Balanced scorecard

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“A balanced scorecard system
provides a basis for executing good
strategy well and managing change”
Howard Rohm
Business Opportunity Srl

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Introduzione alle logiche della BSC
Di seguito viene presentata la fase propedeutica del processo di
realizzazione di una BSC al fine di offrire uno strumento di immediata
applicazione e di pronto utilizzo per il management delle piccole e medie
imprese.
L’ottica applicativa, che guida i contenuti della presentazione, riguarda il
nuovo management e la conseguente proponibilità e la validità del metodo
del balanced scorecard alle nuove strategie di governo della piccola e media
impresa e dello sviluppo dei nuovi modelli di business.

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Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati.
Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo,
senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia
(controllo come verifica dei risultati e, solo in casi eccezionali, si mette
in dubbio la strategia – logica dello strategic planning).

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2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati.
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico, definendo
prima la strategia, poi la struttura ed infine i meccanismi operativi
(sistema di controllo, informativo, ecc.), delegando l’attuazione delle
strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche.

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3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivi/risultati viene analizzato solo al vertice
dell’impresa.
Solo il vertice apprende dagli errori, mentre ai livelli operativi non si
attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo è inteso
solo come momento di verifica da parte del vertice e non come
momento di comunicazione.

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4) Insufficienza informativa degli indicatori economico -
finanziari tradizionali
La competizione non è più basata solo sull’efficienza interna (basata
sui costi), ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive
come l’innovazione, il tempo, la soddisfazione del cliente.
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati economico -
finanziari (es. ROI, fatturato, ecc.) senza monitorare i fattori qualitativi che
generano tali risultati.

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Valenza
strategica degli
indicatori
Nessun indicatore a sé stante può fornire
una visione completa della
performance aziendale
Necessità di ridisegnare i tradizionali sistemi di
misure
Sistemi integrati di misure
Indicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo

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Alcuni dati
Ricerche empiriche dimostrano che:
• 95% del personale che opera in azienda non conosce la
strategia aziendale;
• 90% delle aziende non riesce a realizzare con successo la
propria strategia;
• 86% del team esecutivo spende meno di un'ora al mese per
discutere la strategia;
• 60% delle aziende non collega la strategia al budget.
SDA Bocconi

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Che cos’è la Balanced Scorecard?
E’ un cruscotto di controllo.
Developed in the early 1990’s by Dr. Robert Kaplan and David to
Norton:
"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial
measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age
companies for which investments in long-term capabilities and customer
relationships were not critical for success. These financial measures are
inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age
companies must make to create future value through investment in customers,
suppliers, employees, processes, technology, and innovation."

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Introduced in 1992, by Robert Kaplan and David Norton, the Balanced
Scorecard is the most commonly used framework for ensuring that agencies
execute their strategies.
Today, about 70% of the Fortune 1,000 Companies utilize the
Balanced Scorecard to help manage performance.

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Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems
that your employees will need (learning and growth) to
innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies
(internal processes) that deliver specific value to the market
(customer) which will eventually lead to higher shareholder
value (financial).
Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” by Robert S. Kaplan and David P. Norton -
Harvard Business Review

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 The Balanced scorecard is a management system that enables
organizations to clarify their vision and strategy and translate
them into action.
 Provides an organization with feedback of both the internal
business processes and external outcomes, which allows for
continuous improvement of strategic performance and results.
 Nerve center of an enterprise

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E’ un sistema di rilevazione dell’efficienza aziendale alternativo
ai tradizionali strumenti esclusivamente quantitativi, grazie
all’allargamento dello spettro di “prospettive” da monitorare per
una valutazione complessiva della performance d’impresa.

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Innovatività del Modello BSC
 pone al centro dell’attenzione del controllo la vision aziendale;
 focalizza l’attenzione su di un insieme bilanciato di misure;
 monitora le diverse aree di creazione del valore aziendale;
 garantisce l’allineamento tra obiettivi strategici ed operativi;
 ricerca la correlazione causa effetto tra le misure di performance
individuate;
 mantiene un collegamento importante alle misure finanziarie.

