Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------
ĐOÀN THIÊN THANH NGA
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ GIẢI
PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA
NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------
ĐOÀN THIÊN THANH NGA
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG
CỦA NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 8340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. TẠ THỊ MỸ LINH

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công
Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023” là công trình
nghiên cứu của chính tác giả. Số liệu sử dụng là trung thực và có nguồn gốc trích
dẫn rõ ràng. Nội dung được đúc kết từ quá trình học tập và các kết quả nghiên cứu
thực tiễn trong phạm vi hiểu biết của tác giả. Luận văn được thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Tạ Thị Mỹ Linh.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 6 năm 2018
Tác giả
Đoàn Thiên Thanh Nga

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU................... 11
1.1. Mục tiêu nghiên cứu. .......................................................................... 13
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ..................................................... 13
1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài.............................................. 15
1.3.1. Nghiên cứu trong nước......................................................................... 15
1.3.2. Nghiên cứu ngoài nước ........................................................................ 23
1.3.3. Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn..................................... 23
1.3.4. Nội dung nghiên cứu............................................................................ 25
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 26
2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ
điển........................................................................................................................ 26
2.1.1. Cạnh tranh ............................................................................................ 26
2.1.2. Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển............... 27
2.1.3. Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu
biểu ..................................................................................................... 30
2.2. Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh................... 31
2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh................................................................ 31
2.2.2. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh ...................................................... 33
2.3. Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh ... 35
2.3.1. Lý thuyết nguồn lực ............................................................................. 35
2.3.2. Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp............. 38
2.3.3. Nguồn lực có Giá trị............................................................................. 38

2.3.3.1. Nguồn lực Hiếm ............................................................................. 39
2.3.3.2. Nguồn lực Khó bắt chước .............................................................. 39
2.3.3.3. Nguồn lực Không thể thay thế ....................................................... 39
2.4. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan
đến năng lực cạnh tranh động ................................................................................ 40
2.4.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động ..................................................... 40
2.4.2. Tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động ........ 41
2.4.3. Định nghĩa các yếu tố ........................................................................... 44
2.4.3.1. Năng lực Marketing ....................................................................... 44
2.4.3.2. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp .................................... 46
2.4.3.3. Năng lực sáng tạo ........................................................................... 47
2.4.3.4. Danh tiếng của doanh nghiệp ......................................................... 48
2.4.3.5. Cơ chế học hỏi động ...................................................................... 49
2.4.4. Chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động ....
............................................................................................................. 50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................ 55
3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 55
3.2. Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS
Group) ............................................................................................................. 56
3.2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành hàng sản xuất công nghiệp Túi Xách ...... 61
3.2.1.1. Tổng quan về ngành sản xuất công nghiệp Túi Xách Việt Nam ... 61
3.2.1.2. Chuỗi giá trị gia tăng trong ngành gia công Túi xách ................... 62
3.2.1.3. Tổng quan về thị trường xuất khẩu, cán cân thương mại ngành gia
công Túi Xách Balo Việt Nam ........................................................................ 64
3.2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh ..................................................................... 65
3.2.1.5. Mô hình tổ chức ............................................................................. 66
3.2.1.6. Cơ cấu Lao động ngành ................................................................. 69
3.2.1.7. Báo cáo kết quả kinh doanh ........................................................... 70
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 72
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................................ 73

4.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia ........................................................... 73
4.2. Phân tích kết quả phỏng vấn chuyên gia ............................................ 77
4.3. Kết quả khảo sát chính thức................................................................ 82
4.3.1. Kết quả khảo sát đối tượng các nhà cung cấp...................................... 83
4.3.2. Kết quả khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất ......... 85
4.3.3. Kết quả khảo sát đối tượng khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách
88
4.3.4. Kết quả khảo sát đối tượng các công ty cùng ngành hàng gia công túi
xách tại địa bàn tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh .......... 91
TÓM TẮT CHƯƠNG 4................................................................................................... 95
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP................................................................... 96
5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu…………………………………………….….96
5.2. Một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành
hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.………… ....………………97
5.2.1. Nâng cao năng lực Marketing.............................................................. 97
5.2.2. Nâng cao định hướng kinh doanh ...................................................... 100
5.2.3. Nâng cao năng lực sáng tạo ............................................................... 102
5.2.4. Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp ............................................. 103
5.2.5. Nâng cao năng lực học hỏi động........................................................ 104
TÓM TẮT CHƯƠNG 5..................................................................................................105
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO..........106
KẾT LUẬN ......................................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AN-BV_PCCC: An ninh – Bảo vệ - Phòng cháy chữa cháy
BP1: Backpack 1 – Phân xưởng sản xuất balo 1
DCC (Dynamic competitive capability) năng lực cạnh tranh động
DLM (Dynamic learning mechanism) năng lực học hỏi động DT-
CS Người lao động: đào tạo – chính sách người lao động HB# &
Balo: Handbag khác và Balo
HB#: khối ngành túi xách khác (Handbag khác)
HB1: Handbag 1 – Phân xưởng sản xuất túi xách 1
KHCB: Kế hoạch chuẩn bị
Khu vực HB#: Khu vực Hangbag khác
R&D (Research and Development) nghiên cứu và phát triển
RBV (Resouce Base View) Lý thuyết dựa trên nguồn lực
TBS Group: Thái Bình Group – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
TNHH: trách nhiệm hữu hạn
VP Ngành và CBSX: Văn phòng Ngành và Chuẩn bị sản xuất
VRIN: 4 điều kiện thỏa mãn nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp: Valuable (giá
trị), Rate (hiếm), Inimitable (khó bắt chước), Non-substituable (không thể thay thế).

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực
Bảng 2.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động ngành Túi Xách năm 2016 và 2017
Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình
Bảng 4.1: Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá mức độ tác động của năng lực Marketing – theo ý kiến
chuyên gia
Bảng 4.3: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố định hướng kinh doanh – theo ý
kiến chuyên gia
Bảng 4.4: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh
nghiệp, cơ chế học hỏi động – theo ý kiến chuyên gia
Bảng 4.5: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.7: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.8: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.9: Kết quả đánh giá yếu tố cơ chế học hỏi động – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.10: Kết quả đánh giá nhà cung cấp – đối tượng chuyên gia
Bảng 4.11: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng nhà cung cấp
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng nhà cung cấp

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng nhà cung
cấp
Bảng 4.14: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng cán bộ, nhân
viên sản xuất
Bảng 4.15: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất
Bảng 4.16: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng cán bộ, nhân viên
sản xuất
Bảng 4.17: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất
Bảng 4.18: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực học hỏi động – đối tượng cán bộ, nhân
viên sản xuất
Bảng 4.19: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng khách hàng
Bảng 4.20: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng khách hàng
Bảng 4.21: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng khách hàng
Bảng 4.22: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng khách
hàng
Bảng 4.23: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng công ty cùng
ngành
Bảng 4.24: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng công ty
cùng ngành
Bảng 4.25: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng công ty cùng
ngành
Bảng 4.26: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng công ty
cùng ngành

