Uploaded byFast SiC Semiconductor Inc.
豐田生產體系TPS
丰田生产体系（TPS）是由丰田汽车公司的大野耐一创立的一种现代化生产方式，旨在通过消除浪费和持续改善提高生产效率。TPS强调整体管理哲学、优化流程和员工发展，以实现长期价值和高效决策。文中还提及看板管理等多种方法，以支持及时生产和质量控制。
豐田生產體系TPS
- 1. Summarized by VictorHuang, 2018.04.07 TPS 1 豐田生產體系
- 2.
- 3.
- 4. 危機 •在1949年底，豐田一度周轉不靈，急需二億日圓的 資金。 •最後，由日銀、帝國銀行及 東海銀行擔任 主要幹事，聯合 當時的二十五家銀行對豐田進 行融資，借出一億八仟八佰二 十萬日圓。 •銀行團附帶條件：從根本上重建豐田汽車公 司”，在1950年初提出了“重建法案”。其 中最重要的兩點是：“分離銷售公司”與 “裁減過剩人員”。 4
- 5.
- 6. 脈絡 •1985年以美國麻省理工學院（MIT），以 36個來自汽車製造商、零件供應商和各國 政府機構籌募500萬美金的研究經費，成立 名為「國際汽車計劃（International Motor Vehicle Program）」的跨國性研究計劃，負責人為Dan Roos. •1990年IMVP將第二階段的成果發表在《改變世界 的機器，或稱臨界生產（The machine that changed the world ）》一書中。 6
- 7. 起源 • TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己 的汽車生產過程； – 豐田的代表團到美國訪問，研究美國的企業。 –他們看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之 後，才重新進貨，代表團從而得到啟示… 7
- 8.
- 9. 豐田模式的4P 解決問題 (持續改善與學習) 員工與事業夥伴 (尊重他們、挑戰他 們、使他們成長) 流程 (Process) (杜絕浪費) 哲學 (philosophy) (著眼於長期的思維) 豐田本身使 用的名詞 •親臨現場查看以徹底了解情況 (現地現物) 。 • 透過改善以達到持續的組織型學習。 • 決策不急躁 以共識為基礎‚ 徹底考慮所有可 能選擇 快速執行決策。 • 栽培能擁抱並實現公司理念的領導者。 • 尊重、發展及挑戰公司員工與團隊。 • 尊重、挑戰與幫助供應商。 • 建立浮現問題的無間斷流程。 • 實施後拉式生產制度*, 以避免生產過剩。 • 使各製程工作負荷水準齊一 (平準化) 。 • 一出現品質問題, 就停止生產 (自働化) • 使職務工作標準化, 以達到持續改善。 • 使用顯而易見的控管, 使問題無所隱藏。 • 只使用可靠的、 經過充分測試的技術。 • 管理決策必須以長期理念為基礎即使 必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 * Pull system, 亦即前製程只製造後製程所需要的數量 Problem Person & Partnership 9
- 10. TPS四大原則 第一類原則 管理哲學(philosophy) 原則1：管理決策必須以長期理念為基礎 ，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所 不惜 第二類原則 正確的流程方能產生 正確結果(Process) 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題 浮現 原則3：使用「後拉式制度」以避免生產 過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開 始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與 授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試 的技術以支援人員及流程 第三類原則 發展員工與事業夥伴 ，以為組織創造價值 (Person and Partners) 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的 員工成為領導者，並使他們能教導其他 員工 原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑 出人才與團隊 原則11：重視公司的事業夥伴與供應商 網路，挑戰它們，並幫助它們改善 第四類原則 持續解決根本問題是 組織型學習的驅動力 (problem solving) 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況( 現地現物) 原則13：決策不急躁，以共識為基礎， 徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善， 以變成一個學習型組織 10
- 11.
- 12. 看板式生產管理的原則 • 看板式管理，溯其源來自第二次世界大戰期間，美 國航空機引擎工廠的生產管理方式，名為「超級市 場管理方式」，原意是取自於一般消費者只有在必 要時，才會去購買東西，至於超級市場本身，則只 需就消費者 所要的商品種類與數量進行供給； •同理，工廠的作業程序亦只在必要時，由前工程單 位就後工程所需要的零件進行製造，而由後工程的 作業員至前工程單位領取即可，如此可以減少不必 要的庫存，大幅減少 人力、物力、時間及金錢的 浪費。 12
- 13.
- 14. 看板式生產管理的原則 二、只生產後工程所需的量 – 在不必要時製造不必要的物品，甚至讓它流到後 工程， 是造成「生產過剩」的最大因素。此外 ，為了製造不必要的物品而耽誤其它重要的生 產項目，更是得不償失，所以前工 程必須謹遵 看板的指示，以達到破除浪費的目標。 14
- 15.
- 16.