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Vantaggi Modello BSC
 E’ applicabile a qualsiasi tipo di impresa
 Aiuta a chiarire visione e strategia d’azienda
 Permette di testare le ipotesi alla base della strategia e il
raggiungimento degli obiettivi
 Favorisce il learning strategico e operativo
 Rende maggiormente misurabile l’impatto degli intangibles

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 The balanced scorecard is centered on four performance metrics
or perspectives:
 Customers
 Internal processes
 Financial
 Learning and growth
 When implemented properly, each one of these perspectives
contains four subparts consisting of
 Objectives
 Measures
 Targets
 Initiatives Business Opportunity Srl

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Objectives - what the strategy is to achieve in that perspective
Measures - how progress for that particular objective will be
measured
Targets - refer to the target value that the company seeks to
obtain for each measure
Initiatives - what will be done to facilitate the reaching of the
target

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• The term “scorecard” signifies quantified performance measures
and “balanced” signifies the system is balanced between:
Short-term and long term objectives
Financial and non-financial measures
Lagging and leading indicators
Internal and external performance perspectives

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Cos’è la Balanced Scorecard ?
La BSC dunque integra visione di breve, medio e lungo termine.
La BSC permette un controllo delle performance aziendali in quattro
aree chiave o prospettive:
 Risultati finanziari (obiettivi di breve termine);
 Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine);
 Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni (obiettivi di
medio termine);
 Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di lungo
termine).

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Quindi l’idea sottesa alla BSC è:
 predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti
uno schema interpretativo dell’azienda, consentendo in tal modo
una valutazione globale dei risultati;
 gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni,
allineando i comportamenti di tutti i soggetti all’interno
dell’impresa.

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Lo strumento
Quattro processi di management:
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento

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Quesiti per la costruzione del Modello BSC
1) Come ci giudicano gli azionisti?
2) Come ci giudicano i clienti?
3) Com’è possibile eccellere?
4) Come possiamo continuare a migliorare e a creare valore?
Con la BSC le informazioni di tipo esterno, volte a controllare il grado di
soddisfazione dei consumatori e degli azionisti, sono collegate a quelle destinate
a monitorare i processi critici del business e le variabili guida dell’apprendimento.

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La BSC può essere utilizzata:
1. Come strumento di controllo strategico;
2. Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dell’impresa.
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo, ma si
aggiunge a contabilità direzionale, budget, ecc.
Limiti
 Estrema soggettività.
 Utilizzabile per comparazioni temporali, ma non
per quelle spaziali.

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Lo strumento
Kaplan and Norton defined a four-step process that has been used
across a wide range of organizations
 Defining the measurement architecture
For example will the system be used at the strategic business unit level
rather than the corporate level.
 Specify strategy objectives.
These should be carefully decided upon and selected as those deemed
critical in achieving breakthrough competitive performance and limited
in number to 15 to 20, or 3 to 4 in each perspective to avoid
information overload.

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Lo strumento
Choose strategic measures
These measures should be closely related to the actual performance
drivers and will later be used for evaluating the progress made toward
achieving the objectives
Develop an implementation plan to integrate the scorecard into
management.

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Lo strumento
• Strategy can be described as a
series of cause and effect
relationships.
• Provides a “line of sight” from
strategic to operational activity
– working on the “right”
things.
“If we succeed, how will we
look to our stakeholders?”
Stakeholders
Strategic Objectives
“To satisfy our customers, at
which processes must we
excel?
Internal Processes
"To execute our processes, how
must our organization learn and
improve?"
Learning & Growth
“In order to succeed, what
investments in people and
infrastructure must we
make?”
Agency Investments

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1) Tradurre in azioni
• Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da
parte di imprenditore/top management
• Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti
secondo un processo top down
• Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive:
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive, ma cerca di
integrarle, al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche.