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Hình 3.3: Hệ thống tổ chức của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Hình 3.4: Chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu ngành gia công Túi Xách
Hình 3.5: Mô hình tổ chức của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Túi xách là một vật dụng không thể thiếu để làm nên một bộ trang phục hoàn
hảo, đặc biệt là với phái nữ. Không chỉ vậy, túi xách đối với phái nam cũng đã trở
thành một vật rất phổ biến trong cuộc sống hàng ngày. Tuy là một vật nhỏ bé tưởng
chừng đơn giản nhưng lại có lịch sử hình thành từ rất lâu đời từ thế kỷ 14 tại Ai
Cập và là một hành trình thật sự thú vị.
Vào thế kỷ 14, chiếc túi xách ban đầu chỉ nhắm vào công dụng đựng các vật
nhỏ cần thiết và thường được giắt vào lưng của người phụ nữ. Thế kỷ 16 đánh dấu
sự phát triển của chiếc túi xách khi chúng được xem là một phụ kiện thời trang có
thể xách tay, đeo chéo hoặc quàng trên vai. Công dụng của chiếc túi xách và sự
phát triển tuyệt vời đã biến chiếc túi xách thành một vật dụng phổ biến đến mức cả
nam giới và nữ giới đều sử dụng chúng trong thế kỷ 19. Những chiếc túi xuất hiện
trong các bộ phim và trở thành một trào lưu trong giai đoạn này. Vì vậy, các
thương gia đã tìm một cách thức kinh doanh mới bằng cách cho ra đời những chiếc
túi có tên tuổi. Các thương hiệu túi xách nổi tiếng nổi bật lúc bấy giờ như Chanel,
Louis Vuitton, Hermes…
Hiện nay, những chiếc túi xách luôn được yêu mến và sử dụng như một vật
bất ly thân, thể hiện phong cách, thậm chí là đẳng cấp của rất nhiều người. Ngành
công nghiệp túi xách cũng ngày càng phát triển để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, chi phí nhà xưởng và nhân công tại các
nước công nghiệp phát triển ngày càng cao thì xu hướng gia công sản phẩm túi
xách tại các nền công nghiệp mới nổi, có nguồn nhân lực giá rẻ là điều tất yếu. Các
thương hiệu nổi tiếng bắt đầu tìm kiếm các thị trường gia công tại các nước như
Trung Quốc, Philiphine, Việt Nam…Nhận thấy được cơ hội này, Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đã nhanh chóng nắm bắt và mạnh dạn đầu tư, đáp
ứng được yêu cầu khắt khe từ khách hàng, thành công ký kết hợp đồng với các
thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, thâm nhập vào thị trường túi xách quốc tế. Năm
2011, nhà máy đầu tiên được xây dựng theo đúng tiêu chuẩn toàn cầu mà Coach đề
ra, bao gồm cả xưởng thiết kế và xưởng sản xuất mẫu, với quy mô 3000 công nhân,

đầu tư mới toàn bộ thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất. Đánh dấu bước đầu
vào thị trường túi xách là hợp đồng trị giá 10 triệu USD với thương hiệu Coach nổi
tiếng của Mỹ1
. Sau thành công ban đầu, TBS tiếp tục đẩy mạnh công nghệ, kinh
doanh và ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu với hai thương hiệu nổi tiếng lâu đời
khác là Decathlon và Vera Bradley. Ngoài ra, TBS cũng đang trong giai đoạn phát
triển mẫu bước đầu với khách hàng PVH bao gồm các dòng thương hiệu như
Calvin Klein và Tommy Hilfiger.
Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực, TBS luôn giữ vững được năng lực cốt lõi và
hướng đến phát triển bền vững. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh
tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với
doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối đầu với những tập đoàn lớn mạnh về vốn
và công nghệ đầu tư vào Việt Nam, làm cho việc tồn tại, phát triển và giữ vững
được vị thế không phải là điều dễ dàng. Điều tất yếu là doanh nghiệp cần phải hiểu
rõ và hòa nhập với xu thế phát triển, đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải phát
huy những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo ra sự khác biệt và
giá trị riêng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
Đây là một việc rất khó vì hầu hết các doanh nghiệp đều có chung một hay nhiều
nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường hiện nay. Vậy, vấn đề đặt ra là
TBS cần phải tìm hiểu được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bản
thân doanh nghiệp, sau đó phát triển, cải tiến những yếu tố này để tạo nên những
nguồn lực cạnh tranh riêng biệt.
Chính từ những lý do trên mà tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích
các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động
của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group)
đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh
doanh thương mại. Tác giả hy vọng nghiên cứu này có thể trở thành một trong
những nguồn thông tin, cơ sở tham khảo của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
cũng như các doanh nghiệp trong cùng ngành gia công sản xuất – xuất khẩu túi
xách trên thị trường nhằm tìm hiểu được các yếu tố riêng ảnh hưởng đến năng lực
1
Bản tin gia đình TBS 2016

cạnh tranh động của doanh nghiệp cùng ngành hàng, để ngày càng phát triển và
xây dựng nền kinh tế đất nước ngày càng vững mạnh.
1.1. Mục tiêu nghiên cứu.
Trong luận văn nghiên cứu, tác giả tập trung vào các mục tiêu chính như sau:
- Làm rõ nội dung năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh động và phân biệt
hai nội dung này.
- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động.
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách.
- Phân tích về mặt định tính tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh động của công ty để có cái nhìn toàn diện về năng lực của công ty trên
thị trường.
- Dựa trên các kết quả phân tích và nghiên cứu, đưa ra môt số hàm ý quản trị
(giải pháp) để thúc đẩy các yếu tố tích cực và đưa ra những cải tiến giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh động của TBS nói riêng và ngành hàng túi xách nói chung.
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi
Xách.
- Hoạt động khảo sát:
Đối tượng và hình thức khảo sát: nghiên cứu được tiến hành qua hai bước
khảo sát từ sơ bộ đến chính thức.

Khảo sát sơ bộ: tiến hành phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành là
các cán bộ cấp cao của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái

Bình nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
của công ty và hoàn thiện bản khảo sát chính thức với 4 đối tượng khảo sát là: nhà
cung cấp; các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất; các khách hàng chính của

ngành hàng Túi Xách; các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực
tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh.

Khảo sát chính thức: Tác giả tiến hành khảo sát với 4 đối tượng chính là các
nhà cung cấp nguyên vật liệu; các cán bộ, nhân viên trong bộ phận sản xuất; 3
khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách bao gồm khách hàng Coach, Vera
Bradley và Decathlon; các doanh nghiệp bên ngoài cùng khối ngành gia công túi
xách tại tỉnh Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh. Từ đó phân tích định tính mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình và là cơ sở đưa ra các hàm ý quản trị
giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu:
Khác với các nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, nghiên cứu của
tác giả tập trung vào phương pháp nghiên cứu định tính.
Nguyên nhân: Các công ty gia công xuất khẩu túi xách thường có lượng
khách hàng không nhiều, vì vậy số lượng mẫu không thể đáp ứng được phương
pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn sâu
với các chuyên gia là các cán bộ, nhân viên cấp cao của công ty nhằm tìm ra được
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi xách Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách. Đặc biệt là tác giả tiến hành
khảo sát với các đối tượng chính xuyên suốt quá trình chuẩn bị sản xuất đến hoàn
tất sản phẩm; đồng thời khảo sát các đối tượng là khách hàng và nhà cung cấp
nhằm thu thập được các đánh giá khách quan nhất. Từ kết quả khảo sát, tác giả
phân tích về mặt định tính mức độ ảnh hưởng của các yếu tố; nghiên cứu và đưa ra
các hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty trong giai
đoạn 2017-2023 (tham khảo hình 3.1 về mô hình nghiên cứu).
Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng thêm một số phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn sâu với các chuyên gia về các yếu tố
ảnh hưởng đển năng lực cạnh tranh động của công ty.



Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: thu thập thông tin qua các nguồn như
sách báo, các nghiên cứu trước đây về các lý thuyết, khái niệm, cơ sở khoa
học liên quan đến đề tài nghiên cứu.



Phương pháp tổng hợp lý thuyết: liên kết các lý thuyết đã thu thập được để
tạo thành một chỉnh thể, hệ thống các thông tin, cơ sở lý thuyết được áp dụng
riêng cho các công ty ngành gia công túi xách xuất khẩu.



Phương pháp thống kê, so sánh: so sánh các thông tin, dữ liệu từ các nguồn
tài liệu tham khảo; thống kê các số liệu thu thập để thể hiện, phân tích trong
nội dung luận văn.



Phương pháp khảo sát thực tế: khảo sát chuyên sâu với các chuyên gia và
khảo sát đánh giá thông qua hình thức bảng câu hỏi.

1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Thông qua tìm hiểu các tài liệu và nghiên cứu trước đây về đề tài năng lực
cạnh tranh động, tác giả chưa tìm thấy một nghiên cứu nào về ngành hàng gia công
và gia công túi xách, các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các ngành
hàng sản xuất vật liệu nhựa, dịch vụ kỹ thuật hoặc nghiên cứu tổng quát về năng lực
cạnh tranh động của các công ty trên thị trường Việt Nam.
1.3.1. Nghiên cứu trong nước
1.3.1.1. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) với đề tài “Mô hình
năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Việt Nam”.
Công ty TNHH Siemens Việt Nam là một công ty kinh doanh chuyên cung
cấp các dịch vụ kỹ thuật và giải pháp liên quan đến các hệ thống và sản phẩm của
Siemens như hệ thống thanh dẫn điện, lắp đặt tua bin cho các nhà máy phát và máy
nén… Công ty đặt trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và có văn phòng đại
diện tại Đà Nẵng. Nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố vô hình ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty.
Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa đã đưa ra bảy nhân tố được đánh giá sẽ ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty như sau:

 Năng lực sáng tạo

 Năng lực đáp ứng khách hàng

 Định hướng kinh doanh.

 Năng lực tổ chức dịch vụ

 Định hướng trong cạnh tranh

 Năng lực tiếp cận khách hàng

 Năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh, cam kết với khách hàng
Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng từ 197 mẫu khảo sát các khách hàng
của công ty, tác giả đã loại bỏ hai nhân tố là năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh,
cam kết với khách hàng và năng lực sáng tạo. Năm nhân tố còn lại lần lượt là: năng
lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ, định
hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng có ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens. Trong đó, ba nhân tố đầu có ảnh
hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh động của công ty và hai yếu tố còn lại có
cường độ ảnh hưởng ít hơn. Sau khi rút ra được các nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty, tác giả cũng đã phân tích, đưa ra các giải
pháp đối với từng nhân tố ảnh hưởng nhằm giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động
của công ty.
Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để
phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố vô hình lên năng lực cạnh tranh của
công ty thì trong bài luận văn của mình, tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định
tính và phân tích cả nguồn lực hữu hình và vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động của ngành hàng túi xách của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Vậy
điểm khác biệt chủ yếu là về phương pháp nghiên cứu, ngành hàng và tính chất của
yếu tố nghiên cứu.
Tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động
thể hiện trong nghiên cứu trên, đồng thời dựa vào các yếu tố chính ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh động được nhắc đến như năng lực sáng tạo, định hướng kinh
doanh để phân tích đối với ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
1.3.1.2. Luận văn “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
động của tập đoàn Sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị
trường Việt Nam” – Tác giả Nguyễn Phan Tường An (2012)
Tương tự nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa, nghiên cứu của tác giả
Tường An được thực hiện nhằm tìm hiểu các nguồn lực vô hình tạo ra năng lực
canh tranh động của công ty. Từ đó đưa ra những giải pháp và chiến lược nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường.
Tập đoàn Sabic – Saudi Basic Industries Corporation, là tập đoàn chuyên sản
xuất, kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất chuyên dụng, hợp chất cao phân tử, phân
bón và kim loại. Đặc biệt, Sabic là một trong năm công ty hóa dầu lớn nhất thế giới,
và là một trong các công ty xuất khẩu lớn nhất thế giới về phân bón, hợp chất cao
phân tử và hóa chất, đồng thời là công ty chế tạo thép hàng đầu Trung Đông. Sabic
có một mạng lưới toàn cầu các văn phòng bán hàng, cơ sở phân phối và lưu trữ với
số lượng ngày càng nhiều những địa điểm sản xuất trên khắp thế giới, trải dài từ
Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á…Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Phan Tường An tập
trung vào phân tích trên thị trường Việt Nam cũng như ngành cung cấp nguyên liệu
nhựa, là một mảng sản xuất kinh doanh của tập đoàn.
Tác giả Tường An đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức với 9 giả thuyết
tương ứng với 9 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp:
 Đáp ứng khách hàng

 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh

 Thích ứng môi trường vĩ mô

 Chất lượng mối quan hệ

 Năng lực chủ động

 Năng lực mạo hiểm

 Năng lực sáng tạo

 Năng lực tổ chức dịch vụ

 Danh tiếng doanh nghiệp
Các giả thuyết đưa ra là toàn bộ các yếu tố trên đều có quan hệ cùng chiều
với năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
Dựa trên mẫu khảo sát n=200 và các phân tích định lượng, tác giả Tường An
đã kết luận được sáu giả thuyết được chấp nhận tương đương với sáu yếu tố có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Sáu yếu tố lần lượt là: năng
lực đáp ứng khách hàng, chất lượng mối quan hệ và năng lực tổ chức dịch vụ có tác
động mạnh đến năng lực cạnh tranh động của Sabic. Tiếp theo là khả năng thích
ứng với môi trường vĩ mô, năng lực chủ động và danh tiếng của doanh nghiệp có tác
động ít hơn. Các yếu tố như phản ứng với đối thủ cạnh tranh, năng lực mạo hiểm và
năng lực sáng tạo không có tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh
nghiệp.
Tác giả đã kế thừa một cách linh hoạt các giải pháp hoàn thiện về năng lực sáng
tạo, danh tiếng doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của nghiên
cứu này để xây dựng, đề ra các hàm ý quản trị phù hợp với ngành hàng và doanh
nghiệp nghiên cứu là ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
1.3.1.3. Luận văn nghiên cứu của tác giả Vương Chí Công (năm 2015) với đề
tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH
Thương mại Dịch vụ Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam”
Đây là đề tài nghiên cứu trong sản phẩm công nghiệp và hướng đến khách
hàng tổ chức. Công Ty Phú Chung là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực phụ gia
nhựa trên thị trường nội địa. Nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh của công ty sau đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh động của công ty trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam. Thông qua nghiên
cứu định tính và định lượng để xác định các yếu tố và đánh giá đo lường mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố. Tác giả Vương Chí Công cũng tiến hành đánh giá năng

