Economia dei Sistemi Produttivi 07 strategia esp 2014

Università degli studi di Roma “Roma Tre”
Facoltà di Ingegneria
Economia applicata all’ingegneria
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Sistemi tradizionali di revisione dei costi
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A.A. 2013-2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 2 - Principi di strategia aziendale (SA)

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PRINCIPI DI
STRATEGIA AZIENDALE

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Cos’è la strategia: origini
Accezione originaria
Deriva dal greco strategheia, che letteralmente significa ‘l’arte del generale’,
appartiene al linguaggio militare e viene adottata per descrivere le tattiche ed i
piani sviluppati dai generali per schierare e far muovere il proprio esercito, con
l’obiettivo di sconfiggere quello nemico.
Per Carl von Clausewitz (XIX sec.), la strategia “riguardava la definizione del piano
di guerra e delle singole campagne, nonchè dei compiti individuali all’interno di
queste ultime”
Per Edward Mead Earle, la strategia è “l’arte di controllare e impiegare le risorse di
una nazione o di una coalizione di nazioni, incluse le forze armate, per
promuoverne e tutelarne efficacemente gli interessi vitali”

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Cos’è la strategia: la prospettiva manageriale
Accezione manageriale
Processo di pianificazione per controllare e utilizzare le risorse – umane, fisiche e
finanziarie – a disposizione, con l’obiettivo di promuovere e tutelare i propri
interessi primari.
Insieme della modalità e degli approcci adottati da un’impresa per accrescere il
volume d’affari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato,
raggiungere i target di performance desiderati.
La strategia attiene il COME raggiungere degli obiettivi di business, NON E’
l’obiettivo di business: per usare una metafora, la strategia è la strada che si
scegli per giungere ad una destinazione, non è la destinazione!!!!!

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Per Kenneth Andrews (1971) la strategia “si definisce in relazione a ciò che una
determinata azienda, in base ai suoi punti di forza e di debolezza, può fare, ed
alle possibilità che le si offrono, ossia alle opportunità ed alle minacce che si
creano nell’ambiente esterno”
Per Michael Porter (1980), la strategia è “un’ampia formula che indica come una
determinata azienda intende competere per acquisire un vantaggio
competitivo”
Per Bruce Henderson, la strategia è “la ricerca deliberata di un piano d’azione che
sviluppi il vantaggio competitivo di un’azienda e lo rafforzi nel tempo, dove
vantaggio competitivo significa creare differenze”
Cos’è la strategia: definizioni

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Strategia e vantaggio competitivo
La strategia mira a creare un cosiddetto VANTAGGIO COMPETITIVO
Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo
numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti/servizi a quelli dei concorrenti, ed
i presupposti di tale preferenza sono duraturi.
Il vantaggio competitivo rappresenta il “segreto” per una performance finanziaria ed
una redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dei clienti si
traduce in maggiori volumi di vendita, nella capacità di praticare prezzi più
elevati o di produrre a costi più contenuti, con un conseguente incremento dei
ricavi, o una riduzione dei costi e in generale migliori performance finanziarie.

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Il mantra del management del XXI secolo: perchè il cliente deve preferire
proprio i nostri prodotti/servizi? Perchè deve scegliere proprio noi?
Perchè riusciamo a fornire elementi di unicità e differenziazione rispetto agli
altri!!!!
Il fatto di differenziarsi non conferisce tuttavia, di per sè, un vantaggio
competitivo, nè tanto meno assicura un successo commerciale. E’ questa la
vera sfida di imprese e management: comprendere a fondo che cosa fare,
che cosa si vuole diventare e, soprattutto, nel decidere come giungere alla
meta che è stata stabilita.
Strategia e vantaggio competitivo

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Strategia come modello decisionale unitario ed integrato:
• determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di
obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di
allocazione delle risorse;
• seleziona i business in cui operare, cercando di conseguire
vantaggi difendibili nel tempo, attraverso l’identificazione dei
punti di forza e di debolezza interni e rispondendo alle minacce
ed alle opportunità esterne;
• interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa e definisce la
natura dei contributi che l’impresa intende fornire ai propri
stakeholders
(Hax e Majluf, 1991)
In sintesi ....

