Il documento esplora l'importanza dei sistemi informativi aziendali e del Customer Relationship Management (CRM) per massimizzare le relazioni con i clienti. Viene analizzata la strategia aziendale attraverso la value chain e la value constellation, evidenziando l'interazione con i soggetti esterni per la creazione di valore. Infine, si discute l'importanza della gestione del contact center e delle analisi strategiche per il successo dell'organizzazione.

1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2011-2012Modulo: Prof. Lucio Fumagalli(canale A-L)

2. AGENDA:21) I Sistemi Informativi Aziendalifocus: il CustomerRelationship Management (CRM)2) Strategia aziendalefocus: Value Chain e Value Constellation

3. 1) Sistemi informativi AziendaliStrumenti per l’integrazione con il cliente

4. I sistemi informativi aziendali4

5. Customer Relationship Management Il CRM è un’insieme di strategie, tattiche, skill, competenze, processi e tecnologie volte alla massimizzazione nel lungo periodo del rapporto con il cliente. La relazione che viene a crearsi comprende tutti i rapporti dell’organizzazione con il cliente.5

6. Customer Relationship Management (CRM) is an information technology industry term for the methodologies, strategies, software, and other web-based capabilities used to help an enterprise organize and manage customer relationships. The goal of CRM is to aid organizations in better understanding each customer's value to the company, while improving the efficiency and effectiveness of communication. CRM captures, analyzes, and distributes all relevant data from customer and prospect interactions to everyone in the organization. This distribution of information helps an organization better meet customer, product, and service needs. CRM has replaced marketing techniques that focused on key marketing mix elements, such as product, price, promotion and place. Traditional marketing techniques neglected the customer in the after-sales process and failed to meet customers' desires. CRM emphasizes customer retention over customer. There are three major areas that focus on customer satisfaction: sales, marketing, and service; connecting a company's front and back offices to facilitate effective, enterprise-wide coordination. The professional sales force predicts and proposes the real-time analysis of information and distributes this information to the company and business partners. Marketing concentrates on personalizing customer preferences and offering them satisfying experiences. Service is associated with the companies' call centers and coordinates interaction between Web, e-mail, and other communication medias. These fields are developed further with the help of CRM automation.6

7. Presupposti Disponibilità di strumenti e processi che sostengano la capacità di valorizzare i contatti con i clienti ed i customer di un’organizzazione a partire da dati elementari presenti nei diversi sistemi aziendali e idonee ad accrescere la customer intimacy. Il punto da cui partire, quindi, per creare un’idonea Value Proposition è l’analisi delle informazioni, preferibilmente provenienti da fonti dirette, dei propri clienti e customer affiancandole alle metodiche di tipo tradizionale .7

8. Customer View8

9. Sistemi informativi in un’ ottica di CRMUn sistema informativo per sviluppare azioni di Crm deve avere delle funzionalità minime:Gestione del database

10. Possibilità di segmentazione delle variabili in base a parametri modificabili

11. Azioni verso il cliente

12. Tracciabilità dei contatti

13. Gestione e controllo delle campagne (Campaign Management)

14. Reportistica (Report Management)

15. Analisi statistica (Data Mining)9

16. Gestione dei dati di fidelizzazione

17. Condivisione dei dati in tempo reale con i vari reparti

18. Interfaccia con gli altri sistemiSistemi informativi in un’ ottica di CRM10

19. Contact Center Il contact center è un call center evoluto che integra le funzionalità di telecomunicazione con i sistemi informativi, aggiungendo all’utilizzo del mezzo telefonico altri strumenti/canali di comunicazione; rappresenta una modalità di gestione dei contatti e delle relazioni con clienti.11

20. Contact Center – le relazioni gestite* Le relazioni gestite dal contact center possono essere :InformazioniAttivazioniReclamiGestione proattiva dei clienti Erogazione del servizio12

21. Di norma esistono procedure interne che sostengono questa classificazione. Ad esempio il tempo che dedica un operatore di call center nel rispondere ad una richiesta di informazioni: oltre ad un certo limite di tempo l’attività viene considerata relativa ad un reclamo. Le principali attività su cui si concentra il maggior numero di chiamate sono relative ai contratti (es. stipula dei contratti e gestione dei preventivi) e informazioni su fatturazione.Il front-office dei call center é spesso sostenuto da un sistema, in funzione 24h/24, che, ad esempio, eroga informazioni, raccoglie la comunicazione delle letture, informa sulla situazione dei pagamenti.Contact Center – le relazioni gestite/213