lực cạnh tranh của công ty so với hai đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Nhựa Á
Châu và Công ty Thành Lộc dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, so sánh và đánh
giá dựa trên 10 yếu tố: khả năng tài chính; uy tín thương hiệu; danh mục sản phẩm
đa dạng; dịch vụ khách hàng; chất lượng sản phẩm ổn định; cạnh tranh về giá bán;
hệ thống kho bãi; hỗ trợ khách hàng thử mẫu; trình độ kinh nghiệm của nguồn nhân
lực; cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý. Thông qua đó, tác giả xác định được vị trí của
công ty so với các đối thủ chính và xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công
ty. Kết hợp từ phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh và kết quả khảo sát từ khách
hàng, tác giả đã phân tích từng yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh động của
công ty Phú Chung, làm cơ sở để xuất những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh động của công ty.
Tác giả đã tham khảo các nguồn lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động
như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết cạnh tranh, cạnh tranh động để tìm hiểu thêm, thể
hiện tại phần cơ sở lý thuyết của đề tài.
1.3.1.4. Nghiên cứu của tác giả Ngô Văn Quốc (năm 2013) với đề tài: “Các yếu
tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh: nghiên cứu
doanh nghiệp cơ điện ở TP. Hồ Chí Minh”.
Với mục tiêu khám phá các yếu tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp cơ điện ở Tp. Hồ Chí Minh và đưa ra gợi
ý nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác giả Ngô Văn Quốc đã phân tích ảnh hưởng của ba yếu tố: định hướng
kinh doanh, định hướng thị trường, năng lực sáng tạo đến yếu tố kết quả kinh
doanh. Kết quả phân tích cho thấy, cả ba yếu tố này đều có tác động tích cực đến kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu còn trình bày rất rõ ràng kết
quả kiểm định các đo lường và mô hình nghiên cứu thông qua kiểm định thang đo
Cronbach’s alpha, EFA, CFA và mô hình SEM, thể hiện một cái nhìn tổng quát về
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, giúp doanh nghiệp nhận biết được điểm

mạnh, điểm yếu; đồng thời cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh động của doanh
nghiệp.
Vì sự khác biệt khá nhiều về ngành hàng nghiên cứu cũng như phương pháp
nghiên cứu nên tác giả chủ yếu tham khảo các khái niệm lý thuyết nền về cạnh tranh
và cạnh tranh động được đưa ra trong nghiên cứu của tác giả Ngô văn Quốc nhằm
bổ sung, củng cố lý thuyết cho đề tài nghiên cứu của mình.
1.3.1.5. Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ về năng lực động2
với tiêu đề:
“Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”
Thông qua các nghiên cứu và lý luận của các nhà kinh tế học nhằm phân
tích, đúc kết mối liên hệ của các yếu tố cạnh tranh động lên việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh động của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi. Nghiên cứu chỉ phân
tích trên đối tượng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Tác
giả Nguyễn Trần Sỹ đã nêu ra sáu thành phần cơ bản của năng lực động bao gồm:
năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng
lực kết nối, năng lực tích hợp và rút ra tính ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực của các
yếu tố này đối với lợi thế kinh doanh của các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa.
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ mang tính bao quát về các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nhưng không tập trung vào một ngành cụ thể - khác với nghiên
cứu của tác giả. Vì vậy, tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết được nêu
trong nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ nhằm củng cố lý thuyết cho đề tài
nghiên cứu của mình.
1.3.1.6. Các yếu tố thúc đẩy năng lực cạnh tranh động – một cái nhìn mới về
cạnh tranh của tác giả Đinh Thái Hoàng (năm 2012)
Đây là một nghiên cứu tập trung đi sâu phân tích các yếu tố năng lực học
hỏi động tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, tác giả Đinh
Thái Hoàng sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng
vấn tay đôi cùng 5 nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm quản lý và làm việc ở các
2
Đăng trên tạp chí UEF – tạp chí Hội nhập và Phát triển tháng 9-10/2013

tổ chức liên minh ít nhất 8 năm của 5 công ty ở Đài Loan. Kết quả nghiên cứu đã
đưa ra mô hình lý thuyết của cơ chế học hỏi động của DCC (năng lực cạnh tranh
động).
Mô hình lý thuyết bao gồm các yếu tố của cơ chế học hỏi động ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh động của liên minh như:
 Sức mạnh tích hợp của các nhà quản lý: ảnh hưởng tích cực

 Liên kết với bên ngoài: ảnh hưởng tích cực,

 Kinh nghiệm trước kia: ảnh hưởng tích cực

 Thực hành lặp lại: ảnh hưởng tích cực

 Hệ thống hóa kinh nghiệm: ảnh hưởng tích cực

 Học hỏi ghi nhớ và sự mơ hồ: ảnh hưởng tiêu cực.
Nghiên cứu đã đưa ra kết luận năng lực học hỏi động (DLM) đóng một vai
trò quyết định trong quá trình tiến hóa, phát triển năng lực cạnh tranh động của công
ty. Tác giả đã thừa kế kết quả nghiên cứu của tác giả Đinh Thái Hoàng và bổ sung
yếu tố năng lực học hỏi động để phân tích tác động của yếu tố này đến năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
1.3.1.7. Nghiên cứu về năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang
năm 2009.
Đây là một nghiên cứu từ Nguyễn Đinh Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang
(2009) nhằm mục đích đo lường các yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Quy
trình nghiên cứu gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với kích thước mẫu n=96
được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và mô hình nghiên cứu; nghiên cứu chính
thức với kích thước mẫu n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình
nghiên cứu. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khắng định CFA được sử

dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được
dùng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động là năng lực marketing
và định hướng kinh doanh là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi có tác động
ít hơn đến kết quả kinh doanh.
Nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực
động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động cho doanh
nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi
dưỡng và phát triển thành năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý
nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của
các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực
hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các
chương trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu
tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu liên quan
của mình.Tuy nhiên, nghiên cứu này có một số hạn chế như chỉ nghiên cứu các
doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định
tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản
phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao
động… Vì những ngành kinh doanh khác nhau có thể có những khác biệt nhất định
về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh
doanh. Vì vậy, dựa trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu khác về các
ngành kinh doanh cụ thể cần phải tìm ra những điểm tương đồng và dị biệt, đồng
thời phân tích và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến
năng lực cạnh tranh động đối với ngành nghề nghiên cứu.
Một lần nữa, các yếu tố năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng
lực sáng tạo và định hướng học hỏi được kết luận ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh động của các doanh nghiệp. Dựa vào kết quả nghiên cứu của tác giả Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, tác giả đã tham khảo và quyết định đưa các
yếu tố này vào nghiên cứu của mình nhằm phân tích mức độ tác động đến năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách.
1.3.2. Nghiên cứu ngoài nước
1.3.2.1. Dynamic capabilities: A Review and Research
3
Dựa vào các lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RVB); các lý thuyết
trước đó về năng lực cạnh tranh động để phát triển và nêu ra 3 thành phần cơ bản
của năng lực động là:
 Năng lực sáng tạo (Innovative capability) thể hiện ở việc công ty có khả năng
phát triển các sản phẩm mới và/hoặc thị trường mới thông qua những

định hướng cải tiến có tính chiến lược với những tiến trình và hành động
sáng tạo.