- 17. 看板式生產管理的原則 五、看板是微調整的手段 – 看板方式的推行具有多項前提，首先，人員必須對 看板 具有足夠的辨識能力，接著是生產過程的標準 化。若冒然採用之，只會使原本順暢的一貫作業， 頓時變得支離破碎。因 此，我們可將看板方式視為 一種細部調整手段，就固定的生 產方式，提供各種 看板資訊，以達到即時修正錯誤的訴求。 17
- 18. 看板式生產管理的原則 六、穩定及合理化的操作流程 – 對豐田旗下所有的製造廠而言，其最高標準是「生 產過程零錯誤」。因此豐田大量引進機械人，並進 行電腦自動化，以達到防止混亂的宗旨。 – 透過上述的六項原則，豐田汽車的生產過程才因此 得以追求「零庫存」、「無生產過剩」和「 即時 改善」的最佳效果。 18
- 19.
- 20.
- 21. 目視管理原則 1. 將問題透明化 2. 誰都能容易判別差異 3.能促進配合與監督 4. 促進「走動管理」的效果 •目視管理能發揮「資訊共有化、事態標準化、問題顯在化」的 機能，讓管理者進行「事前管理（預知管理）」，以採取防患 未然的措施，避免發生重大的損害。 21
- 22. 精實生產Lean Production • 精實的理念是藉由全體員工共同持續性的改善，以 降低企業營運管理成本，快速生產模式及快速回應市 場為主要目標；它的核心思想是消除一切浪費(浪費指 流程中沒有增值的活動)，精益求精和持續改善。 •精實生產，就是「無浪費的生產」(Manufacturing without waste)。 22
- 23. 價值溪流圖 業務接單 客戶 總公司訂 單處理 轉下生 產單 0.5天物料採購 3-6月 成品倉儲 0.2天 包裝配件組裝端蓋熔接端蓋檢查濾材切邊 濾材折疊與 管身組裝 看殼 PT LT ST 109.8 sec 0 天 40sec PT LT ST 132 sec 0.5 天 80 sec PT LT ST 120 sec 0.5 天 72 sec PT DT ST 21.6 sec 0.5 天 8 sec PT LT ST 100.2 sec 0-1 天 51 sec PT LT ST 48 sec 0 天 36 sec PT LT ST 75 sec 6 天 45 sec 客戶需求 4天內交貨 8-10天內交貨 1天 5天 1天 0.3天 0.5天 0.3天 23
- 24.
- 25. 自働化 及時化 (JIT) •工程流程化 •後工程領取 •異常時自動停止 •人機分離 必要的東西，在必 要的時候，只生產 必要的數量 內建品質 Built-in Quality 接單式生產 Just InTime by Order 多能工 Multi-Skills 標準作業 Standardize 拉式生產 Pull-System 安燈 Andon System 視覺控管 Visual Control 豐田式生產(Toyota Production System- TPS) 的主要支柱 總結 25
- 26. 國瑞豐田式生產體系(TPS)的建立 1. 成立國瑞公司協力會 定期性活動-以豐田式生產進行標竿學習 非定期活動-不同階層的聯誼活動 高階懇談會(課題與議題) 2. 整合協力廠商的採購 3. 資訊分享-中心廠生產計畫與營業會議的參與 4. 品質委員會 評比：最好3家與最差3家定期報告與標竿學習 稽核：定期進行製程或產品稽核 5. 利益分享：納入全球供應鏈 or 新車專案的參與 26
- 27. A-Team 聯盟 • 成立的目的在規劃整合業界資源與行銷通路，推 動零組件開發、品質，整車的質感、縮短開發、 交貨時程等系列升級計畫。 •聯盟在導入TPS 後；兩年之內，整車廠的組裝線、 車架製程大幅減少 3 天與 8.5天，而協力廠的生 產力大幅提升10％到 36％，庫存減少 20％到95 ％） •本個案由靜宜大學企管系黃銘章副教授所撰寫，並獲 2008 中區個案競賽選為競賽個案。 27
- 28. 成功要件 • 兩家龍頭業者攜手合作 • 穩占全球(高階核心零組件)製造黃金三角 •巧妙畫出競合界線 企業成員在引進了TPS、TQM、TPM, 等提升效率與品質的管理 方法同時，開放自己的企業讓競爭對手參觀，學習對手的最佳管 理實例，也讓其他業者指正自己的缺點； 至於，業者之間「共同研發」與「共同行銷」，則以上下游之間 的合作為主，涉及直接競爭的項目，競爭者不作知識分享。 28
- 29. Q & A 1.TPS 和 Lean Production 有什麼不同? 2. 精實生產和6 標準差、TQM的關係? 3. 工業4.0和TPS 兩者之間的關係為何? 4. 日本製造業為何一蹶不振? 5. 導入TPS 無法成功的因素為何? 29