1. บทที่1
แนวคิด การบริห าร
นาง กรรณิก า ปัญ ญา
อมรวัฒ น์
หัว หน้า พยาบาล
รพ.ชัย บาดาล จ.ลพบุร ี
รองเลขาธิก ารสภาการ
พยาบาล
บทนำา
เอกสารฉับบนี้จัดทำาโดยรวบรวมประสบการณ์ประเด็นการบริหารทางการ
พยาบาลที่เกิดขึ้น มานำาเสนอ เพื่อ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้กับผู้เข้าประชุมวิช าการ เรือ ง ” ผู้น ำา การพยาบาลยุค
่
ใหม่” รุ่น 10 ระหว่า งวัน ที่ 18-19 ธัน วาคม 2550 ณ โรงแรมปทุม รัต น์
จัง หวัด อุบ ลราชธานี ในการบรรยายด้วยข้อจำากัดของเวลาจึงไม่สามารถ
บรรยายเนื้อหาตามที่จัดทำาขึ้นในเอกสารนี้ทั้งหมด จึงรวบรวมเป็นเอกสาร
ประกอบการบรรยาย คิดว่าเอกสารฉับบนี้อาจมีเนื้อหาทางการบริหารที่น่าสนใจ
และเป็นประโยชน์ต่อผู้เข้าร่วมประชุมที่สามารถนำาไปประยุกต์ใช้ได้
การบริหารทางการพยาบาลมีขอบเขตภาระกิจที่ประกอบด้วยการบริหาร
เชิงวิชาชีพและการบริหารระบบงาน ทั้งในการบริหารในองค์กรพยาบาลแต่โรง
พยาบาลชุมชนมีขนาดที่ไม่ใหญ่มากทำาให้หัวหน้าพยาบาล หัวหน้างาน เป็นกำาลัง
สำาคัญของโรงพยาบาลในการบริหารงานของโรงพยาบาลและองค์กรพยาบาล แต่
อย่างไรก้อตามผู้นำาทางการพยาบาลจะได้รับการยอมรับจากผู้บริหารของหน่วย
งานและผู้ร่วมงานหรือไม่นั้นไม่ได้เกิดจากการดำารงตำาแหน่งแต่เกิดจากความ
สามารถที่แสดงออกมาของผู้นำาทางการพยาบาลเองว่าเป็นผู้รอบรู้ มีความรู้ เป็นที่
พึ่งได้ของผู้ปฏิบัติงาน สมกับคำาว่า “หัวหน้า” ทีหมายถึง เป็น “หัว” ขององค์กร
่
ซึ่งก้อหมายถึงเป็น หัวคิดของหน่วยงานระดับหัวกะทิ ที่มีความรู้ความสามารถทั้ง
ในด้านวิชาชีพ วิชาการ การบริหาร ปฏิบัติงานที่สามารถแสดงให้เห็นถึงความ
ฉลา ขณะเดียวกันต้องทำาหน้าที่เป็นหัวโจกของหน่วยงานที่ทำาหน้าที่พาทีมในการ
ทำางานตามขอบเขตภาระกิจ รวมถึงการนำาทีมในการพัฒนาคุณภาพหรือ
มาตรฐาน ซึ่งเป็นผู้นำาทีมในการทำางานใหม่ๆ ๘ณะเดียวกันต้องเป็น “หน้า” ซึ่ง
ต้องทำาหน้าที่สอนแนะทีมงาน หรือเป็นแนวหน้าในการแก้ไขปัญหาต่างๆให้กับ
ทีมงาน รวมถึงเป็นผู้ที่จะสร้างชื่อเสียงให้กับหน่วยงานจนเป็นสัญญลักษณ์ให้กับ
หน่วยงานว่าเป็นองค์กรที่มีคุณภาพ บทบาทของผู้บริหาร ผู้ที่จะเป็นผู้บริหาร
ที่ดีนั้น จะต้องมีความพิเศษในตนเองทั้งในด้านความคิดและการกระทำา จะต้อง
เป็นผู้ที่สามารถจะชักจูง โน้มน้าว ให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีความรู้สึกกระตือรือร้นที่
จะทำางาน ต้องการที่จะ แสดงฝีมือ มีความพร้อมที่จะทุ่มเทกำาลังกายกำาลังใจให้กับ
งาน และให้กับหน่วยงานอย่างเต็มที่ ผู้ใต้บัง คับบัญชา ให้ความเกรงใจและรัก
ใคร่
การเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพนั้น ควรยึดหลัก 16 ประการ ดังนี้
1. ผู้บริหารที่ดีต้องบอกให้ผู้ร่วมงานทราบว่า เขาทำางานเพื่ออะไร เป้าหมาย
ในการทำางานของเขา คืออะไร เขามีสิทธิหรือหน้าที่ในหน่วยงานนี้อย่างไร

2. บอกให้เขาทราบถึง กฎระเบียบของหน่วยงาน ที่เขาต้องปฎิบัติ ต่างๆ เหล่านี้จะ
เป็นการให้ภาพของหน่วยงานที่ถูกต้องกับผู้ร่วมงาน
2. ผู้บริหารที่ดีต้องบอกให้ผู้ร่วมงานว่า เขามีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ
ในงานส่วนใด ขอบเขตของงานและอำานาจในงานมีเพียงใด เพราะการทำางาน
นั้น ผู้ร่วมงานทุกคนต้องทราบขอบเขต หน้าที่ ความรับผิดชอบ และอำานาจใน
การจัดการและตัดสินใจในงานที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งเป็นการเพิ่ม ความเชื่อมั่น
และความมั่นใจให้เจ้าหน้าที่ในการปฎิบัติงาน อีกทั้งยังเป็นการลดความยุ่งยาก
สับสนในงาน และความขัดแย้งระหว่างกันและกัน อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มความ
เข้าใจ ระหว่างผู้บริหารกับเจ้าหน้าที่ได้ อีกทางหนึ่งด้วย
