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TPS vs lean production
- 1. TPS vs. Lean Production 豐田生產系統與精實生產的理論性探討 劉仁傑、吳宣佑 Summarized by Victor Huang 2018.04.13
- 2. 哪個正確 • 有人比喻 TPS 是日本式的正統豐田生 產系統, 而精實是西方式的改良製造。 • 也有人說 Lean 僅是工具和方法,而 TPS 是個製造哲學。
- 3. 張富士夫在 2001 年提出《The Toyota Way 2001》 1. 明天會比今天好(Tomorrow will be better than today) 員工視阻礙為挑戰,能夠激發他們的潛力。他們真心相信公 司明天會 更好,不斷追求改善,對現狀永不滿足,因此不斷進行 各種實驗。 2. 人人都該當贏家(Everybody should win) 強調以團隊合作為指導原則,將整個供應鏈都視為夥伴關係, 當問題 出現時,都有權利和職責尋找解決方案;並且視現場員 工為知識工作者。 •在2001年，豐田汽車總裁的張富士夫先生發表一份名為〈The Toyota Way〉的內部 文件，作為豐田汽車的長期最高指導原則
- 4. 張富士夫在 2001 年提出《The Toyota Way 2001》 3. 顧客優先、經銷商其次、製造商殿後(Customer first, dealers second, and manufacturer last) 深信成功是來自顧客與經銷商的長期信賴,因此盡心盡力 與兩者維持 長期關係,也時常提醒員工:你們的衣食父母不 是公司,而是顧客。 4. 現地現物(Genchi genbutsu) 對於沒有親眼目睹的事情,對其相關知識就應存疑。
- 6. TPS意涵 • 豐田生產系統是以「製造現場當主角」、以平 準化為前提的JIT與自働化概念，所延伸出來 「朝向應有之姿」的「製造哲學」。 • 透過「培育部屬」及「追求極致」，將生產線 的水準不斷提升以強化競爭力。 • TPS以人為本的系統，是肯定每一個人，讓員 工自己去挑戰課題，讓他隨著其成長而喜悅
- 8. 豐田生產系統（TPS） 1. 「按照賣出去的時間進行生產（JIT）賣得 出去的產品（自働化）」的技術層面； 2. 「造人」的人性化層面，包含尊重人性、 諸行無常、共存共榮、現地現物四個理念； 3. 包含上述兩個的「進化原理」的系統。
- 9. TPS Galaxy
- 10. TPS架構 • Liker的《豐田模式（The Toyota Way）》以4P （理念、流程、員工與事業夥伴和解決問 題）說明豐田模式，並提出14項精實的管 理原則，不但兼具架構和原則，也談論支 持這架構背後的人員和理念
- 11. 精實生產的源起
- 13. 1979年二次能源危機 • 當日本企業逐步攻佔市場時，北美以政治 性的貿易限制來阻礙其競爭，卻也意外導 致兩個反效果的產生： 使日本趨向將外銷的汽車高級化，如 Lexus, Acura和Infiniti等汽車的輸入，卻 也獲得更大的利潤； 加速日本企業在美國製造的腳步，以迴避 進口的限制。
- 14. 優勢 • 當時認為日本的競爭優勢來自於六個特點： 匯率和低廉的人力的「成本優勢（Cost advantage）」、 能源危機下，日本汽車油耗低的「運氣（Luck）」說、 規模性政策的「日系企業（Japan Inc.）」、 僅在日本「文化（Culture）」下適用的彈性生產方式、 先進的自動化「技術（Technology）」、 政府支持貿易和廉價人力法規之「國家政策 （Government policy）」。
- 16. 汽車的未來 • 1970年代，兩次的能源危機帶來的影響，促 使大家開始思索汽車產業和世界經濟的未來走 向； • 1979年在此背景下由法國、義大利、日本、 瑞典、英國、美國和西德七個國家組成名為 「汽車的未來（The Future of the Automobile）」的國 際性研究計劃團隊； • 長達5年的全球性研究，主要調查汽車和其生 產方式的現況和問題點。
- 17. 國際汽車計劃（IMVP） • 第二階段的研究將「不只說明西方世界和 日本的差距，更要將差距的規模量化」 • 1985年以美國麻省理工學院（MIT）為中 心的研究團隊，以36個來自汽車製造商、 零件供應商和各國政府機構籌募500萬美金 的研究經費，成立名為「國際汽車計劃 （International Motor Vehicle Program）」的跨國性研究 計劃，負責人為Dan Roos.