 Năng lực thích nghi (Adaptive capability) là khả năng xác định và tận dụng
những cơ hội trên thị trường mới nổi, công ty có khả năng thích nghi với các
môi trường và thị trường mới. Định nghĩa năng lực thích nghi được đưa ra từ
các nghiên cứu trước của Miles and Snow (1978); Chakravarthy (1982);
Hoolet et al (1992).

 Năng lực tiếp thu (Absorptive capability) là khả năng của công ty khi nhận ra
những giá trị của cái mới, thông tin bên ngoài, đồng hóa và áp dụng chúng
vào mục đích thương mại.
Tác giả đã tham khảo và kế thừa các cơ sở lý thuyết được đưa ra trong các
nghiên cứu trước đây để vận dụng một cách linh hoạt trong việc xây dựng, tổng kết
các lý thuyết cũng như đề xuất các giải pháp để hoàn thành luận văn của mình.
1.3.3. Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn
Trong các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, có
rất ít tác giả nghiên cứu về ngành hàng gia công xuất khẩu nói chung và đặc biệt là
3
Catherine L Wang và GS. Pervaiz K Ahmed (2004)

chưa có nghiên cứu nào về nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng gia
công túi xách tại Việt Nam. Do đó, nghiên cứu của tác giả mang tính đóng góp cho
lĩnh vực này.
Ý nghĩa học thuật: tác giả đã tổng hợp một số lý thuyết và các nghiên cứu
áp dụng trên các doanh nghiệp thực tế có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Vì vậy,
kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung
lý thuyết về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh động.
Ý nghĩa thực tiễn: Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, việc
luôn duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn là một điều
kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển.Với nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động,
tác giả đã dựa trên những lý thuyết, nghiên cứu trước đây nhằm tìm hiểu các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty, sau đó phân tích và đề xuất
các hàm ý quản trị giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình. Thông qua nghiên cứu này, tác giả hy vọng các lãnh đạo của
công ty có thể tham khảo, áp dụng các đề xuất phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh
trên thị trường, công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn. Không những thế, đề tài
nghiên cứu của tác giả cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các công ty cùng ngành
gia công túi xách trong việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
động và những ai quan tâm đến đề tài năng lực cạnh tranh động.
Tính mới của đề tài: đề tài được tiến hành nghiên cứu định tính do đặc
trưng của ngành hàng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên các đối tượng
chính xuyên suốt quá trình sản xuất từ chuẩn bị nguyên vật liệu (khảo sát nhà cung
cấp) đến hoàn thành sản phẩm (khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản
xuất); đồng thời khảo sát các khách hàng chính của công ty cũng như các công ty
cạnh tranh cùng ngành hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh động của ngành hàng
Túi Xách.

1.3.4. Nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và giải pháp
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển
2.1.1. Cạnh tranh
+ Từ cạnh tranh (compete) có nguồn gốc từ Latin: Competere, nghĩa là tham
gia đua tranh với nhau4
. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành
công hơn, đặt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình. Do đó, sự cạnh
tranh (competition) là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để
đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được5
.
+ Theo từ điển tiếng việt: “cạnh tranh” có nghĩa là cố giành phần thắng về
mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như
nhau.
+ Theo Wikimedia: “Cạnh tranh kinh tế” còn được hiểu là sự ganh đua giữa
các chủ thể kinh tế (người sản xuất, phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng…), các chủ
thể kinh tế ganh đua giành lấy những vị thế cạnh tranh tương đối trong sản xuất
hay tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ nhằm thu được lợi nhuận lớn nhất cho mình
+ Theo Karl Marx: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự
đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuân siêu ngạch”. Vậy từ các nghiên
cứu của mình,Karl Marx đã phát hiện ra mối liên hệ giữa cạnh tranh và lợi nhuận,
quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành.
+ Theo từ điển kinh doanh ở Anh6
: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được
định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.
+ Theo Michael Porter (1996): Cạnh tranh là việc đấu tranh giữa các doanh nghiệp
nhằm giành khách hàng, thị phần, nguồn lực từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh hiện nay không phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh mà doanh
nghiệp cần phải tạo ra những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để
4
Neufeldt, 1996
5
Wehmeier, 2000
6
xuất bản năm 1992

khách hàng có thể so sánh, lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh
(khái niệm này được hiểu theo cấp độ doanh nghiệp).
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể
xảy ra giữa người bán và người mua khi người bán muốn bán hàng hóa, dịch vụ
với giá cao còn người mua lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một
doanh nghiệp là chiến lược của doanh nghiệp đối với các đối thủ trong cùng một
ngành.
Cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong môi trường kinh doanh vì vậy
có rất nhiều nghiên cứu cũng như định nghĩa, khái niệm về cạnh tranh. Khái niệm
cạnh tranh được tác giả nêu ra như một tiền đề để làm cơ sở phân tích các khái
niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu.
2.1.2. Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển
Khi nhắc đến cạnh tranh thì không thể không nhắc đến khái niệm về năng lực
cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có năng lực cạnh tranh khác nhau trên thị trường.
Tương tự với cạnh tranh, có rất nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh được nêu ra
bởi các nhà kinh tế.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh: “Là khả năng giành được thị phần lớn
trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”7
.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ 20.
 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa
với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập
cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được đưa ra trong
“Sách trắng về năng lực cạnh tranh” của Vương quốc Anh (1994).
7
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển Bách khoa Hà Nội

Định nghĩa theo Bộ Thương Mại và Công nghiệp Anh: “Đối với doanh nghiệp,
năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và
vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu
suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” vào năm 1988.
 Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu
của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình”.