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Strategia e modello di business
Molti confondono strategia e modello di business!
Modello di business riguarda i meccanismi tramite i quali l’azienda crea e mette a
disposizione un prodotto o un servizio, non gli elementi di differenziazione che
conferiscono un vantaggio competitivo.
I modelli di business descrivono il sistema in base al quale le varie componenti di
un’azienda si combinano per generare un profitto, ma non tengono conto di una
dimensione cruciale della performance: la competizione.
La strategia assicura differenziazione e vantaggio competitivo.
Il modello di business spiega la logica economica tramite la quale l’azienda opera
(Dell, eBay, Ryanair, Gillette, Avon).

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Il processo strategico
Visione/Mission
Obiettivi
Formulazione della strategia
Implementazione
Misurazione performance
Ambiente internoAmbiente esterno

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Visione e Mission

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Visione
La visione strategica esprime la “destinazione”, il dove sta andando l’impresa
e perchè, attraverso una spiegazione economica e convincente della bontà di
giungere a tale “destinazione”. Spiega come proprietà e management vogliono
che diventi l’impresa, come intendano superare la posizione attuale e dove
vogliono portare l’impresa in futuro.
Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le
aspirazioni della proprietà e del management , crea una tensione collettiva
verso i nuovi traguardi e favorisce l’azione sinergica di tutto il personale
aziendale.
Una visione strategica ben concepita è specifica e distintiva e non contiene
espressioni di generica positività che potrebbero riferirsi indistintamente a
centinaia di organizzazioni.

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Mission
La mission fornisce una breve descrizione formale della ragion d’essere e delle
finalità commerciali attuali dell’impresa, talvolta facendo riferimento alla
copertura geografica o alla posizione sul mercato.
Identifica e specifica i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dell’acquirente
che l’impresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue
capacità tecnologiche e commerciali per soddisfare al meglio tali bisogni.
In genere, però, la mission aziendale non deve indicare in che direzione si sta
muovendo l’impresa, nè i cambiamenti previsti o le sue aspirazioni

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“....si pone come fine principale l’importazione di auto, ricambi ed accessori
Volkswagen, Skoda, Audi, Seat e VW Veicoli Commerciali, la
commercializzazione e l’assistenza dei prodotti delle marche rappresentate,
assicurando nel contempo un livello di servizi tale da garantire un elevato grado
di soddisfazione dei clienti e una durevole solidità aziendale propria e dei
partners della rete organizzativa”
(Volkswagen Group Italia S.p.A.)
“...organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente
accessibili e utili”
(Google)
Mission: esempi

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Gli obiettivi strategici

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Obiettivo strategico primario
Gli obiettivi, in generale, sono le mete, i risultati reali che l’impresa intende
raggiungere con il suo operato. Sono i parametri per la valutazione
dell’andamento dell’impresa.
L’obiettivo strategico primario deve sintetizzare tutti i fini perseguiti
dall’impresa in forme sufficientemente concrete e rappresentative tali da
costituire il riferimento preciso per la definizione di obiettivi di livello inferiore.
Deve essere fortemente ancorato agli scenari competitivi generali, ma al tempo
stesso congruente con la mission aziendale, pervadendone strutture, attività,
funzioni.

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Caratteristiche dell’obiettivo strategico primario
• Coordinato e compatibile rispetto a tutti gli aspetti
dell’attività aziendale;
• Capace di coprire un periodo sufficientemente
rappresentativo;
• Non essere troppo ambizioso per non provocare frustrazioni
ma neanche troppo blando per non provocare perdita di
tensione sui risultati;
• Coinvolgimento delle persone;
• “Misurabile”

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Esempi concreti di obiettivi strategici primari
• Diventare in x anni il produttore a costo minimo di uno o
più prodotti maturi;
• Diventare in y anni il produttore n.1 di automobili al mondo
per volumi produttivi;
• Ricavarsi una nicchia di mercato per un prodotto ad elevata
tecnologia;
• Riconvertire un business poco competitivo in nuovi prodotti
/ mercati;
• Rafforzare il brand;
• Superare i concorrenti nella gestione della distribuzione e
vendita di prodotto in un dato ambito territoriale;
• Riuscire a lanciare n nuovi prodotti sul mercato in h anni.

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Attenzione: gli obiettivi strategici devono essere sempre
collegati ad obiettivi di tipo finanziario!!!!
• Aumento di x% dei ricavi annui (miglioramento redditività
ROS);
• Miglioramento dei margini di profitto dell’y%;
• Miglioramento della la redditività del capitale totale
investito (ROE) del w%;
• Miglioramento della ritorno sui nuovi investimenti (ROI)
del k%;
• Aumento del valore del prezzo delle azioni o il dividendo
annuo del j%;
• Riduzione dell’indebitamento e al ricorso a capitali di terzi
del t%.