- 18. 成果發表 • 1986年進行通用汽車（GM）Framingham廠進行 調查，配合NUMMI4和豐田高岡廠（Takaoka）， 形成第一個國際組裝廠標竿學習的組合， • 調查成果發表在Learning from NUMMI上，清楚 的說明NUMMI第一年的生產力等級比ramingham 高出50％，其品質堪稱全美GM廠最高的，使當時 IMVP的贊助者們極為震驚。
- 19. 不同 • 研究不光是製造作業，也包含產品開發、供應 鏈和銷售議題。產品開發的部分由Antony Sheriff和延岡健太郎（Kentaro Nobeoka）調查 並彙整Kim B. Clark和藤本隆宏的成果，得出 大量生產和精實生產採用的設計方式有下四點 不同： 領導統御、 團隊合作、 溝通協調、 同步開發。
- 20. 特色 • 日本企業擁有較少的供應商，與供應商互 為夥伴關係，而非傳統以價格來決定的競 標方式。日本的銷售體系也有以下三點特 色： 主動積極、 將汽車的顧客視為生產過程中不可或缺的要素、 整個流通系統僅有三星期的成品。
- 21. 發表 • 1990年IMVP將第二階段的成果發表在《改 變世界的機器，或稱臨界生產（The machine that changed the world）》一書中，其研究成果建立 在數百家的零件供應商的訪談、17個國家 的90家汽車工廠，以及116篇專題報告基礎 上。
- 22. 重點 • 本書有以下三個重點： 人類社會製造物品的理念和方法。 有些國家的一些企業於精實生產時代的黎明期， 如何地開創出新穎的生產方式。 提示全世界如何可以進入這個新時代的看法； • 著重於對精實生產之邏輯和技術，作細心 的闡釋，對於日本社會之特色的部分（同質 性社會、團隊意識等），並未加以重視，因為 那是次要因素。
- 23. 演進 • 「精實生產（Lean Production）」一詞最早在 1988年由Krafcik在IMVP研究時提出。 • 1990年因為《改變世界的機器（The machine that changed the world）》一書的出版，「精實生產」這 個用以表示日本製造廠商從開發到銷售一系列 程序的優越性，經過分析後所得到的新生產方 式，開始全面性的向世界推展。
- 24. 原則 • Womack和Jones以五個原則： – 價值（Value）、 – 價值溪流（Value stream）、 – 暢流（Flow）、 – 後拉（Pull）、 – 完善（Perfection）， • 用以解釋精實思維。
- 26. 精實生產的三個層級
- 30. Toyata way vs. Lean production
- 31. 共同的基礎 • 近代汽車工業生產的系統，以福特的大量 生產系統最具代表性，尤其是「流動生 產」，可說是劃時代的創舉。 • TPS許多概念和做法都是從美國大量生產的 方式學習而來，以下列舉最重要的三項。
- 32. 1. 流動化 • 流動生產於1913年在福特汽車的Highland Park廠實現，將原料和半成品放置「輸送 帶」上，在流動的過程中進行加工和組裝 作業，大幅的降低所需的時間和人力作業。 然而福特仍以大批量的思維進行生產，導 致生產線旁有大量的庫存和在製品； • 豐田有效的將批量和換模時間降低，並依 據節拍時間和工程順序進行作業，以滿足 JIT的目標，即是所謂的流動化。
- 33. 2. 標準化 • 自泰勒的專業分工以來，標準化一直是重 要的基礎。標準作業包含人、機械和物品， 三者做相互間有效率的組合，使人員進行 有效的生產。 • 標準作業不僅是作業的標準，使人人都可 以依照規定進行作業；更是進化的基礎， 促使人投入智慧走向更高的標準。
- 34. 3. 合理化 • 亨利福特認為應該從浪費中學習，思考如何避 免人力、資源和時間的浪費。努力思索、分析 各作業環節中，是否合理，並從中改善以減少 浪費。 • 一直以來追求的「效率」，其實並非是量和速 度的函數，而是「放棄笨拙的方法，用我們所 知道最好的方法做事」（大野耐一，1978）。 • 大量生產的方式的確適合半世紀前的福特汽車； 然而，在多樣少量的市場趨勢下，過去大量生 產的方式已無法滿足現今對於QCD的要求。
- 35. 相異之處 1. 豐田生產系統（TPS）的闡述觀點除基本概 念外，著重在理念（philosophy）的變革和 人員的意識改革。 2. 精實生產（Lean Production）則是著重原則 （principles）、方法和工具（techniques and tools），以及在不同面向的應用。
- 41. 結論 • 精實生產以消除浪費和創造價值為中心思 想，致力消除浪費以降低成本，以顧客為 先，但以股東利益為重。 • 強調專業人員的能力和可靠的數據可左右 精實變革的成功，並且注重各樣工具和方 法的應用，認為各樣改善若依循指引的步 驟則可以有明顯的成效。 • 人員僅是公司的資源，依照公司的規定進 行工作，根據管理階層的指示作業。
- 42. 總結 類型 TPS Lean Production 類型 造物思想 現場主義 精英主義 造物思想 變革 著重 理念 方法、績效 步驟 模糊 清楚 範圍 4P的四個層級 流程 持續改善 目的 比昨日更好 消除浪費 方式 全面式 專案式 驅動者 現場人員 專業人員 尊重人性 定位 資產 資源 價值 創造 製造