 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở thực lực cũng như lợi
thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ trên thị trường thông qua việc thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận càng cao. Vì vậy, năng lực cạnh
tranh được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, là các yếu tố nội hàm được thể hiện
như tài chính, kỹ thuật, nhân lực và cách thức quản trị của doanh nghiệp đó. Mặt
khác, năng lực cạnh tranh cũng cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và
thị trường. Việc đánh giá sẽ vô nghĩa nếu không thông qua việc so sánh với các đối
thủ cạnh tranh. Từ cơ sở đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh
của riêng doanh nghiệp mình. Nhờ các lợi thế của mình, doanh nghiệp đáp ứng
được nhu cầu khách hàng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh và lôi kéo các
khách hàng từ đối thủ cạnh tranh đến với mình8
.
Tác giả Nguyễn Thị Huyền Trâm đã tóm lại khái niệm về năng lực cạnh tranh
trong bối cảnh thời kỳ hội nhập “là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có
hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”9
.
Trong bài báo nghiên cứu của mình, thông qua các nghiên cứu và lý thuyết có
sẵn, tác giả Huyền Trâm cũng đã xác định hai nhóm yếu tố chính tác động đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm yếu tố nội hàm và yếu tố ngoại hàm của
doanh nghiệp.
8
Lê Công Hoa, 2006
9
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập (Bài báo nghiên cứu)

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm có:

Trình độ và khả năng quản trị: thông qua việc áp dụng những phương pháp

quản lý phù hợp và hiền đại, đội ngủ quản lý có trình độ chuyên môn và kiến thức
cao. Bên cạnh đó, trình độ quản trị tổ chức cũng được thể hiện thông qua việc
phân công, sắp xếp bố trọ nhận sự phù hợp trong công việc.

Trình độ thiết bị công nghệ: khả năng ứng dụng thiết bị kỹ thuật giúp cho
phép giảm thời gian làm việc và tăng năng suất. Ngoài ra công nghệ mới còn giúp
doanh nghiệp nâng cao trình độ cơ khí , công nghiệp hóa của doanh nghiệp.



Trình độ nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện năng lực, trình độ và chuyên
môn của lực lượng lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình kinh
doanh, sản xuất của doanh nghiệp.


Khả năng tài chính của doanh nghiệp: khả năng huy động, quy mô vốn và sử

dụng hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp.

Khả năng hợp tác với đối tác khác và hội nhập kinh tế quốc tế: là khả năng ở

việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, chọn đúng đối tác để liên minh và vận
hành hoạt động của liên minh một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra.

Trình độ R&D của tổ chức: khả năng cải tiến kĩ thuật, nghiên cứu và đưa ra

những giải pháp, phương pháp mới trong công việc và sản xuất.
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Thị trường: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, là nơi tiêu thụ sản
phẩm đồng thời là nơi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn nguyên liệu. Bên cạnh đó, thị
trường cũng giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh.



Thể chế - chính sách: là nền tảng cho sự chấp hành chính sách, quy định của
doanh nghiệp, bao gồm các quy định của pháp luật bao gồm chính sách đầu tư,
công nghệ, tài chính, thị trường, thuế…mà doanh nghiệp cần chấp hành và tuân
thủ.


Kết cấu cơ sở hạ tầng: gồm có nguồn vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội

như hệ thống giao thông vận tải, công nghệ thông tin, giáo dục. Các yếu tố này

ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm, ảnh hưởng đến giá cả cũng như
nguồn cung cầu sản phẩm của doanh nghiệp.

Các ngành công nghiệp phụ trợ: là các ngành công nghiệp phụ có vai trò

giúp tăng sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp chính, là quá trình giúp làm
gia tăng giá trị sản phẩm.

Trình độ nguồn lao động: kỹ năng làm việc, mức lương thưởng, môi trường
làm việc, an toàn lao động….

Trên thực tế, doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách
hàng, doanh nghiệp sẽ có điểm mạnh về mặt này và điểm yếu về mặt khác. Vì vậy,
doanh nghiệp, công ty cần phải nâng cao những lợi thế, khắc phục những hạn chế để
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Những lợi thế và hạn chế
này thể hiện thông qua các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, các yếu tố này luôn biến đổi qua thời gian cũng như phụ thuộc
vào các chiến lược hành động của công ty. Do đó, ta có thể thấy năng lực cạnh tranh
là một khái niệm động, được tạo ra từ nhiều yếu tố, dưới sự ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô, vi mô.
2.1.3. Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển
tiêu biểu
Theo các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu biểu, có nhiều nghiên cứu và
phát biểu về năng lực cạnh tranh được nêu ra như sau:
Mô hình kinh tế học tổ chức10
– “Industrial Organization economic (IO)
được khái quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành; vận hành, chiến lược
của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của ngành. Mối quan hệ này được gọi là
mô hình SCP (Structure -> Conduct -> Performance) hay mô hình Bain-Mason.
Điểm mấu chốt của mô hình này là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ
cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu ngành quyết định
hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả
kinh doanh ngành11
”.
10
Michael Porter, 1980
11
Barney, 1986; M. Porter, 1980

Mô hình kinh tế học tổ chức giúp đánh giá tình hình ngành và chỉ ra khả năng
của mỗi ngành cụ thể. Bên cạnh đó, kinh tế học tổ chức cũng đưa ra rằng lợi thế
khác biệt ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
“Những điểm mạnh của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực
của doanh nghiệp12
”. Kinh tế học Chamberlin cũng nhắc đến cạnh tranh, theo đó,
“cạnh tranh còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung
vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ”. Trong khi mô hình IO tập trung vào cơ
cấu ngành, chiến lược và kết quả kinh doanh thì mô hình Chamberlin lại tập trung
vào việc phát huy các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Những khả năng đặc biệt của tổ chức như: bí mật công nghệ (technical know-how),
danh tiếng (reputation), thương hiệu (trade mark), bằng sáng chế (patent), sự nhận
biết nhãn hiệu (brand awareness)… Vì vậy, chiến lược của tổ chức có vai trò quan
trọng trong việc sử dụng hiệu quả năng lực để đem lại lợi thế và kết quả kinh doanh
cao hơn. Điều này không có nghĩa hai mô hình kinh tế học IO và mô hình kinh tế
học Chamberlin đối lập mà bổ sung cho nhau.
Tóm lại: cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của tổ chức được đánh giá dựa vào
khả năng sản xuất, cung cấp dịch vụ và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cũng thể hiện việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh nhằm
đạt hiệu quả về kinh tế. Có nhiều yếu tố nội hàm và ngoại hàm tác động đến năng
lực cạnh tranh của tổ chức, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm cũng như có
những thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh của mình.
2.2. Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Được nhắc đến từ khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh đóng vai
trò quan trọng trong việc tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Vậy lợi
thế doanh nghiệp là gì và cách thức để tạo ra lợi thế này ra sao? Câu hỏi sẽ được
giải đáp ngay trong phần tiếp theo của nghiên cứu.
2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter (1996): “lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà
12
Wernefelt, 1984, 1995; Barney, 1991, 2001

khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của
đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là
phát sinh một giá cao hơn”.
Khi một tổ chức có được lợi thế cạnh tranh, tổ chức đó sẽ có cái mà đối thủ
không có, nghĩa là tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, hoặc làm được những việc mà
các đối thủ không có khả năng làm được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho
sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Mặt khác để tạo ra năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp
phải có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Vì vậy mà các doanh nghiệp
luôn cố gắng nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhưng các điều này thường rất dễ bị đối
thủ bắt chước.
Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra
và lợi ích đạt được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh hướng đến điều này.
Có các loại lợi thế cạnh tranh sau:

Khách hàng mua sản phẩm vì chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn
đối thủ.


Khách hàng mua vì giá sản phẩm thấp hơn đối thủ.



Sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.



Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: về phương thức thanh toán, thái độ

phục vụ, cách thức giao hàng…

Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm tốt hơn, rẻ và ổn định hơn.



Thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng có phạm vi và mật độ
hơn đối thủ.


Thương hiệu của doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ.



Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có được những bước đột phá.


2.2.2. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có nhiều cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp:
Theo Barney (1991): “để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực
phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách
hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.”
Mô hình tạo lợi thế cạnh tranh James Craig và Robert Grant như hình 2.1:
Các nguồn gốc bên trong của
lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC
LỢI THẾ CẠNH
TRANH
CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
THEN CHỐT
Hình 2.1. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”)
Giải thích: Mô hình của James và Robert là sự kết hợp của quan điểm mô hình kinh
tế học tổ chức (IO – Industrial Organization Economics) và quan điểm dựa trên
nguồn lực (RBV – Resource Based View). Để nhận dạng được các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, cần phải phân tích cả môi trường trong và ngoài của doanh
nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh để xác định các yếu tố
quan trọng có nguồn gốc từ bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, xác định
được các nguồn lực và tiềm lực là yếu tố có nguồn gốc từ bên trong của lợi thế cạnh
tranh dựa trên việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty, các yếu tố này
chính là những nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi của công ty.
Có các quan điểm về lợi thế cạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng
mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh
nghiệp có được lợi thế bền vững so với đối thủ và tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp một cách hiệu quả.

Michael Porter đã nêu ra 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh: “thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư
tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được;
thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước; thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.”
Theo Kenichi Ohmae13
có 4 cách để đạt được lợi thế cạnh tranh với chi phí hợp
lý:

Chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành
thắng lợi: doanh nghiệp cần phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan
trọng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các
nguồn lực giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình. Bằng cách này,
doanh nghiệp dù có tổng lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra ưu thế tuyệt đối về
tương quan lực lượng vượt trội hẳn đối thủ trong một lĩnh vực, một nhân tố then
chốt mà doanh nghiệp có cơ hội và khả năng giành thắng lợi.



Chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy ưu thế tương đối: theo cách
này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương đối
trong tạo ra sản phẩm so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh
của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể

biểu hiện ở các mặt: chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ,
hệ thống tiêu thụ, địa điểm…

Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá ra
vấn đề: doanh nghiệp phải có những nhân tố mang tính đột phá trong sản xuất,
trong công nghệ, đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro

nhưng có cơ hội đem lại những thành công bất ngờ.
13
The mind of the Strategist, 1991


Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt: doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố

bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ
nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh cho tổ chức.
Doanh nghiệp cần phải làm cho chi phí trên một sản phẩm thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ để có thể
tính giá cao hơn hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Để khách hàng sẵn sàng mua giá cao hơn thì đòi hỏi sản phẩm của doanh
nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất
lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh hơn. Mặt khác,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo doanh nghiệp có được lợi thế
bền vững so với đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải
hiểu rõ các nguồn lực nào sẽ tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp và tập trung phát triển
các nguồn lực này trong ngắn hạn và dài hạn.
2.3. Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh
Doanh nghiệp có rất nhiều nguồn lực về tài chính, nhân sự, tài sản… Tuy
nhiên, không phải nguồn lực nào cũng tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thế nào là nguồn lực, nguồn lực nào
có giá trị và như tập trung đầu tư, đẩy mạnh các nguồn lực này nhằm tạo ra được lợi
thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp.
2.3.1. Lý thuyết nguồn lực
“Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp14
”. Nguồn lực của
doanh nghiệp gồm tài sản vật chất, năng lực, những quy trình tổ chức, những thuộc
tính của doanh nghiệp, thông tin, tri thức…, mà doanh nghiệp kiểm soát nó, cho
phép doanh nghiệp hình thành và thực hiện các kế hoạch giúp tăng hiệu quả và hiệu
suất của mình15
.
14
Nguyễn Đình Thọ, 2009
15
Daft, 1983

Trong ngôn ngữ phân tích chiến lược truyền thống, những nguồn lực của
doanh nghiệp là những điểm mạnh giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng để hình
thành và thực hiện các chiến lược của mình16
. Nhiều tác giả đã tạo ra một danh
sách những thuộc tính của doanh nghiệp mà nó có thể cho phép các doanh nghiệp
hình thành và thực hiện chiến lược tạo ra giá trị17
. Thông qua các cuộc tranh luận
này, rất nhiều nguồn lực của doanh nghiệp được phân loại thành ba danh mục:
những nguồn lực vốn vật chất18
, những nguồn lực vốn con người19
và những nguồn
lực vốn tổ chức20
. Những nguồn lực vốn vật chất như công nghệ kỹ thuật được sử
dụng trong sản xuất, nhà máy và dụng cụ của doanh nghiệp, vị trí địa lý của nó,
cùng khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô của doanh nghiệp. Những nguồn
lực vốn con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, việc đánh giá, trí tuệ, những
mối quan hệ và sự thấu hiểu của riêng từng nhà quản lý đối với công nhân.
Những nguồn lực vốn tổ chức bao gồm cấu trúc của doanh nghiệp, việc lập
kế hoạch chính thức và phi chính thức, các hệ thống kiểm soát và phối hợp, cũng
như những mối liên hệ không chính thức giữa các nhóm trong doanh nghiệp và giữa
doanh nghiệp với môi trường hoạt động kinh doanh của nó trên thị trường.
Theo Grant RM (1991): “nguồn lực có thể chia làm nguồn lực hữu hình và
nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (finalcial
resources) và nguồn lực vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài
chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp, nguồn vật chất hữu
hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi
thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà
máy sản xuất, của trang thiết bị, của nguyên vật liệu đầu vào…Nguồn lực vô hình
bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Trong đó, nguồn lực
về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,…; nguồn lực về
danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin
cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và
chính quyền…; nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên,
16
Learned, Christensen, Andrew & Guth, 1969; M. Porter, 1981
17
Hitt and Ireland, 1986; Thompson and Strickland, 1987
18
Williamson, 1975; 19
Becker, 1964; 20
Tomer, 1987

khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung
thành của nhân viên...”
“Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiêu đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực tập trung
vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế
học IO21
”.
Dựa trên các lý thuyết nghiên cứu, tác giả Nguyễn Đình Thọ đã phân loại các
nguồn lực như bảng bên dưới:
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực.
Nguồn lực tài chính Khả năng nợ, hạn mức tín dụng, tài sản công hiện có, tiền mặt,
và bất cứ một tài sản tài chính nào khác
Nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,
phương tiện sản xuất, máy móc…
Các nguồn nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức, khả năng của nhà quản trị và nhân
viên; khả năng thích nghi và lòng trung thành của nhân viên
Nghiên cứu và phát Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ
triển
Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại; thương hiệu, hình
ảnh doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp
Mối quan hệ Quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và
chính phủ, cộng đồng.
(Nguồn: Một số yếu tố tạo thành năng lực động và giải pháp nuôi dưỡng, Nguyễn Đình Thọ, 2009)
Doanh nghiệp có 6 nguồn lực chính gồm: nguồn lực về tài chính; nguồn lực
vật chất; nguồn nhân lực; nguồn lực nghiên cứu và phát triển; nguồn lực danh tiếng
và nguồn lực mối quan hệ với các đặc điểm nhận dạng riêng. Các lý thuyết nguồn
lực đều cho rằng nguồn lực giúp các doanh nghiệp thực hiện các chiến lược có giá
trị và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực
21
Nguyễn Đình Thọ, 2009