3. ผู้บริหารจะต้องตั้งมาตรฐานในการทำางานสูง เพื่อให้ผลงานที่ออกมาดีมี
มาตรฐาน อีกทั้งยังเป็น การสร้างแรงจูงใจให้เจ้าหน้าที่ขยันหมั่นเพียรในการ
ปฎิบัติงาน และเมื่อทำางานสำาเร็จลง เจ้าหน้าที่มีความ ภาคภูมิใจในผลงานและ
เป็นแรงกระตุ้นให้เจ้าหน้าที่ต้องการที่จะทำางานด้วยใจมุ่งมั่นอีกด้วย อีก
ประการ หนึ่งคนทำางานทุกคนต่างต้องการที่จะได้รับความยกย่องและยอมรับว่า
ตนนั้นได้ทำางานอยู่ในหน่วยงาน ที่ดีมีมาตรฐานสูง
4. ผู้บริหารที่ดีควรบอกเจ้าหน้าที่ ได้ว่า "เขาควรทำาอะไรและอย่างไร" เจ้า
หน้าที่ ทุกคนเมื่อมีปัญหา แน่นอน คนที่เขาคิดปรึกษาก็คือผู้บริหารนั่นเอง
เพราะฉะนั้นบทบาทของผู้บริหารในตอนนี้ คือ การบอกเจ้าหน้าที่ว่าเขาควรทำา
อย่างไรในสถานการณ์เช่นนั้นและเมื่องานสำาเร็จลง สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือ ความ
ภาคภูมิใจในตนเองและความพอใจในผลงานของตน เป็นการเพิ่มความเข้าใจ
ในกันและกันระหว่าง ผู้บริหารกับเจ้าหน้าที่ เป็นการลดช่องว่างระหว่างผู้
บริหารและเจ้าหน้าที่ได้เป็นอย่างดี
5. ผู้บริหารต้องกระตุ้นและช่วยพัฒนาความสามารถของเจ้าหน้าที่ ในการ
ทำางานนั้น ทุกคน ต้องการความก้าวหน้าและความเติบโตในหน้าที่การงาน สิ่ง
ที่จะสร้างให้เขาเกิดความรู้สึกว่าเขามีความ เจริญในหน้าที่ การงาน คือการ
มอบหมายงานที่ยากขึ้นกว่าที่เคยได้รับ ด้วยมาตรฐานของผลสำาเร็จ ที่สูง เจ้า
หน้าที่จะรู้ได้ในทันทีว่า นี่เป็นการให้โอกาสสำาหรับความก้าวหน้า และเป็น
โอกาสทองที่จะได้ พัฒนาความสามารถให้เพิ่มขึ้น เพราะฉะนั้นผู้บริหารที่ดี
ต้องไม่ละเลยในข้อนี้
6. ผู้บริหารต้องให้เจ้าหน้าที่ได้รับการฝึกอบรม ซึ่งการฝึกอบรมเป็นการเพิ่ม
ความรู้ ความสามารถ ให้แก่ เจ้าหน้าที่ในด้านหนึ่งด้วย การฝึกอบรมเป็นการ
สร้างความมั่นใจให้กับเจ้าหน้าที่ที่ได้รับการ บรรจุใหม่ หรือเจ้าหน้าที่ที่ได้รับ
การมอบหมายงานที่มีความยุ่งยากสลับซับซ้อน ต้องใช้เวลาในการทำา ความ
เข้าใจ หรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระบบการทำางานใหม่ในหน่วยงาน ควรได้ฝึก
อบรมให้กับ เจ้าหน้าที่ เพื่อทำาความเข้าใจกับระบบใหม่นั้น หรือการ
เปลี่ยนแปลงสายงานการบังคับบัญชา ก็ควรจะ ได้รับการฝึกอบรมด้วย เมื่อเจ้า
หน้าที่สามารถที่จะเข้าใจถึงขั้นตอนต่างๆ และมีความรู้อย่างเต็มเปี่ยม แล้ว ก็
สามารถที่จะปฎิบัติงานด้วยความเชื่อมั่น มีความสุขและความพอใจในการ
ปฎิบัติงาน

3. 7. ผู้บริหารต้องสร้างความร่วมมือและความคิดเห็นร่วมกัน ความสามัคคีเป็น
สิ่งที่จำาเป็น และต้อง มีในทุกหน่วยงาน เพื่อความสำาเร็จของงาน เพื่อความเป็น
นำ้าหนึ่งใจเดียวกันของเจ้าหน้าที่ ผู้บริหารจะ ต้องสร้างความรู้สึกของการเป็น
เจ้าของร่วมกันให้เกิดกับเจ้าหน้าที่ทุกคน ตัวอย่างเช่น การเปิดโอกาส ให้เจ้า
หน้าที่ใหม่ได้แสดงความคิดเห็น การแจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบถึงความสสำาเร็จ
ของงาน ฯลฯ
8. ผู้บริหารต้องให้เจ้าหน้าที่ร่วมมีบทบาทในการแก้ปัญหาต่างๆ การให้
บทบาทในส่วนนี้ เป็นการ แสดงถึงการยอมรับในความคิดเห็นของเจ้าหน้าที่
และทำาให้เจ้าหน้าที่มีความรู้สึกว่าตนได้รับความไว้วาง ใจ และยอมรับนับถือ
เมื่อผลงานสำาเร็จลุล่วงย่อมสร้างความภาคภูมิใจให้กับเขา ไม่ว่าจะเป็นการถาม
ความคิดเห็นในที่ประชุมถึงแนวทางแก้ปัญหา ให้คิดหาแนวทางในการแก้ไข
ปัญหา ในงานของหน่วย งานร่วมกัน ฯลฯ
9. ผู้บริหารต้องบอกให้เจ้าหน้าที่ทราบถึงความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อ
ตัวเขาซึ่งการเปลี่ยน แปลงอาจเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของนโยบาย หรือ