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Strategia e struttura organizzativa
In grandi imprese - per diversificazione di business, ambiti
geografici di azione, ecc. – la formulazione strategica e la
definizione degli obiettivi è realizzata rispetto a livelli
gerarchici o organizzativi ben distinti
- Strategia a livello corporate – impresa nel suo complesso
- Strategie di business – aree d’affari, aree geografiche rilevanti
- Strategie funzionali – determinate funzioni, processi, progetti
di rilievo all’interno di un’area di business o geografica
rilevante
- Strategie operative – gestione delle unità operative principali
per l’impresa per esempio singoli stabilimenti/impianti di
produzione, singole campagne pubblicitarie, gestione della
singola marca, gestione della catena di fornitura, ecc.

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• Politica aziendale generale (livello corporate e business):
insieme di azioni collegate temporalmente e funzionalmente, finalizzate
al raggiungimento dell’obiettivo primario. La sua attuazione presuppone
un coordinamento accurato di una molteplicità di variabili, di cui solo
alcune esprimibili in maniera quantitativa.
• Politiche funzionali: sviluppano le politiche generali nei settori principali
della struttura aziendale e cioè, essenzialmente, nelle funzioni e/o nei
processi. Ogni politica settoriale è quindi articolata in più piani
Ogni piano dettaglia le varie attività da sviluppare e “assegna” ad ogni
operatore obiettivi specifici da raggiungere
• Programma: traduzione dei piani su base spaziale e temporale di breve e
brevissimo periodo .
Strategia e struttura organizzativa: le decisioni

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Come si sviluppa operativamente la strategia
aziendale nelle attività di medio-breve termine?
Attraverso il cosiddetto
“Sistema di Programmazione, Controllo di Gestione
e Reporting”

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La formulazione della strategia

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La formulazione della strategia: l’ambiente esterno
1. L’analisi PEST (General Environment)
2. Il modello delle 5 forze di Porter
(Task Environment)

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Una sfida particolarmente stimolante per alcuni imprenditori e
manager è rappresentata dalla capacità di esplorare il macro-
ambiente e scovare per primi aree di business innovative ad alto
valore aggiunto nelle quali eventualmente ri-orientare attività e
prodotti che non possiedono più margini di redditività
soddisfacenti.
L’analisi PEST – acronimo di political, economic, social,
technology factors - individua le quattro grandi aree da tenere
sotto osservazione.
1. L’analisi PEST

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L’analisi del Task Environment è il processo ordinato avente
come obiettivo l’individuazione dei fattori strutturali che
determinano le prospettive di redditività e sostenibilità nel
lungo periodo di un dato settore/business
Il modello delle 5 forze di Porter (1979) è la schematizzazione più
utilizzata negli studi manageriali per determinare l’opportunità
e la convenienza di operare in un dato settore/business.
Nello specifico, secondo tale modello, la redditività di un settore
e quindi l’opportunità e la convenienza ad operarvi per
un’impresa è determinata da 5 forze competitive.

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Rivalità
all’interno
del settorePotenziali
entranti
Prodotti
sostitutivi
Acquirenti
Fornitori
Minaccia
di nuove
entrate
Minaccia
di prodotti
sostitutivi
Potere contrattuale
acquirenti
Potere contrattuale fornitori

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Forza 1 - Intensità della rivalità tra i concorrenti presenti nel settore
Determinanti più rilevanti:
- Crescita del settore/business;
- Percentuale di costi fissi rispetto al valore aggiunto totale del business;
- Grado di differenziazione dei prodotti (“sindrome da commodity”)
- Concentrazione tra i concorrenti
- Regulation vs De-regulation
- Costi di riconversione per il consumatore
- Capacità e presenza di imprese a forte identitità di marca
- Barriere all’entrata o all’uscita del settore/business (fabbisogni di capitali, canali
di distribuzione, economie di scala, ecc.)
- Accesso alla tecnologia più avanzata
- Provvedimenti governativi (protezione del settore, politiche, cambi, ecc.)