1) Traduzione in azioni
Ogni prospettiva si articola in:
- obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa)
- chiari
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dell'andamento delle performance)
- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioniInternalProcessStakeholderLearning
&Growth
Reduce Re-
Activities thru
ABC/M
Establish Web
Based Self
Services
Knowledge
Management
Human Capital
Improved Returns
on Investments
More rapid and
accessible services
Leadership
Development
Investments
IT
Infrastructure
Facilities and
Fixed Assets
Economic
Model
Process
Expand Global
Facility Reach

A Better Way to Communicate Strategy
Executive consensus and
accountability:
Building the map eliminates
ambiguity and clarifies
responsibility.
Educate and Communicate:
Build awareness and
understanding of organization
strategy across the
workforce.
Ensure Alignment:
Each sub-unit and individual
link their objectives
to the map.
Promote Transparency:
Communicate with and
educate constituents, partners,
oversight bodies, and the
general public.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S. Kaplan, April 21,
2004, pg. 20

1.a. Prospettiva economico-finanziaria
 Esempi di Obiettivi
– Miglioramento della redditività d’impresa
– Incremento tasso di crescita
– Incremento valore creato per gli azionisti
 Esempi di Misure
– Reddito operativo
– Crescita dei ricavi
– ROI
– ROE
– Riduzione dei costi in specifiche aree

1.a. Prospettiva economico-finanziaria
 Revenue Growth (aumento dei ricavi):
– Immissione sul mercato di nuovi prodotti/servizi
– Approfondimento delle relazioni con la clientela attuale
 Productivity (incrementi di produttività):
– Riduzione dei costi diretti ed indiretti
– Utilizzo più efficiente degli assets

1.b. Prospettiva clienti
 Esempi di Obiettivi
- proporre un certo prezzo, funzionalità e qualità dei prodotti;
- raggiungere un certo segmento di mercato;
- offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta
di valore.
- redditività dei clienti.

• Chi sono i nostri clienti – obiettivo?
• Come ci proponiamo di creare valore per la nostra clientela?
Determinazione della
“Value Proposition”

Value Propositions:
• Eccellenza operativa: focus su prezzo basso, convenienza,
• Leadership di prodotto: costanti innovazioni di prodotto e
processo per offrire il miglior prodotto sul mercato
• Customer intimacy: creazione di relazioni di lungo termine con
la clientela

Esempi di Misure Lagging
 quota di mercato dei prodotti/servizi (n. clienti propri/n.
complessivo clienti di un mercato; fatt. proprio/fatturato
complessivo di un mercato);
 tasso di fidelizzazione della clientela (% crescita del business in
cui si opera dovuta ai clienti esistenti);
 grado di soddisfazione dei clienti (commenti, griglie di
valutazione del sistema prodotto offerto);
 redditività dei clienti.

1.b. Prospettiva clienti
Le misure leading sono i drivers della proposta di valore e ruotano
intorno a tre aspetti:
1) attributi prodotto/servizio
- funzionalità, prezzo, qualità
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dell'azienda
- pubblicità
- politiche di qualità prodotto/servizio

1.c. Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli
che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine.
• Esempi di obiettivi:
- Migliorare la qualità del prodotto
- Innovazione aziendale
• Esempi di misure:
- N. pezzi difettosi
- N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti

• Operation Management Processes: gestione dei processi
operativi “di routine” dalla produzione alla consegna del
prodotto/servizio al consumatore.
• Customer Management Processes:
– Individuazione della clientela – target
– Processi di acquisizione della clientela
– Processi di ritenzione

• Innovation Processes:
– Identificazione di opportunità di sviluppo di nuovi
prodotti/servizi
– Modalità di sviluppo dell’innovazione
– Scelta dei materiali di produzione
• Regulatory and Social Processes: capacità di operare per la
propria comunità di riferimento e contribuire al suo sviluppo
(controllo ambientale, standard di igiene e sicurezza etc.)