การตัดสินใจของผู้บริหารเองก็ตาม ทุกอย่างที่ จะเกิดขึ้นกับเขาซึ่งเป็นความ
เปลี่ยนแปลงต้องบอกให้ทราบก่อนล่วงหน้า เพื่อเป็นการเตรียมให้รับกับ ความ
เปลี่ยนแปลงและป้องกันการต่อต้านจากเจ้าหน้าที่อีกด้วยและป้องกันความขัด
แย้งในหน่วยงานอีกด้วย
10. ผู้บริหารที่ดีต้องไม่ประจานเจ้าหน้าที่ต่อหน้าบุคคลอื่น เมื่อมีการตำาหนิเจ้า
หน้าที่ควรกระทำาในที่ เฉพาะตัวเท่านั้น เพราะคนเราไม่มีใครต้องการให้ใคร
มาตำาหนิ แม้ในสิ่งที่ตนเองผิดก็ตามเมื่อจะตักเตือน ว่ากล่าว ควรทำาเป็นรายคน
เพราะจะไม่ทำาให้เจ้าหน้าที่คนนั้นเสียหน้า
11. ผู้บริหารที่ดีต้องมีการชมเชยและให้รางวัลแก่เจ้าหน้าที่ที่ปฎิบัติงานสำาเร็จ
เพราะเป็นการเสริม แรงจูงใจให้แก่เจ้าหน้าที่ คำาพูดที่ชื่นชมและยกย่องในผล
งานและความสำาเร็จ หรือมีการเลื่อนขั้นเลื่อน ตำาแหน่งให้ เพียงเท่าน้ ก็ทำาให้
เจ้าหน้าที่เกิดความรู้สึกที่ดี มีความกระตือรือร้นในงาน อีกทั้งยังเป็นการให้
กำาลังใจ ให้มีความมุ่งมั่นในงานมากยิ่งขึ้นอีกด้วย
12. ผู้บริหารที่ต้องส่งเสริมและสนับสนุนเจ้าหน้าที่ที่มีผลงานที่ไม่ดี ให้มีความ
กระตือรือร้นในการปฎิบัติ งานและประสบความสำาเร็จในงานให้ได้ เป็นเรื่องที่
ท้าทายความสามารถแก่ผู้บริหารมาก ที่จะดึงให้คนที่ ทำางานไม่เป็น มาเป็นคน
ที่ทำางานเป็น เพราะถ้าท่านไม่มีความสามารถที่จะทำาให้เขาทำางานได้แล้ว
แน่นอน ว่าผลกระทบย่อมมีต่องานและเป้าหมายของงาน ท่านต้องเปิดโอกาส
ให้พนักงานได้มีการปรับปรุงตนเอง และมีโอกาสที่จะประสบความสำาเร็จในงาน
และได้รับการยอมรับเช่นเดียวกับพนักงานคนอื่นๆ
13. ผู้บริหารที่ดีต้องเข้าใจ สนใจความเป็นไปของเจ้าหน้าที่ทราบว่าเขาอยู่ใน
สถานะใดมีปัญหาใดบ้าง ในชีวตของเขา มีหน้าที่ให้คำาปรึกษาและแนะนำาแก่
ิ
เจ้าหน้าที่ หรือให้ความช่วยเหลือแนะนำาบุคคลที่สามารถ ช่วยเขาได้ จะ
เป็นการผูกใจเจ้าหน้าที่ให้จงรักภักดีต่องานและตัวท่าน เจ้าหน้าที่จะมีความ
อบอุ่น ที่ได้รับ การดูแลและช่วยเหลือจากท่าน ทำาให้เจ้าหน้าที่ตั้งใจปฎิบัติงาน
ด้วยความตั้งใจและขยันหมั่นเพียรต่อไป

4. 14. ผู้บริหารต้องรับฟังและแสดงความเห็นอกเห็นใจในสิ่งที่เจ้าหน้าที่ร้องเรียน
หรือร้องทุกข์ซึ่งความ เดือดร้อนของเขานั้น ท่านต้องฟังและให้ความสนใจ
อย่างจริงจัง ไม่ควรบอกปัดไปหรือรับฟังอย่างเสียไม่ได้ เพราะจะทำาให้เจ้า
หน้าที่รู้สึกว่าท่านไม่ได้สนใจในความเดือดร้อนของเขา ท่านไม่จริงใจกับเขา
ถ้าเขาเกิด ความรู้สึกเช่นนี้ แน่นอนว่าความยุ่งยากกำาลังรอคุณอยู่และเป็น
ความยุ่งยากที่ยิ่งใหญ่อีกด้วย จงให้คำาตอบ เขาทันทีที่ได้พิจารณาหาทางออก
อย่างรอบคอบแล้ว ถ้าในสถานการณ์ที่ท่านยังไม่สามารถให้คำาตอบแก่เขา ได้
จงบอกแก่เจ้าหน้าที่ว่าท่านขอเวลาเพื่อการตัดสินใจและหาทางออกที่ดีที่สุด
สำาหรับทุกคนและทุกฝ่าย
15. ผู้บริหารที่ดีต้องได้บรรจุคนให้ตรงกับความรู้ความสามารถของเขาและตรง
กับคุณสมบัติที่เขามี เจ้าหน้าที่ทุกคนต่างต้องการที่จะปฎิบัติงานตามที่ตนมีความรู้
ความสามารถ และตามที่ตนชำานาญ การเลือก คนให้ถูกกับงาน จะลดปัญหาการ
ปฎิบัติงานผิดพลาด หรือการปฎิบัติงานด้วยความไม่มั่นใจ ปฎิบัติงาน ด้วยความ
กลัวและขาดความชำานาญในงาน ท่านคงไม่ต้องการให้เจ้าหน้าที่ของท่านเป็น
เช่นนี้ เพราะฉะนั้น ถ้าท่านต้องการเจ้าหน้าที่ที่มีความมั่นใจในงาน มีความสนใจ
และพอใจในงาน มีความรู้ความสามารถในงาน มีความสำาเร็จในงาน ก็ต้องใช้
หลักเลือกคนให้ถูกกับงาน
16. ผู้บริหารต้องมั่นใจและแน่ใจว่าตำาแหน่งต่างๆ ได้มีการอธิบายถึงขอบเขต
ความสามารถไว้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการกำาหนดตำาแหน่ง หน้าที่ที่