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Forza 2 – La minaccia di potenziali nuove entrate
- Barriere all’entrata o all’uscita del settore/business (costi fissi, fabbisogni di
capitali, canali di distribuzione, economie di scala, ecc.)
- Differenziazione di prodotto
- Accesso alla tecnologia più avanzata
- Grado di protezionismo del settore/business

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Forza 3 – La minaccia di prodotti sostitutivi
Attenzione a prodotti e servizi che – a parità di reddito del consumatore – possono
rappresentare modalità alternative di allocazione delle risorse disponibili e/o
rappresentare un’alternativa di soddisfacimento della domanda principale
Settori legati all’arredamento, arredo casa, tessile casa
vs
Settori legati all’industria del benessere o dell’entertainment (cosmesi, viaggi,
pacchetti benessere, enogastronomia, home theatre, TV on demand, ecc.)

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Forza 4 – Potere contrattuale dei fornitori
- Numero di fornitori importanti
- Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei fornitori
- Contributo dato dal fornitore al costo industriale totale
- Ecc.
Es.: settore delle pelli; forniture energetiche; ecc.

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Forza 5 – Potere contrattuale dei clienti/acquirenti
- Numero di clienti/acquirenti importanti
- Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei clienti/acquirenti
- Contributo dato dal cliente/acquirente alla redditività di prodotto
- Ecc.
Es.: Grande distribuzione organizzata

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La formulazione della strategia: l’ambiente interno
• L’analisi delle competenze e delle
competenze distintive (check up
aziendale attraverso il modello della
catena del valore di Porter);
• L’analisi di benchmarking;
• L’ analisi della situazione finanziaria;
• Management e cultura organizzativa.

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L’impresa ha necessità di mappare ed identificare le attività su
cui ritiene di detenere particolari competenze, know-how,
tecnologie, uomini capaci di creare dei differenziali competitivi
rispetto alla concorrenza in grado di contribuire ad aumentare il
valore prodotto dai beni/servizi realizzati dall’impresa.
Per fare ciò, può essere utile sviluppare un check-up aziendale
utilizzando come modello di riferimento la catena del valore di
Porter
Porter (1985) identifica due macro-categorie di attività:
- Le attività primarie
- Le attività di supporto
Modelli e strumenti di supporto all’analisi interna

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La catena del valore di Porter

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• L’analisi delle competenze e delle competenze
distintive;
• L’analisi di benchmarking;
• L’ analisi della situazione finanziaria;
• Management e cultura organizzativa.

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a. Definizione di competenze ed endowments
COMPETENZA: La capacità di un’impresa (skill) di eseguire ciascuna delle attività
della catena del valore indispensabili alla realizzazione di un prodotto o servizio di
successo, rispetto a quanto offerto dai competitors.
(es. abilità di tradurre in prodotti, le aspettative dei clienti, capacità di
commercializzare nuove idee, capacità di individuare fonti di finanziamento)
ENDOWMENTS: Attributi complementari alle competenze, come ad esempio la
proprietà intellettuale, il brand, la reputazione, e le relazioni con i clienti.
COMPETENZE ENDOWMENTS
RISORSE O CAPABILITIES

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Non tutte le competenze sono in grado di assicurare
capacità innovativa e nuovo valore, ma solo quelle che
riescono a differenziare l’impresa: le competenze
distintive (core competences)

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The collective learning in the organization expecially able to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams
of technologies.
• Non diminuiscono con l’utilizzo, a differenza degli asset fisici che si
deteriorano con l’utilizzo, anzi aumentano
• Accelerano il processo di creatività e di generazione di nuove idee
• Sono il motore per gli sviluppi di nuovi business
• Sono dotate della caratteristica di unicità e sono alla base della differenziazione
e del vantaggio competitivo;
• Aggiungono benefici reali ai prodotti/processi che i clienti percepiscono e sono
disposti a pagare
• Rendono difficile i processi imitativi dei concorrenti
Definizione di core competence
Hamel e Prahald (1990,) The core competence of the corporation, HBS Press,
Cambridge, U.S.A.

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I top managers verranno sempre più giudicati sulla loro capacità di individuare, sviluppare e
valorizzare le core competences sulle quali rifondare il modello dell’intera organizzazione.
I middle managers agiscono come knowledge engineers: acceleratori dei processi di
knowledge creation che abbracciano sia il top management che le front lines.
- sino a quando saremo competitivi in questo business, se
non monitoriamo queste core competences?
- quanto è centrale questa core competence
a livello di percezione finale del cliente?
- Quali opportunità future potremo abbandonare se non
curiamo o sviluppiamo queste core competences?
Il management deve
continuamente
rispondere alle seguenti
domande