1.d. Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati
desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets):
1) capitale umano (competenze e abilità)
2) capitale informativo (flusso informativo, sistemi informativi
e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership, teamwork, cultura,
allineamento)

• Human Capital: abilità e capacità di quanti operano
nell’organizzazione.
– Valutazione delle skills esistenti
– Formazione di “strategic job families”
– Determinazione delle competenze richieste nel futuro
– Politiche di chiusura del gap
• Information Capital: infrastrutture informative e sistemi di
supporto a sostegno della strategia.
– Infrastruttura tecnologica
– Information capital application

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo:
- Deve contribuire più o meno marcatamente al raggiungimento
degli obiettivi prioritari complessivi;
- È caratterizzato da priorità Alta, Media, Bassa;
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e può essere
Forte o Debole.

INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi, vengono individuati
indicatori che rappresentano i risultati attesi, di tipo economico
e gestionale, al raggiungimento dell’obiettivo;
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il
budget.

Le prospettive della BSC
Performance
economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti
-Crescita organizzativa
-Competenze del personale
D
Activity based costing
Activity based management
C
Qualità totale, redditività per
clienti
B
BALANCE
SCORECARD
Creazione di
valore
Gestione per
processi
Orientamento al
cliente
Sviluppo futuro

Le prospettive della BSC
Legami causa-effetto tra le prospettive
PROSPETTIVA
FINANZIARIA
PROSPETTIVA CLIENTI
PROSPETTIVA DEI
PROCESSI INTERNI
PROSPETTIVA
APPRENDIMENTO E
CRESCITA
In che modo stiamo creando valore per i
nostri azionisti?
Per raggiungere gli obiettivi strategici
come dobbiamo apparire ai nostri clienti?
In quali processi gestionali dobbiamo
eccellere per soddisfare la nostra clientela?
Per conseguire gli obiettivi prefissati,
come dobbiamo sostenere la nostra
capacità di cambiare e progredire?

Es. Mappa Strategica
Fadda, La Balanced Scorecard, uno strumento per misurare la performance nell’impresa di trasporto, in «Budget», n. 38, 2005

Es. Mappa Strategica

Es. Albero creazione del valore
ROI
Economicità della
gestione
Quota di
mercato
Customer
Satisfaction
Customer
Loyalty
Sviluppo modalità
alternative di acquisto
Produttività ed efficienza
del personale
Aggiornamento
costante del tasso
tecnologico
Motivazione/
Fidelizzazione del
personale
Prospettiva
economico-
finanziaria
Prospettiva del
Cliente
Prospettiva dei
Processi Interni
Prospettiva
Innovazione e
Apprendimento
Le quattro prospettive costruite
vanno considerate quale sistema
integrato di valutazione e
misurazione delle performance
aziendali, le cui parti sono tra loro
collegate da relazioni di tipo causa
– effetto, sia a livello di prospettive
che di indicatori

2) Comunicare e collegare
 Comunicare (bollettini, circolari, annunci,…) gli obiettivi e le
misure a tutti i livelli dell'organizzazione;
 Allineare gli obiettivi individuali alla strategia;
 Fissare scadenze a breve termine per le misure comprese nella
scheda;
 Correlare sistemi incentivanti con le misure della BSC.

3) Pianificare
 Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa.
 Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui
nasce il budget.

4) Feedback e apprendimento
• La strategia sta funzionando?
• Cd. “double loop process” ossia si verifica se l'attuazione della
strategia segue quanto programmato e se la strategia è ancora
valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
Driver
Target
Performance
Azioni

I vantaggi
• Sistema multidimensionale di misurazione
• Traduzione della strategia in azioni
• Processo di apprendimento strategico
• Allineamento dei comportamenti
• Maggiore accountability
• Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti intangibili

Le criticità
• È necessaria la formulazione di una strategia chiara e condivisa
• Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro dimensioni
ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente
meccanicistici
• Resistenze culturali
• Necessità di creare un'adeguata tecnologia informatica
• Tempi e costi
• Enfasi di tipo top-down
• Difficoltà di individuazione di misure non finanziarie
• Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori

Caso Applicativo Reale
Riservato
solo cartaceo

Learning & growth
must focus on
measurable
outcomes to move
the company
forward.
Milano, 16 Febbraio 2012
info@business-opportunity.it

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