รับผิดชอบ กำาหนดรายละเอียดของงานและค่าจ้างที่ เจ้าหน้าที่ได้รับ เพื่อป้องกัน
การทำาหน้าที่ซำ้าซ้อน และความสับสนในงาน มีการจำาแนกงานที่ถูกต้องและเพื่อ
ป้องกันความขัดแย้งในงาน และระหว่างเจ้าหน้าที่ด้วยกัน ผู้บริหารที่มีคุณสมบัติ
ครบทั้ง 16 ด้าน จะเป็น ผู้บริหารที่สมบูรณ์แบบที่สุดและเป็นผู้บริหารที่เจ้าหน้าที่
ทุกคนต้องการ

5. (ตัว อย่า ง) แนวปฏิบ ต ิก ารควบคุม ภายในด้า นการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล
ั
ขั้น ตอนการ สภาพแวดล้อ มการ ปัจ จัย เสี่ย ง กิจ กรรมการควบคุม สารสนเทศและการ การติด ตามและ
ดำา เนิน งาน ควบคุม สื่อ สาร ประเมิน ผล
1. การจัดสรร 1. นโยบายด้านบริหาร 1. การวิเคราะห์อัตรา 1. การศึกษาและ 1. ชีแจง ระเบียบปฏิบัติ
้ ติดตามประเมินผลและ
อัตรากำาลัง งานบุคคล กำาลังไม่ถูกต้อง วิเคราะห์อัตรากำาลังที่ เกี่ยวกับการบริหาร วิเคราะห์การจัดสรร
2. ความต้องการอัตรา 2. การกำาหนดภาระงาน ถูกต้อง งานบุคคลและการ อัตรากำาลัง
กำาลังของส่วนงานต่าง ไม่ชดเจน
ั 2. การมีนโยบายและ วางแผนอัตรากำาลัง
ๆ 3. ความไม่เข้าใจของ แนวทางการจัดสรร ให้กับผู้บริหาร
3. งบประมาณ เจ้าหน้าที่ อัตรากำาลังทีชัดเจนใน 2. เผยแพร่นโยบาย
่
ที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการ แต่ละปีและแต่ละช่วง และแนวปฏิบัติใน
จัด ระยะเวลา การจัดสรรอัตรา
สรรอัตรากำาลัง 3. การวิเคราะห์ค่าใช้ กำาลังในแต่ละปี ให้
จ่ายด้าน หน่วยงานต่าง ๆ
อัตรากำาลัง ทราบ
2.การสรรหาและ 1. การกำาหนดนโยบาย 1. การเผยแพร่ 1. การมีรูปแบบของการ 1. เผยแพร่ข้อมูล 1. ประเมินผลการ
การ คัดเลือก ระเบียบ และแนวทางการ ประชาสัมพันธ์ข่าวสาร สรรหาอย่างชัดเจนตาม ข่าวสาร ทางราชการ สรรหา เลือกสรร และ
ปฏิบัตงานเกี่ยวกับการ
ิ การรับสมัครไม่ทั่วถึง แนวปฏิบัติทั่วไป Intranet สื่อมวลชน การคัดเลือกอย่างต่อ
สรรหา การเลือกสรร การ 2. การกำาหนดคุณสมบัติ 2. การตรวจสอบ และ และระบบ Internet เนื่อง
คัดเลือก และการทดลอง ของผู้สมัครในประกาศรับ ทบทวนคุณสมบัติของผู้ 2. ทำาความเข้าใจกับผู้
ปฏิบัตงานิ สมัครไม่ชัดเจน สมัคร บริหารในเรื่อง
2. การกำาหนดคุณสมบัติ 3. การดำาเนินการคัด 3. การคัดเลือกผู้ทรง กระบวนการสรรหาและ
ของ ผู้สมัคร เลือกที่ไม่ใช้ระบบ คุณวุฒิเพื่อดำาเนินการ การคัดเลือกพนักงาน
คุณธรรมอย่างแท้จริง สรรหา และการคัด
4. ข้อสอบและวิธีการ เลือก
สอบไม่ได้มาตรฐาน
และไม่สามารถ
วััดผลได้อย่างเต็มที่
5. ความเร่งรีบของระยะ
เวลาในการดำาเนิน
การ

6. ขั้น ตอนการ สภาพแวดล้อ มการ ปัจ จัย เสี่ย ง กิจ กรรมการควบคุม สารสนเทศและการ การติด ตามและ
ดำา เนิน งาน ควบคุม สื่อ สาร ประเมิน ผล
3.การประเมินผล 1. กฎ ระเบียบ และข้อ 1.รูปแบบและขั้นตอนการ 1.กำาหนดหลักเกณฑ์และ 1. สร้างความเข้าใจให้ 1.ติดตามและประเมินผล
การปฏิบัติงาน บังคับเกี่ยวกับการประเมิน ประเมินผลการปฏิบัติงาน แนวปฏิบัตในการประเมิน
ิ เกิดการยอมรับระบบการ ความน่าเชื่อถือของการ
ผลการปฏิบติงานของ
ั ที่ไม่ชดเจน
ั ผลการปฏิบติงานที่เหมาะ
ั ประเมินผลการปฏิบัติ ประเมินผลการปฏิบัติ
พนักงาน 2. ผู้ประเมินและผู้ถูก สม งานรวมทังขั้นตอนการ
้ งาน
2. บทบาทและภาระ ประเมินขาดความเข้าใจ 2. จัดทำาแบบฟอร์มการ ดำาเนินการ ต่าง ๆ
หน้าที่ของผู้บริหารในการ ต่อหลักเกณฑ์และวิธีการ ประเมินการปฏิบัติงานไว้
ประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมิน เป็นมาตรฐาน และ
3. ขาดตัวชี้วัดที่ถูกต้อง กำาหนดระยะเวลาในการ
อย่างแท้จริงและไม่ยึด ประเมินผลการปฏิบัติงาน
ระบบคุณธรรมในการประ ที่เหมาะสม
เมินลผการปฏิบัติงาน 3.ให้ความรู้เกี่ยวกับวิธี
การประเมินผลการปฏิบัติ
งานทั้งผู้ประเมินและผู้ถูก