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b. L’analisi di benchmarking
• Fare “benchmarking” significa definire
ed implementare a livello strategico ed
organizzativo-gestionale un processo
volto a emulare positivamente le
“migliori” organizzazioni in funzione di
specifici obiettivi
• Tale processo si basa fortemente
sull’identificazione e sulla
contestualizzazione delle cosiddette “best
practices” in termini di costi ed efficacia

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Il benchmarking è un metodo di analisi comparativa delle
prestazioni di processi strategici ed operativi.
Il metodo comprende sia l’esame interno della performance
dell’organizzazione, sia lo studio esterno di organizzazioni dei
quali sia riconosciuta la superiorità nelle prestazioni sulla base di
parametri di confronto oggettivi e misurabili
(Jarrar, 2001)

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Le best practices sono quelle “pratiche” che si sono dimostrate
efficaci per produrre risultati eccellenti, giudicate esemplari e di
successo a valle di una rigorosa e sistematica attività di valutazione.
Le “best practices” ovviamente devono essere contestualizzate negli
specifici ambiti di applicazione.

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a. Benchmarking sugli “internal processes”, chiamato Benchmarking
Interno.
In grandi “organizzazioni” ci sono spesso funzioni, competenze ed
operativita simili in differenti unità o dipartimenti. Uno dei più semplici
esercizi di benchmarking consiste nel comparare l’efficacia e l’efficienza
dei vari processi interni
L’obiettivo del benchmarking interno è identificare gli standard di
performance interne di una grande “organizzazione”, le migliori best
practices interne e trasferirle a tutte le componenti dell’organizzazione.
Questa fase può rappresentare la fase propedeutica per ulteriori analisi e
misurazioni che coinvolgeranno altre tipologie di benchmarking.
Tipologie di benchmarking

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b. Benchmarking su organizzazioni simili e direttamente
concorrenti, chiamato Benchmarking Competitivo.
Il vantaggio principale del benchmarking competitivo è
spesso l’immediata utilità, lo svantaggio è che le varie
informazioni sono spesso difficili da ottenere.

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c. Benchmarking sulle “migliori” organizzazioni, chiamato
Benchmarking Funzionale.
Benchmarking può essere fatto sulle “high performing
organizations” nello stesso settore cosi come a livello
internazionale ma che non sono “concorrenti” diretti, ed è
volto ad indagare specifiche attività strategiche e funzionali;

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c. L’analisi della situazione finanziaria
Potrebbe essere importante valutare lo stato di salute
finanziaria in cui versa attualmente l’impresa prima di
definire una nuova strategia, considerando elementi quali
• Flussi di cassa;
• Accesso al capitale esterno;
• Altri piani di investimento;
• Soglia di rendimento.

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d. Management e cultura organizzativa
La nostra impresa è pronta al cambiamento?
Sa adattarsi a nuove esigenze e scenari? E’ pronta, a livello di
struttura e di mentalità, ad abbandonare ciò che non funziona e
ad adottare strategie in grado di produrre maggiore impatto?
Change management

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Il posizionamento competitivo e la SWOT Analysis
SWOT Analysis
Metodologia che sintetizza i risultati delle analisi interne ed esterne e
definisce il posizionamento competitivo dell’impresa
E’ propedeutica alla formulazione della strategia e delle azioni gestionali da
implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Permette di inquadrare in modo semplice e ragionato un’impresa,
valutandone i punti di forza (Strengths), didebolezza (Weaknesses), le
opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) ed ogni altra variabile
capace di influenzare il comportamento ed i risultati dell’impresa

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Gli elementi della SWOT analysis
Punti di forza e punti di debolezza sono elementi intrinseci
dell’organizzazione e delle persone, quali competenze o abilità, ovvero la
mancanza di essi.
Le opportunità e le minacce sono invece fattori esterni: non sono create
dall’organizzazione, ma emergono come risultato delle dinamiche
competitive causate da gap nell’ambiente e nei mercati.
La SWOT Analysis si realizza collocando all’interno dei rispettivi quadranti
della matrice le risposte (fornite in modo sintetico e per punti) ad alcune
specifiche domande.