22. Va tuttavia considerato che le attività del call center sono più ampie. Ad esempio comprendono:Gestione disdette e cessazioni : presenta un approccio proattivoGestione appuntamenti per lavori esterni : vanno prese in esame implicazioni del coinvolgimento di terze parti.Entrambi queste attività debbono essere perciò prese in considerazione con scelte organizzative e livelli di servizio specifici.Contact Center – le relazioni gestite/314

23. Il sollecito dei pagamenti rappresenta normalmente l’attività più strutturata che interessa il traffico in uscita dal contact center (outbound).Fa parte dell'organizzazione del contact center il back-office, che ha il compito di gestire le comunicazioni e-mail, i fax e lettere cartacee provenienti dagli utenti. Tali documenti vengono profilati e scannerizzati, resi disponibili dal sistema nella scheda cliente e archiviati dal back office. Va pertanto considerato il dimensionamento del back-office e la sua relativa flessibilità nei confronti del front-office.Contact Center – le relazioni gestite/415

24. Caratteristiche Profondità servizio:InboundOutboundContenuti e articolazione: più o meno complessi (level 1/2/3), molto o poco variegateLivello di interlocuzione: risolutivo/conclusivo o di indirizzamento (level 1/2/3)Inclusione o meno di processo nel centro del contact center di una componente più o meno elevata di BPMCompetenze professionali: diffuse, rare o distintive Il livello più alto tratta vicende conclusive (sia inbound che outbound e conclusione contratti) e di erogazione stessa del servizio, in questi casi diventano essenziali i sistemi evoluti di Knowledge Management.16

25. 2) Strategia aziendaleNozioni generali di una disciplina sconfinata In depth: Value chain e Value Constellation

26. NozioneStrategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.

27. I soggetti coinvoltiChi stabilisce l’obiettivo da perseguire?Chi la disegna?Chi la decide?Chi la conduce?Chi la valuta?

28. Strategia d’impresa o aziendale Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategicaOrganizzazioni meccanicisticheOrganizzazioni di tipo biologicoOrganizzazioni brain

29. Come si forma una strategia?Analisi scenario AS ISFotografia interna e della concorrenzaAmbiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)

30. Come si forma una strategia?e di breve

31. Per valutare il piano strategico:SWOT analysisUtilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità

32. Idoneità: funzionerà?Economicsensedella strategia nel suo complessoEsistenza di economie di scala o di scopoValutazione delle risorse a disposizioneStrumenti di analisi:Alberi decisionali

33. Fattibilità: è possibile metterlo in pratica?Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazioneStrumenti:Analisi cash flowAnalisi break-evenAnalisi del deployment delle risorse

34. Accettabilità: sarà accettato?Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico:AzionistiDipendentiFornitoriConsumatori Strumenti:Analisi whatifMappa degli stakeholders

35. Gerarchie di strategiaStrategie funzionali:Marketingnew product developmentHRFinancialLegalsupply-chainInformation technology management

36. Michael PorterIl sistema strategico di Porter consiste principalmente in:Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forcesanalysis) Gruppi strategici (strategicgroups) Catena del valore (valuechain) Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia) Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso 28

37. Le 5 forze di Micheal PorterAnalisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilitàMinaccia di nuovi concorrentiIntensità competizioneMinaccia prodotti sostitutiviPotere d’acquisto dei clientiPotere d’acquisto dei fornitori

38. La Value ChainIl modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:30

39. La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido: · le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle) · il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo). Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili: · risorse umane (manodopera e manager) · input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc) · tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.) · informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche31La Value Chain

40. I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda;il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisceL’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore 32La Value Chain

41. R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficienteattenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti checontribuiscono alla produzione del valore finale a prescideredall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si concentrainvece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività unsoggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio ifabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi comemembro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nelquale si realizza la generazione di valore al quale può contribuirein modo differente.33

42. 34VALUE CONSTELLATION Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa èpossibilecogliere nuove opportunità se supportati da creatività esoprattutto capacità di condividere lacrescita. Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG.Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per:Capire i soggetti coinvolti e il loro valore

43. Capire come creare valore nel contesto

44. Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori condizioni di dialogo e

45. Avere una visione orientata al futuroEcogenesi35Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover.Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.

46. Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente36L’organizzazione impone la sua struttura all’ambientePorta tipicamente al declino nel lungo termineEcogenesi proattivaRinnovamento strutturale e cambiamento del modello di businessMiglioramento continuo entro il modello di businessL’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80Adattamento reattivo al cambiamento strutturaleAdattamento dall’esterno all’interno

47. Come fluisce il tempo?Visione tradizionaleVisione alternativa37PassatoPresenteFuturo

48. Per approfondireNormann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 200238