ประเมิน
4.การกำาหนดค่า 1. กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ 1. ขาดข้อมูลที่ถูกต้อง 1. มีการกำาหนดนโยบาย 1. ให้ข้อมูลในการ 1.ประเมินความคุ้มค่า
ตอบ แทน และแนวปฏิบัติในการ ครบถ้วนของระเบียบด้าน ข้อบังคับ หลักเกณฑ์และ กำาหนดค่าตอบแทน ของอัตราค่าจ้างต่อภาระ
กำาหนดค่าตอบแทน ค่าตอบแทนทำาให้ผู้ปฏิบัติ แนวปฏิบัตในการคำานวณ
ิ งานที่รับผิดชอบ
ไม่ได้รับหรือได้รับค่า ค่าตอบแทน 2. การวิเคราะห์ต้นทุน
ตอบแทนไม่เป็นธรรม 2. มีการวิเคราะห์อัตราค่า ด้านบุคคลากร
2. ไม่สามารถแยกแยะ ตอบแทนเป็นระยะ
คุณวุฒิ คุณสมบัติ 3. มีการจัดทำาฐานข้อมูล
ประสบการณ์ ได้อย่างถูก เกี่ยวกับการจ่ายค่า
ต้อง ตอบแทนราย หน่วย
3. พนักงานผู้รับผิดชอบ งาน รายตำาแหน่ง ราย
ขาดความรอบคอบ คาบ รายเดือน
4. การวิเคราะห์สถานะ
ทางการเงินผิดพลาด
งบประมาณไม่เพียง
พอ

7. ขั้น ตอนการ สภาพแวดล้อ มการ ปัจ จัย เสี่ย ง กิจ กรรมการควบคุม สารสนเทศและการ การติด ตามและ
ดำา เนิน งาน ควบคุม สื่อ สาร ประเมิน ผล
5.การพัฒนา การ 1. นโยบายการพัฒนา 1. มีแผนงานและ 1.กำาหนดแผนการพัฒนา 1. ชีแจงและทำาความ
้ 1. วิเคราะห์ผลการ
ศึกษา และฝึกอบรม บุคลากรของหน่วยงาน โครงการพัฒนาและฝึก บุคลากรและเป้าหมายการ เข้าใจร่วมกันในเรื่อง พัฒนาหรือฝึกอบรมเป็น
ทุกระดับ อบรมที่ไม่ตรงกับความ ฝึกอบรมประจำาปีโดยให้ นโยบายและแนวทางใน ระยะ
2. พัฒนาบุคลากรตาม ต้องการอย่างแท้จริง พนักงานมีส่วนร่วมในการ การปฏิบัติงานเกี่ยวกับ 2. ติดตามและประเมิน
ความต้องการของ 2. การคัดเลือกบุคคลที่ไม่ จัดฝึกอบรม การฝึกอบรมและพัฒนา ผลการปฏิบัติงานหลัง
พนักงานในหน่วยงาน เหมาะสมเข้ารับการ 2. กำาหนดเกณฑ์ที่ชัดเจน การฝึกอบรม
พัฒนาหรือรับทุนต่าง ๆ ในการเข้ารับการพัฒนา
3.ไม่ได้นำาข้อมูลการ และฝึก อบรม
ประเมินความต้องการ 3. แผนการพัฒนาบุคคลา
พัฒนาหรือสิ่งที่องค์กร กรสอดคล้องกับผลการ
ต้องการให้มีการพัฒนา ประเมินสมรรถนะ
มากำาหนดแต่เป็นการจัด
แบบไม่มแบบแผน
ี
4.ไม่มีการพัฒนาตาม
แผนที่กำาหนด
6.สวัสดิการและ 1. นโยบายและแนวทาง 1. การกำาหนดระเบียบ 1. ฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ที่รับ 1.ชีแจงและทำาความ
้ 1. ติดตามวิเคราะห์เกี่ยว
ประโยชน์เกื้อกูล การจัดสวัสดิการ เกี่ยวกับ สวัสดิการและ ผิดชอบให้เข้าใจระเบียบ เข้าใจเจ้าหน้าที่ในเรื่อง กับการจัดสวัสดิการให้
2. ระเบียบ ข้อบังคับ แนว ประโยชน์เกื้อกูลไม่ อย่างถ่องแท้ นโยบายและแนวทางใน กับเจ้าหน้าที่
ปฏิบัตในเรื่องสวัสดิการ
ิ ครอบคลุม ไม่ เหมาะสม 2. กำาหนดระเบียบเกี่ยว การจัดสวัสดิการและ 2. การประเมินค่าใช้
และประโยชน์เกื้อกูล 2. ความไม่เข้าใจของเจ้า กับสวัสดิการและเงินช่วย ประโยชน์เกื้อกูล รวมทัง ้ จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการ
หน้าที่ ที่รับผิดชอบ เหลือพร้อมทั้งปรับปรุงให้ หลักเกณฑ์และข้อจำากัด ของเจ้าหน้าที่ทุกรอบ
3. การใช้หลักฐานเท็จใน สอดคล้องกับสถานการณ์ ปีงบประมาณ
การขอเบิกสวัสดิการ เสมอ
3. จัดทำาทะเบียนเจ้า
หน้าทีและครอบครัวเพื่อ
่
ควบคุมการใช้สิทธิ
สวัสดิการด้านต่าง ๆ
4. ศึกษาวิเคราะห์ค่าใช้
จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการเป็น

8. ขั้น ตอนการ สภาพแวดล้อ มการ ปัจ จัย เสี่ย ง กิจ กรรมการควบคุม สารสนเทศและการ การติด ตามและ
ดำา เนิน งาน ควบคุม สื่อ สาร ประเมิน ผล
ระยะ
7.การสร้างขวัญ 1.การจัดสวัสดิการและระ 1. ความต้องการของเจ้า 1. มีการกำาหนดให้มี 1.ให้มีการชีแจงหรือให้
้ 1.ติดตามและประเมินผล
และ กำาลังใจ โยชน์เกื้อกูล หน้าที่และผู้บริหารไม่ตรง กิจกรรมร่วมกัน ข้อมูลในเรื่องที่เกิดผลก ประสิทธิภาพการทำางาน