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• I punti di forza possono essere identificati attraverso le domande:
– In cosa l’impresa è veramente “capace”? In quali attività/mercati
– Quali sono le competenze distintive dell’impresa?
– Riusciamo a beneficiare dell’esperienza dei nostri manager?
– Riusciamo ad avere un facile accesso alle materie prime o alle
informazioni importanti, o ai finanziamenti?
– Le persone che scelgono la nostra impresa ne riconoscono la reputazione?
Punti di forza

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• I punti di debolezza sono le situazioni dell’impresa riferite ad una particolare
attività o mercato e possono essere identificati rispondendo alle seguenti
domande:
– In cosa l’impresa è carente? In quali attività/mercati
– Quali le cause che non ci consentono di trarre vantaggio dall’esperienza
dei nostri manager o dai prodotti/progetti realizzati in passato?
– Quali limiti o ostacoli interni ci rendono difficile l’accesso ad input o alle
informazioni importanti?
Punti di debolezza

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Opportunità e Minacce
• Le opportunità e le minacce sono potenziali situazioni di
vantaggio o di svantaggio che si possono determinare per
l’impresa in relazione alle evoluzioni sia del General
Environment che del Task Environment.

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Punti di forza
• .........
• .........
• .........
Punti di debolezza
• .........
• .........
• .........
Opportunità
• .........
• .........
• .........
Minacce
• ........
• ........
• ........
La matrice SWOT: la prima redazione

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SWOT-
analysis
Analisi Interna
Forze Debolezze
A
n
a
l
i
s
i
E
s
t
e
r
n
a
Opportunità
•Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie in
grado di sfruttare i punti di forza
dell’impresa.
Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per attivare
nuove opportunità.
Minacce
Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.
Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce
esterne acuiscano i punti di
debolezza.
La matrice SWOT per guidare la formulazione della strategia

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L’implementazione della strategia

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1. Leadership di costo
2. Differenziazione
3. Diversificazione
4. Crescita tramite fusioni
ed acquisizioni
5. Crescita per integrazione verticale
6. Outsourcing strategico
I modelli strategici in pratica

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La leadership di costo attiene alla capacità di fornire al cliente
il valore atteso di un prodotto/servizio, ad un costo che
assicura un adeguato livello di profitto per l’impresa.
Si deve identificare la disponibilità dei clienti a pagare un
determinato prezzo ed il costo di produzione/fornitura del
prodotto.
Su prodotti commodity o indifferenziati si agisce sul costo di
produzione/fornitura

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Come agire sul costo di produzione/fornitura?
a. Miglioramento continuo dell’efficienza operativa (Operations
management – kaizen, re-engineering)
b. Sfruttamento della curva di esperienza
c. Supply-chain imbattibile
d. Re-design del prodotto
e. Sostituire componenti e materie prime ad alto costo con equivalenti
più economici
f. Sfruttamento ottimale dei sistemi ICT per l’efficienza operativa

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Come agire sul costo di produzione/fornitura?
g. Adottare metodi produttivi ed organizzativi a basso impiego e/o
basso costo di manodopera
h. Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare vantaggi
dalle catene di fornitura
i. Evitare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente al
cliente finale
l. Esternalizzazioni
m. Ottimizzare l’ubicazione delle strutture fisiche per contenere le
attività di ricevimento, gestione e spedizione merci e prodotti
finiti
n. Offrire prodotti senza opzioni extra
o. Offire linee di prodotto limitate

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Esempi reali di leadership di costo

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La differenziazione attiene al modo in cui le
imprese cercano di creare elementi di unicità,
insostituibilità, inimitabilità all’interno del
settore, e nel mercato nel complesso.

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a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica
b. Eccellenza delle “operations”
c. Cura del cliente (Customer intimacy)
d. Creatori di esperienze
e. Particolarità di prodotto/servizio
f. Lifestyle
g. Leadership di prezzo/ rapporto qualità-prezzo
h. “Sempre e ovunque”/Leadership del sistema distributivo
i. Nicchia
l. Brand-driven
m. Community-driven
n. Design-driven
Differenziazione e “value propositions”

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a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica
Focus: Qualità e riconoscibilità del prodotto, padronanza e/o
esclusività della tecnologia
Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento
organizzativo interno per minimizzare costi e ridurre sprechi
(processi semplici e standardizzati, forte centralizzazione
decisionale)
Focus: Forte relazionalità ed elasticità di approcci, struttura
decisionale decentrata verso i soggetti più vicini al cliente, attenzione
‘maniacale’ ai dettagli ed ai servizi secondari e di supporto

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Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento
differenziante rispetto all’acquisto di prodotti/servizi maturi
Focus: fornitura di prodotti/servizi ‘non convenzionali’
f. Lifestyle
Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!
Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualità media, prezzi
accessibili, standardizzazione modulare, costante riassortimento
della gamma

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pagina 69
Focus: volumi e capillarità : prodotto /servizio semplice prodotto su
larghissimi volumi e portato a diffusione mondiale
i. Nicchia
Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualità,
selettività della distribuzione
l. Brand-driven
Focus: si compra un marchio o si compra ‘un negozio’ e poi si compra
un prodotto!

