan dan strategi pencapaiannya, menjadi dasar dalam
penyusunan program setiap fungsi bisnis. Trend yang berkembang saat ini,
dimama SDM adalah sumber kekuatan bersaing perusahaan,menantang
manajer SDM untuk berinovasi dalam menciptakan model pengelolaan SDM
yang tepat, sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan.
c) Mengukur kinerja program Mengukur kinerja program berarti
menghubungkan aktivitas actual program SDM yang diaudit dengan ukuran-
ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
26

30. 8. Objek Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri
mencakup fungsi perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan,
fungsi informasi, fungsi penghargaan dan penghukuman, serta fungsi
peningkatan kinerja. Dengan demikian jika dirinci, obyek yang dapat diaudit
adalah sebagai berikut :

Fungsi Perencanaan : Manpower Planning, Manpower Recruitment,
Manpower Fulfillment, Sourcing Candidate.

Pengembangan : Training, Development, Coaching, Mentoring.

Informasi & Teknologi : Personnel Data Base, Sistem Informasi Manajemen
SDM (HRIS).

Fungsi Pemerliharaan : Industrial Relation, Coorporate Social
Responsibility.

Fungsi Penghargaan dan Penghukuman : Compensation & Benefit, Reward,
Termination, Punishment.

Fungsi Peningkatan kinerja : Performance Management System, Pay for
Performance. Aspek diatas merupakan sisi Hard Capabilities Organization
karena masih banyak berkutat dalam hal sistem dan prosedur. Perkembangan
selanjutnya yang bisa menjadi pertimbangan audit adalah mengaudit aspek
Soft Organization, antara lain :

Budaya Organisasi,

Audit Competency Staff SDM

Audit kepuasan terhadap fungsi SDM.
27

31. BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam era modern saat ini, dimana persaingan di setiap lini dalam
perusahaan sangat ketat dan dominan, yang mengakibatkan terjadinya persaingan
pasar dimana setiap perusahaan ingin menguasai pasar. Peran sumber daya manusia
dalam organisasi adalah sangat dominant, karena merupakan motor penggerak
paling utama di dalam suatu organisasi, sehingga perhatian serius terhadap
pengelolan sumber daya manusia sebagai salah satu factor penentu keberhasilan
mutlak diperlukan.
Peran sumberdaya manusia yang sangat besar akan keberhasilan perusahaan
ikut terpengaruh dengan dengan adanya globalisasi pasar dan kompetisi yang tinggi,
sehingga peran baru sumberdaya manusia dicerminkan melalui berbagai perubahan.
Karena hal tersebut perusahaan harus mampu mengembangkan SDM dengan efektif
dengan metode yang sesuai, dengan meningkatkan kinerja SDM melalui pelatihan
dan penilian peningkatan terhadap SDM tersebut. Mengkur kinerja SDM memberi
penilaian kemudian memotivasi agar karyawan merasa di hargai, dan bisa
meningkatkan kinerjanya.
Penilaian prestasi kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala. Tujuan
penilaian prestasi kinerja dalan organisasi industri maupun non indutri yaitu :
1. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
b. Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
c. Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
28

32. d. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
b. Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
c. Memotivasi pekerja
d. Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
e. Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakan untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial,
walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Tujuan pemberian imbalan/kompensasi secara khusus digunakan untuk
mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku karyawan yang diharapkan karyawan
yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya
bagi organisasi.
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting
bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauh mana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan
diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang
perlu diperhatikan, yaitu : organisasi administrasi pemberian kompensasi, metode
pemberian kompensasi, suktur pemberian kompensasi, program pemberian kompensasi
sebagai perangsang kerja, tambahan sumber pendapatan bagi karyawan, terjaminnya
sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jam, kompensasi bagi kelompok
manajerial, prospek di masa depan.
Survey Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Untuk mendapatkan informasi yang akurat
mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan tentang sistem yang
digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara tepat.
29

33. DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara . 2007. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung:
penerbit PT Refika Aditama
https://ejournal.stiesia.ac.id/jira/article/download/265/272di akses 19
November 2017
https://media.neliti.com/media/publications/87562-ID-audit-
manajemen-untuk-menilai-kinerja-fu.pdf di akses 19 November 2017
Dedi Riyanto Rahardi . 2010. Menegement Kinerja Sumber Daya
Manusia. Malang: penerbit Tunggal Mandiri Publishing
Sondang P. Siagian. 2004. Audit Management. Jakarta: penerbit: PT.
Bumi Aksara
30