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Lean Production with Value Stream Mapping
文档分析了汉宝工业公司在生产汽车排气管中的浪费根源，提出通过创建价值溪流图来识别和解决问题。通过实施标准工时和调整生产模式，公司成功将订单交期从8-10天缩短至3.2天，同时提高了人均产值和降低了库存金额。最终建议进行现状分析并针对不连续流程制定改善措施，以持续优化生产效率。
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Lean Production with Value Stream Mapping
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- 3. 浪費的類型 • 浪費的類型有分為八種(庫存、製造過多/過 早、不良品、 搬運、加工、動作、等待、 訊息傳遞太多人)， •把客戶需求的產品或服務對應到企業中所 產生所有的流程繪製成價值溪流圖(VSM) • 首先要先收集各流程的資料集(包含PT作業 時間、ST標準工時、LT 前置時間、批量， 機器稼動率…等等 )，
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- 5. 企業的現況價值溪流圖 業務接單 客戶 總公司訂 單處理 轉下生 產單 0.5天物料採購 3-6月 成品倉儲 0.2天 包裝配件組裝端蓋熔接端蓋檢查濾材切邊 濾材折疊與 管身組裝 看殼 PT LT ST 109.8 sec 0 天 40sec PT LT ST 132 sec 0.5 天 80 sec PT LT ST 120 sec 0.5 天 72 sec PT DT ST 21.6 sec 0.5 天 8 sec PT LT ST 100.2 sec 0-1 天 51 sec PT LT ST 48 sec 0 天 36 sec PT LT ST 75 sec 6 天 45 sec 客戶需求 4天內交貨 8-10天內交貨 1天 5天 1天 0.3天 0.5天 0.3天
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- 7. 1. 操作時間(PT)與標準工時(ST)差異很大 • 漢寶公司一直沒有設定標準工時，同工序但不同 員工的操作時間差異很大，因此在與產線實際檢 討後，將標準工時制訂出來，並因此發現生產日 報上的操作時間遠大於標準工時加上換模時間與 寬放時間，並對此問題進行研擬改善措施 動作研究分析：透過人員動作分析有可以改善的地方 ，並進行驗證。 標準化：操作標準化規範與制訂，讓實際操作時間能 與標準時間趨於一致。
- 8. 2. 生產製造工站問題分析 : 2-1.瓶頸工站換線時間長: • 瓶頸工站之產能利用率僅6成 , 造成瓶頸的 原因不是在於設備產能不足，需要突破的 換線時間與換線時的膜料損失， • 因此研擬推動外部換模程序先架好另一機 台，節省換線時間並透過換模動作的標準 化，降低各不同換模人員造成的材料損失 落差。
- 9. 2. 生產製造工站問題分析 : 2-2.工站生產模式目前為產品式生產布置 , 因此看 到各單件的加工時間(CT)並不平準 , – 尤其在看殼/摺疊/切邊的三個工段時間不連續 , 其實滿 足不了客戶的需求出貨時間 (Takt Time) , – 現況是要加班趕工 , 而前面的幾個工序由於是”功能式 布置” , 生產較多的在製半成品 , – 故可以考慮進行工站上的工序重新分配調整 , 進行生產 流程的平準化 , 撫平瓶頸製程引發要加班的問題點 以 及建立後拉式的生產工序 , 搭配進行工序平準化 , 建立 後拉式的連續生產模式以降低在製品的多餘庫存。
- 10. 2. 生產製造工站問題分析 : 2-3.批量生產模式造成半成品積壓與交期延誤: 原本的批量半成品生產模式是為了降低換線的材 料損失與工時損失 ,但實際上多數的摺疊半成品最 終卻成為呆料 , 因此調整生產模式轉為依據訂單需求之排產模式 , 降低半成品庫存數與浪費之空間 ,並減少每日清點的 庫存管理成本，而為了達到此一對策之實現，因此對 於製造部的排程管理進行調整， • 依據標準工時排定三日滾動生產計劃，將瓶頸工站之生產排訂 在三天之內， • 確保訂單轉生產後三天內能夠生產完畢，將原本交貨時間由原 本的8-10天內調整到4天內。。
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- 12. 理想價值溪流圖 業務接單 客戶 總公司訂 單處理 轉下生 產單 0.5天 物料採購 3-6月 成品倉儲 0.2天 包裝配件組裝端蓋熔接端蓋檢查 +濾材切邊 濾材折疊與 管身組裝 看殼+ PT LT ST 362 sec 0.5 天 192sec PT DT ST 21.6 sec 0.5 天 8 sec PT LT ST 100.2 sec 0-1 天 51 sec PT LT ST 48 sec 0 天 36 sec PT LT ST 75 sec 6 天 45 sec 客戶需求 4天內交貨 3.2天內交貨 1.4天 0.3天 0.5天 0.3天
- 13. 結論 • 以本案來看，公司的需求在於客戶下單後8-10天 交貨，希望透過價值流的改善將交期降低到4天之 內，如此才有改善的基準點， • 但基於許多公司對於未來的描述並不清楚,甚至連 現況的問題點都抓不到重點 , • 建議可以先做現況的價值溪流圖 , 待將一眼看出 能改善的不連續流程分析與對策後 ,再開始著眼在 未來期待達到的方向 , 進行再次的精實改善 。