2. สภาพแวดล้อมการ กัน 2. จัดให้มีการพบปะกับผู้ ระทบกับเจ้าหน้าที่ให้ทัน 2.สำารวจทัศนคติทมีต่อ
ี่
ทำางาน บริหารทุกระดับเป็นระยะ กับเวลาและสถานการณ์ องค์กรและผู้บริหาร
3.กิจกรรมทางสังคม
ภายในองค์กร
4. การกำาหนดเส้นทาง
ความก้าวหน้าในสาย
อาชีพ
8. ข้อมูลเจ้าหน้าที่ 1. ฐานข้อมูลที่ครบถ้วน 1. การมีข้อมูลเจ้าหน้าที่ที่ 1.มีการสอบทานระบบ 1.เผยแพร่สถิติและ 1. มีการสอบทานข้อมูล
2. แนวปฏิบัตสำาหรับเจ้า
ิ ไม่ทันสมัยหรือไม่ถูกต้อง ฐานข้อมูล ข้อมูลเจ้าหน้าที่ทั้ง 2.รายงานข้อมูลให้ผู้
หน้าที่ในการแจ้งข้อมูล 2. การขาดการติดตาม 2. มีวิธีการสำารองฐาน ภายในและภายนอก บริหารทราบตลอดเวลา
ส่วนตัวที่เป็นปัจจุบัน และปรับปรุงข้อมูลให้ทัน ข้อมูลป้องกันการสูญหาย
3.มีความรอบคอบในการ สมัย
บันทึกข้อมูลของเจ้า
หน้าที่
9. การออกจากงาน 1. ระเบียบ ข้อบังคับ 1. การมีข้อมูลที่ไม่ถูก 1. มีการสอบทานข้อมูล 1. แจ้งระเบียบ ข้อ 1. ศึกษาวิเคราะห์
สำาหรับเจ้าหน้าที่ในการ ต้อง เป็นระยะอย่างสมำ่าเสมอ บังคับ แนวปฏิบัตให้เจ้า
ิ หาเหตุผลการเข้า ออก
ลาออกจากงาน 2. เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ รวมทังการทบทวน
้ หน้าที่ได้รับทราบอย่าง ของเจ้าหน้าที่
2. สิทธิประโยชน์เมื่อ ไม่เข้าใจระเบียบโดย ระเบียบเกี่ยวกับการออก ทั่วถึงทุกหน่วยงาน 2. ติดตามและดำาเนิน
ออกจากงาน ถ่องแท้ จากงาน 2. จัดให้มแบบฟอร์ม
ี การอย่างถูกต้อง
2. ความชำานาญและ การลาออกจากงาน
รอบรู้ของเจ้าหน้าที่ที่รับ พร้อมทั้งคำาอธิบายขั้น
ผิดชอบ ตอนการดำาเนินการ
อย่างชัดเจน

9. ตัว อย่า งแผนการปฐมนิเ ทศและการพัฒ นาห้ว หน้า งานเพื่อ สร้า ง
ประสิท ธิภ าพในการทำา งาน
หลัก สูต ร 2 วัน
 วัต ถุป ระสงค์
 เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีความรู้ความเข้าใจในบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบในการ
แป็นหัวหน้างาน
 เพื่อให้ผู้เข้าฝึกอบรมได้เรียนรู้หลักการสั่งงาน การมอบหมายงาน การติดตามงาน การ
จูงใจและการสร้างขวัญกำาลังใจในการทำางาน การสร้างทีมและการบริหารงานตลอด
จนการการสร้างความเข้าใจ (Awareness) ถึงการเป็นหัวหน้างานที่ดี
 เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้ตระหนักรู้ถึงตนเอง (Awareness) แล้วพัฒนาตนเองในจนเกิด
เป็นแผนที่ทางความคิด (Mental Map) ในการเพิ่มประสิทธิภาพให้กับตนเองในการ
ทำางาน
 เนื้อ หาการอบรม
 บทบาทและหน้าที่หัวหน้างาน
 หน้าที่ความรับผิดชอบของหัวหน้างาน
 ภาวะผู้นำา (Leadership) และการพัฒนาภาวะผู้นำา
 สไตล์ภาวะผู้นำากับวุฒิภาวะของผู้ตาม (The maturity of followers)
 เทคนิคการสร้างทีมงาน (Synergy) และการบริหารทีมงาน
 การมอบหมายงาน การสั่งงานและการสอนงาน การพัฒนางานให้มีมาตรฐานวชาชีพ
และมาตรฐานสากล
 การควบคุมงานและการติดตามงาน
 การจูงใจและการสร้างขวัญและกำาลังใจในการทำางาน
 การพัฒนาตนเองตามแนวการพัฒนา EQ (Emotional Quotient) และ AQ
(Adversity Quotient)
 แนวทางการสร้างการยอมรับและศรัทธาจากผู้ใต้บังคับบัญชา
 ผู้เ ข้า อบรม
หัวหน้างาน /ผู้บริหารที่ต้องการเรียนรู้การบริหารงาน เเละบริหารคนได้อย่างมีประสิทธิภาพเเละ
คุณภาพ
 วิธ ีก ารสัม นา
การบรรยาย การอภิปรายกลุ่ม การใช้แบบทดสอบเพื่อวิเคราะห์ตนเอง กิจกรรมกลุ่ม (Group
Activity and games) – Learning by doing และการใช้ข้อมูลสะท้อนกลับจากกลุ่มและ
วิทยากร

10. การบริห ารเชิง กลยุท ธ์
(Strategic Management)
If you can’t measure it, you can’t manage it. “ถ้าคุณไม่
สามารถวัดมันได้ คุณก็ไม่สามารถบริหารมันได้ “
การวัด และการบริห ารเกี่ย วข้อ งกัน อย่า งไร ?