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m. Community-driven
Focus: il processo di acquisto è guidato dal senso di appartenenza ad
un gruppo e/o dalla centralità di un prodotto-totem
n. Design-driven
Focus: attenzione alla qualità estetica ed all’esclusività del prodotto

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ESERCITAZIONE
1. Identificare, per ogni “value proposition”, delle imprese o delle
organizzazioni internazionali, nazionali o locali, riconducibili ad
esse, giustificandone l’appartenza;
2. Presentazione plenaria e discussione

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a. Leadership di prodotto/Leadership di tecnologia
– Focus: Qualità e riconoscibilità del prodotto
– Esempi: Apple, Ferrari, Gillette, Technogym, Granarolo, Ferrero, BMW, 3M
– Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento organizzativo interno per
minimizzare costi e ridurre sprechi (processi semplici e standardizzati, forte
centralizzazione decisionale)
– Esempi: Toyota, Natuzzi, Ikea
– Focus: Forte relazionalità ed elasticità di approcci, struttura decisionale decentrata
verso i soggetti più vicini al cliente, attenzione ‘maniacale’ ai dettagli ed ai servizi
secondari e di supporto
– Esempi: Emirates, Amazon

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– Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento differenziante rispetto
all’acquisto di prodotti/servizi maturi
– Esempi: Walt Disney, Eataly, Heineken, SmartBox
– Focus: fornitura di prodotti/servizi ‘non convenzionali’
– Esempi: “Agenzia per emozioni forti”
f. Lifestyle
– Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!
– Esempi: Rolex, Campari, Martini, Marlboro, hotel/caffè vari

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– Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualità media, prezzi accessibili,
standardizzazione modulare, costante riassortimento della gamma
– Esempi: IKEA, Prenatal, Carpisa, Zara
– Focus: volumi e capillarità : prodotto /servizio semplice prodotto su larghissimi
volumi e portato a diffusione mondiale
– Esempi: Procter&Gamble, Unilever, McDonalds, Starbucks, Pizza Hut,
Giovanni Rana
i . Nicchia
– Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualità, selettività della
distribuzione
– Esempi: abbigliamento, profumi, produttori di vini,

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l. Brand-driven
– Focus: si compra un marchio o si compra ‘un negozio’ e poi si compra un
prodotto!
– Esempi: Nike, Alfa Romeo, Armani, Gucci
m. Community-driven
– Focus: il processo di acquisto è guidato dal senso di appartenenza ad un gruppo
e/o dalla centralità di un prodotto-totem
– Esempi: Apple, Ducati, Ebay, Facebook, team di calcio, Ipercoop
n. Design-driven
– Focus: attenzione alla qualità estetica ed all’esclusività del prodotto
– Esempi: Alessi, Poltrona Frau

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pagina 76
La diversificazione attiene al presidio di più
unità di business/divisioni collegate o meno tra
loro, nell’ottica della minimizzazione del
rischio e dell’aumento delle opportunità nei
vari settori industriali.

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Il ‘perimetro’ dell’impresa : il portafoglio di business
• L’impresa può avere un output estremamente focalizzato, al limite formato da
un solo prodotto
(Esempio: Geox - la scarpa che respira ! – fino a poco tempo fa)
- Portafoglio di business focalizzato
• In alternativa, l’impresa può avere un output variegato, ma formato da prodotti
imparentati fra di loro da qualche punto di vista (‘vicinanza’ dei prodotti e/o
dei clienti e/o della rete di distribuzione e/o della tecnologia e/o della R&S)
(Esempio: Barilla - pasta, sughi, farina, biscotti, merendine, … )
- Portafoglio di business di natura correlata
• Oppure, ancora, l’impresa può avere un output estremamente diversificato,
caratterizzato da una molteplicità di prodotti poco imparentati fra di loro
(Esempio: Bosch, General Electric - turbine, frigoriferi, prodotti finanziari, …)
- Portafoglio di business di natura conglomerale

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pagina 78
La crescita tramite fusioni ed acquisizioni
attiene all’obiettivo di raggiungere economie di
scala e di scopo e di ridurre la pressione
competitiva presente nel settore di riferimento

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pagina 79
Esempi reali di crescita tramite
fusioni ed acquisizioni