của doanh nghiệp liên tục được phát triển và hình thành lý thuyết năng lực động của
doanh nghiệp.
2.3.2. Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Mặc dù lý thuyết về nguồn lực cho rằng các nguồn lực giúp công ty thực
hiện chiến lược có giá trị nhưng không phải nguồn lực nào cũng tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp mà cần phải đáp ứng được bốn đặc điểm cụ thể như
sau:
Theo Barney (1991): “một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh
tranh phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4)
không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rate, Inimitable, Non-
substitutable).”
Lý thuyết này nhấn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực22
là có giá trị,
hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ
bằng lợi thế về nguồn lực mà tập trung vào việc kết hợp và sử dụng nguồn lực hiệu
quả nhằm đạt được mục tiêu của mình23
. Vì vậy, đây cũng được xem là một hạn
chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội hàm mà không xem
xét đến môi trường kinh doanh hay áp lực cạnh tranh của ngành.
Bốn đặc điểm tạo nên lợi thế cạnh tranh của nguồn lực sẽ được trình bày
trong phần tiếp theo của bài nghiên cứu.
2.3.3. Nguồn lực có Giá trị
Theo Barney (1991): “nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các
chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty
(efficiency and effectiveness), từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội
và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp”.
22
Barney, 1991
23
Sanchez and Heene, 1996

2.3.3.1. Nguồn lực Hiếm
“Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không
được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh
nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp24
.”
2.3.3.2. Nguồn lực Khó bắt chước
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a, 1986b): “nguồn lực khó
bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (a) doanh nghiệp có được
nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b)
mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách
ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả
năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp
2.3.3.3. Nguồn lực Không thể thay thế
“Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay
thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược25
”.
Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức:

“Nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng
một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực
tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp26
.”



Theo Pearce, Freeman & Robinson (1987): “hình thức thay thế thứ hai
là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với


doanh nghiệp A, nguồn lực A (Ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng27
) là nguồn
lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn
có thế mạnh đối với nguồn lực B (Ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của
mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B có thể cạnh tranh với nguồn lực
A của doanh nghiệp A.”
24, 25
Barney, 1991
26
Barney and Tyler, 1990
27
Zucker, 1977

Nguồn lực
doanh nghiệp
Giá trị
Hiếm
Khó bắt chước
Không thể thay thế
Lợi thế cạnh
tranh bền vững
của doanh
Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, J.B, 1991)
Giải thích: bốn đặc điểm chính bao gồm: giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể
thay thế là các đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực bao gồm
các đặc điểm này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Để nhận biết được một nguồn lực có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh hay không
thì chúng ta cần xem xét nguồn lực đó có đạt được 4 đặc điểm VRIN (giá trị, hiếm,
khó bắt chước, không thể thay thế) hay không, tác giả cũng dựa trên các đặc điểm
này để đánh giá, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình trong nghiên cứu của
mình.
2.4. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan đến
năng lực cạnh tranh động
2.4.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Lý thuyết về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp được phát triển từ
lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát
triển, kết hợp với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thích ứng và sử dụng các nguồn lực của mình một cách có hiệu quả nhất. Vì
vậy, lý thuyết về năng lực động ra đời.

Năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng
và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của
môi trường kinh doanh28
”. “Nguồn năng lực cạnh tranh động là cơ sở để tạo ra lợi
thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp29
”. “Vì vậy các
doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực
động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi
thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo30
”.
“Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN (nguồn lực có giá trị, hiếm,
khó bắt chước và không thể thay thế) nên chúng thường là năng lực động của doanh
nghiệp31
”. Từ đó, các nguồn lực này giúp duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
2.4.2. Tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Lý thuyết về cạnh tranh ngày càng được cải tiến và phát triển qua nhiều giai đoạn,
từ lý thuyết cạnh tranh truyền thống và lý thuyết nguồn lực cho đến lý thuyết về
cạnh tranh động. Các nhà nghiên cứu luôn luôn tìm hiểu, học hỏi và hoàn thiện các
lý thuyết phù hợp với các giai đoạn phát triển của nền kinh tế. Thông qua đó, chúng
ta có thể tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động qua 3 giai
đoạn chính như bên dưới:

Lý thuyết cạnh tranh truyền thống - kinh tế học tổ chức, kinh tế học
Chamberlin, Schumpeter:

Giai đoạn này, lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được xây dựng
chiến lược từ việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài như mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Micheal Porter, mô hình kinh tế học tổ chức, mô hình cạnh
tranh độc quyền…Đặc điểm của các lý thuyết và mô hình cạnh tranh thời kì này
được phân tích ở điều kiện thị trường cân bằng.
28
Teece DJ et al., 1997; 29
Eisenhard and Martin, 2000
30
Nguyễn Đình Thọ, 2009; 31
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008


Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp:

Khác với lý thuyết cạnh tranh truyền thống xem xét xây dựng chiến lược từ
phân tích môi trường bên ngoài, lý thuyết nguồn lực xem xét xây dựng kế hoạch
kinh doanh từ việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp là các nguồn
lực hữu hình và vô hình. Các nguồn lực chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh
tranh và kết quả kinh doanh của tổ chức. Dựa vào các nguồn lực sẵn có, các doanh
nghiệp xây dựng các chiến lược kinh doanh khác nhau. Lý thuyết nguồn lực bổ sung
cho lý thuyết cạnh tranh dựa vào kinh tế học tổ chức, chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong (nguồn lực) và yếu tố bên ngoài
(cơ cấu ngành) của doanh nghiệp. Tương tự như lý thuyết về cạnh tranh cổ điển, lý
thuyết về nguồn lực cũng được phân tích trong điều kiện thị trường cân bằng.

Lý thuyết năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp:

Lý thuyết năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp được phát triển từ lý
thuyết nguồn lực. Tuy nhiên, lý thuyết năng lực động xem xét việc xây dựng chiến
lược kinh doanh dựa trên phân tích các nguồn năng lực cạnh tranh động là nguồn
lực nội bộ mang lại những lợi thế cho doanh nghiệp (chủ yếu là các nguồn lực vô
hình thỏa mãn bốn tiêu chí: giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế).
Điểm nổi bật của lý thuyết năng lực động là các yếu tố phân tích được xem xét
trong điều kiện thị trường động (biến đổi), vì vậy các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp luôn linh động để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
Từ các nghiên cứu có liên quan đã được nêu ở chương 1, tác giả lựa chọn các
nghiên cứu tiêu biểu, liên quan nhiều đến nghiên cứu của mình để tổng hợp kết quả
nghiên cứu và đưa ra được các yếu tố có kết luận ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động như sau:

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc

Similar to Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc (17)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Động Của Ngành Hàng Túi Xách.doc