การบริห ารจัด การ ถือเป็นเครืองมือทีสำาคัญของผูบริหารมืออาชีพ ถ้าจะ
่ ่ ้
เรียกว่า บริห ารเก่ง เราจะพิจารณาจากอะไร? คำาตอบก็คอ บริหารแล้วสามารถทำาให้
ื
องค์ก รบรรลุเ ป้ า หมายหรือ วั ต ถุ ป ระสงค์ ที่ กำา หนดไว้ โ ดยใช้ ท รั พ ยากรได้ อ ย่ า งมี
ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แ ล ะ ส า ม า ร ถ ส ร้ า ง ค ว า ม พึ ง พ อ ใ จ ข อ ง ทุ ก ฝ่ า ย ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง
(Stakeholder) การวัด (Measurement) ก็ถือเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารเช่น
เดียวกัน
การบริห ารเปรีย บเสมือ นการขับ รถยนต์ ซึงต้องมีหน้าปัดรถยนต์
่
(ดัชนีชี้วัด:KPIs.) ที่ช่วยให้เราทราบว่าความเร็วเท่าไหร่ ความร้อนเป็นอย่างไร
นำ้ามันเหลือเท่าไหร่แล้ว ประโยชน์ของการดูหน้าปัดเช่นด้วยความเร็วเท่านี้จะทำาให้
เราถึงที่หมายได้ทันเวลาหรือเปล่าและการทำางานของเครืองยนต์อยูในสภาพปกติหรือ
่ ่
ไม่ ถ้าไม่ปกติ ขณะนีออกนอกเกณฑ์ทยอมรับ (Acceptable Range) แล้วหรือยัง
้ ี่
ระดับนำ้ามันเป็นอย่างไรเพียงพอหรือไม่ จะเห็นได้วา ถ้าเราไม่สามารถควบคุม
่
สถานการณ์หรือควบคุมการทำางานของเครืองยนต์ การจะถึงทีหมายก็คงมีปญหา
่ ่ ั
อุปสรรคแน่นอน ผูบริหารก็คอคนขับรถทีตองคอยควบคุมเครืองยนต์ ซึงต้องคอยมอง
้ ื ่ ้ ่ ่
ไปข้างหน้า คอยมองกระจกหลังหรือมองด้านข้างๆ เพือคอยระมัดระวังรถคันอืนๆ (คู่
่ ่
แข่งขัน) ทีอาจจะทำาให้เรามีปัญหา
่
คำาว่า การบริหาร แปลว่าเริ่มที่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ต้องการ จาก
นั้นก็ต้องถามต่อว่า ถ้าจะให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว เราจะต้องทำาอะไร (What) ใคร
เป็นคนทำา (Who) ทำาเมื่อไหร่ (When) หรือจะเรียกว่าแผนปฏิบัติ (Action Plan)
ก็ได้ คำาถามถัดมาของการบริหารก็คอ เพือให้เราสามารถดำาเนินตามแผนปฏิบตดงกล่าว
ื ่ ั ิ ั
เราจะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง (งบประมาณ) อาทิเช่น คน เงิน เครื่องจักร อุปกรณ์
(4 M) มากน้อยแค่ไหน จากนั้นก็ลงมือปฏิบัติตามแผน (Implementation) เกิด
การปฏิบัติเมื่อไหร่ ก็ตองเกิดผลลัพธ์ (Result) ขึ้นเมื่อนั้น ประเด็นสำาคัญอยู่ที่ว่าเรา
้
จะรู้ได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ (Result) เป็นอย่างไร เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ถ้าไม่
สาเหตุเพราะอะไร ขบวนการตรงนี้เรียกว่า การวิเ คราะห์ (Analysis) เมื่อรู้สาเหตุ
ที่ทำาให้ไม่บรรลุเป้าหมาย เราก็ตองดำาเนินการแก้ไขปัญหา เช่นปรับเปลียนแผน
้ ่
ปฏิบติ ทบทวนความพร้อมและศักยภาพของทรัพยากร หรือปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือ
ั

11. วิธีการ ฯลฯ ประเด็นอยู่ที่ว่า เราจะวิเคราะห์ได้ก็ต้องมีข้อมูล จะรู้ข้อมูลก็ต้องมีการ
รวบรวมจัดเก็บ และรายงานที่ครบถ้วน ถูกต้อง ทันเวลาต่อการตัดสินใจ ทั้งนี้ข้อมูล
ดังกล่าวก็จะมีทั้งข้อมูลย้อนกลับ(Feed Back Information) หรือเป็นข้อมูลทีเกิดขึน ่ ้
แล้ว ประโยชน์ทจะได้กแค่ปองกันไม่ให้ปญหานันเกิดซำ้าอีก(ประวัตศาสตร์ซำ้ารอย) แต่
ี่ ็ ้ ั ้ ิ
ไม่ได้รับประกันว่าจะไม่เกิดปัญหาใหม่ๆ ขึนมาอีก และข้อมูลการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่
้
คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต (Feed Forward Information) แล้วนำามาเปรียบเทียบ
กับเป้าหมาย ถ้าผลลัพธ์ออกมาไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการ เราก็จะได้แก้ไข
สถานการณ์ล่วงหน้าหรือทำาการบ้านล่วงหน้า การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นแล้วหรือ
Feed Back System ยังมีจุดอ่อนเพราะการวัดจากสิงทีเกิดขึนแล้วหรือหมดเวลาแล้ว
่ ่ ้
ถึงจะมารูวาเราไม่บรรลุเป้าหมาย ไม่มประโยชน์อะไรเลย เพราะเราแก้ไขอะไรไม่ได้
้ ่ ี
แล้ว อย่างดีเพื่อเอาตัวรอดโดยรีบหาคำาอธิบายว่าสาเหตุที่ไม่บรรลุเป้าหมายเกิดจาก
สาเหตุอะไร
Vision,
Mission
SWOT Act
วิเคราะห์เป้า
นโยบาย
ปรับปรุง หมาย
แก้ไข กับผลลัพธ์
Feed backk Feed Forward
แผน งบ ปฏิบัติตาม ผลลัพธ์ คาด
ปฏิบัติ ประมาณ แผน จริง การณ์
การจัดองค์กร ผลลัพธ์
What M: Man การจัดคนเข้า
When M: Machine ทำางาน Key
การสั่งการ
Who M: Material Performance
M: Money
Resource Mgt.