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pagina 80
L’obiettivo di raggiungere economie di scala e di scopo
e di ridurre la pressione competitiva presente nel
settore di riferimento può essere raggiunto anche
attraverso le cosiddette strategie di collaborazione,
partnership ed alleanze strategiche, cioè accordi con i
quali due o più imprese uniscono le proprie forze per
raggiungere esiti strategici vantaggiosi per tutti gli
“alleati”

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pagina 81
Alleanze/Partnerships
Due o più imprese decidono di collaborare mettendo insieme
risorse e persone per raggiungere un fine comune; mosse
tattiche di una strategia di cooperazione.
Attualmente il raggiungimento di economie di scala e
capacità di innovare rapidamente rappresentano condizioni
per sopravvivere (es. settore automotive) ma mercati di sbocco
piccoli, domanda ridotta, conoscenze per sostenere i processi
di innovazione difficilmente reperibili, pressione competitiva
non danno tempo per pianificare e migliorare performance
interne e crescere autonomamente.

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pagina 82
• Alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese
che operano nello stesso settore e, all’interno di questo,
occupano la stessa posizione nell’ambito della filiera
produttiva, alleanze con imprese concorrenti, attuali e
potenziali.
Obiettivi
- Conseguire economie di scala e sfruttare risorse
complementari
- Ridurre il livello di competizione e di incertezza settoriale
determinati dall’apertura internazionale dei mercati

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• Alleanze verticali: accordi tra imprese che, pur
appartenendo allo stesso settore, si collocano in posizioni
diverse della filiera produttiva, es. fornitori o imprese di
servizi, intermediari commerciali e distributori
Obiettivi
- Conseguire economie di scopo e di esperienza

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• Alleanze trasversali: relazioni di collaborazione tra
imprese operanti in settori diversi, non riconducibili alla
stessa filiera produttiva
Obiettivi
- Sinergie conseguibili su business complementari,
- Brand extension,
- Ricerca e Sviluppo, innovazione

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La strategia di crescita per integrazione verticale attiene al
presidio strategico, finanziario ed operativo di tutte le fasi
necessarie per la ideazione, produzione e vendita di un
determinato prodotto/servizio al fine di garantirsi
maggiore efficacia ed efficienza operativa e relazionale
(riduzione costi di transazione)

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Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (1)
• Abbiamo definito il portafoglio di business, cioè l’insieme dei beni che
un’impresa produce
Consideriamo le ‘fasi’ che l’impresa deve svolgere per far arrivare tali prodotti
ai clienti finali
- Concezione prodotto
- R&S (ricerca, progettazione, prototipazione, …)
- Acquisizione dei fattori produttivi
- Trasformazione
- Distribuzione
- Marketing
- Vendita
- Assistenza post-vendita
Imprese
Pubblica amministrazione
Consumatori finali

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Il ‘perimetro’ dell’impresa : il grado di integrazione verticale (2)
• L’impresa può svolgere in casa la quasi totalità delle attività necessarie per la
messa sul mercato del proprio prodotto o della propria famiglia di prodotti
- Grado di integrazione verticale molto elevato
• Al contrario, l’impresa può limitare la propria attività alle sole fasi prossime al
mercato (il marketing, la vendita e l’assistenza post-vendita), acquistando da
fornitori esterni (in outsourcing)
- I servizi di ricerca e di progettazione del prodotto
- I beni fisici che vende
- I servizi logistici per far giungere i beni ai clienti
- De-verticalizzazione
☼ La scelta di che ‘cosa fare in casa e cosa delegare
all’esterno’ (in gergo make or buy) rappresenta una
componente importante della strategia aziendale,
che l’impresa deve verificare di tanto in tanto per
tenere conto delle opportunità che si possono creare
e dei rischi in cui si può incorrere
- Ricerca e sviluppo
- Acquisizione di fattori produttivi
- Trasformazione
- Distribuzione
- Marketing
- Vendita
- Assistenza post-vendita

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pagina 88
Esempi reali di crescita tramite
integrazione verticale

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L’ oursoucing strategico (impresa-rete) attiene la scelta
di affidare a produttori esterni alcune attività della
propria catena del valore per sfruttare i vantaggi della
specializzazione flessibile e dell’ottimizzazione delle
supply-chains – fisiche e cognitive – presenti o
attivabili lungo la produzione di un bene/servizio

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pagina 90
Esempi reali di outsourcing strategico

Economia dei Sistemi Produttivi 07 strategia esp 2014

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