Plan Do Che
ck
โดยสรุปแล้วขบวนการบริหารดังกล่าวข้างต้นประกอบด้วย การวางแผน
การจัดองค์กร การจัดคนเข้าทำางาน การสังการและการควบคุม ถ้าบริหารแล้วไม่
่
ประสบความสำาเร็จ ก็คงจะต้องมาทบทวนขบวนการบริหารว่าแต่ละขบวนการเราทำาได้
ดีแค่ไหน มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น มีแผนงานที่ดีไหม การจัดองค์กรชัดเจนใน
อำานาจหน้าที่และการบังคับบัญชาหรือไม่ มีการจัดคนเข้าทำางานเหมาะสมหรือไม่ ผู้
ปฏิบัติงานเข้าใจแผน หรือคำาสั่งดีพอหรือไม่ สุดท้ายมีการ

12. ติดตาม วิเคราะห์ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และแก้ไขปัญหาอุปสรรคได้ทันท่วงที
หรือไม่
สิงทีกล่าวมาข้างต้นก็คอขบวนการบริหารจัดการอย่างง่ายๆ ทีทรง
่ ่ ื ่
ประสิทธิภาพ แต่หัวใจอยู่ที่เราจะรู้ได้อย่างไรในทุกๆ ขั้นตอนว่าเกิดอะไรขึ้น และสิ่ง
ที่เกิดขึ้นเป็นอุสรรคต่อความสำาเร็จทีจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ยิงรูเร็วเท่าไหร่เราก็
่ ่ ้
สามารถแก้ไขได้ทนกาลเท่านัน คำาว่ารู้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีก ารวัด (Measure)
ั ้
ดังนั้นจึงมีความจำาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำา หนดดัช นีช ี้ว ัด (Indicators) โดยที่
ดัชนีชี้วัดดังกล่าวจะต้องมีความสัมพันธ์กับปัจจัยแห่งความสำาเร็จและปัจจัยวิกฤต
(Key Success Factor & Critical Success Factor) เช่นปัจจัยแห่งความสำาเร็จ
หรือปัจจัยวิกฤตอยู่ที่ส่งมอบทันเวลา (On Time Delivery) สิ่งที่เราจะต้องพิจารณา
ก็คือปัจจัยอะไรที่จะทำาให้เกิดอุปสรรคต่อการส่งมอบ เราก็ตองเฝ้าติดตามปัจจัยนันโดย
้ ้
กำาหนดเป็นดัชนีวดทีเรียกว่า Key Performance Indicators : KPIs. สำาหรับเวลาที่
ั ่
ใช้ไปในแต่ละขบวนการ (Process Cycle Time)
ความสำาคัญของดัชนีชี้วัดเพื่อมุ่งสู่ผลความสำาเร็จไม่ใช่เรื่องใหม่เลย ถูก
นำามาใช้ในทุกวงการ อาทิเช่น วงการกีฬา วงการธุรกิจ วงการศึกษา ฯลฯ ด้วย
เหตุผลที่ว่าผู้บริหารอยากรู้ว่าผลงานของตัวเองเป็นอย่างไร มีจุดอ่อนอยู่ตรงไหน จะ
ได้รีบแก้ไขก่อนที่จะหมดเวลา หรืออยากจะวัดถึงความรู้สึกนึกคิด หรือทัศนคติของ
ลูกค้าที่มีต่อสินค้าเรา เป็นต้น หรืออยากจะวัดประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือคุณภาพ
ของขบวนการว่าสามารถส่งมอบสินค้าหรือบริการให้แก่ลกค้าได้ดแค่ไหน ดัชนีชวด
ู ี ี้ ั
เพือมุงสูผลความสำาเร็จ KPIs. เป็นเรืองของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic
่ ่ ่ ่
Management) เพราะมุงเน้นทีผลสำาเร็จของงาน จากนันก็จะมาพิจารณาว่าปัจจัย
่ ่ ้
แห่งความสำาเร็จหรือปัจจัยวิกฤตคืออะไร ปัจจัยดังกล่าวเกียวเนืองกับขบวนการ
่ ่
(Process) อะไรบ้าง และเราควรจะเฝ้าติดตาม Output ของแต่ละขบวนการอะไร
บ้างและอย่างไร (เหมือนเฝ้าติดตาม Critical Path Activities ของ PERT เพราะถ้า
เวลาของ Critical Path ล่าช้าจากเป้าหมาย ระยะเวลาของโครงการก็จะล่าช้า
แน่นอน)
“What you measure is what you get”. วัดอะไรก็จะได้อันนั้น นับ
เป็นเคล็ดลับที่สำาคัญในการออกแบบดัชนี KPIs. คำาว่าวัดอะไรได้อันนั้น เพื่อให้เห็น
ภาพขอ ยกตัวอย่างโรงแรมแห่งหนึง ปรากฏว่าจานแตก แก้วแตก ช้อนหาย เฉลี่ย
่
เดือนละ 85,000 บาท (ปี 1999) จึงได้สร้างดัชนีใหม่ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้ จึงได้
กำาหนดชื่อว่า Breakage และก็ตั้งเป้าหมายที่ 30,000 บาท ปรากฏว่าปลายปี
2000 สถิติลดลงตำ่ากว่าเป้าหมาย เพราะถ้าสูงกว่า 30,000 บาท ดัชนีนี้จะไม่ได้
คะแนน และคะแนนมีผลต่อการขึ้นเงินเดือน ในปี 2001 ได้ตั้งเป้าหมาย 25,000
บาท ปรากฏว่า 5 เดือนแรกยังแตกไม่เกินเป้าหมาย จากตัวอย่างแสดงให้เห็นว่า เมือ ่
วัดอะไร พนักงานก็จะให้ความสำาคัญอันนั้น และก็จะดูแลอันนั้นเป็นพิเศษ เหมือน
สมัยเรียนหนังสือถ้าโรงเรียนไม่มีการสอบวัดผล รับรองได้เลยนักเรียนไม่ได้ดูหนังสือ

13. บางคนมารู้เรื่องก่อนสอบเพราะเพื่อนติวให้ เป็นต้น อีกตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัด ก็คือ
5 ส แรกๆ ก็สนใจกันดี นานๆ เข้าก็จางหายไปแม้แต่ฝ่ายจัดการยังไม่พูดถึงเลย ตาม
บอร์ดประกาศก็ยังติดโครงสร้างคณะกรรมการ 5 ส แถมฝุนจับ คณะกรรมการก็ยง
่ ั
เกียงกันอ้างไม่มเวลา สุดท้ายเข้าตำาราไฟไหม้ฝาง แก้ปญหานีโดยการนำามาเป็นดัชนี
่ ี ั ้
KPIs. เรียกชื่อว่า 5 ส และให้ออกคะแนนแต่ละหน่วยงานทุกเดือน ผลปรากฏว่า
โครงการ 5 ส ฟื้นคืนชีพ เพราะวัดอะไร จะให้ความสำาคัญอันนั้น
สรุปแล้วถ้าเราไม่วัด เราก็จะไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น และที่เกิดขึ้นนั้นความ
เสียหายมากน้อยแค่ไหน การวัดทำาให้ทราบผลลัพธ์ (Key Result) เปรียบเสมือน
หน้าปัดรถยนต์ บางดัชนีเป็นสัญญาณเตือนภัย (Warning System) ทำาให้เรา
สามารถป้องกันปัญหาได้ล่วงหน้า ไม่ต้องเผชิญกับความเสียหายที่ไม่อาจจะเรียก
กลับคืนมาได้ การวัดทำาให้เราสามารถยกระดับสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันให้สูงขึ้น และ
เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) การวัดทำาให้เรารู้ถึง
ความต้องการ และความพึงพอใจของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholder) ไม่ว่าจะเป็นผู้รับ
บริการ ญาต ผู้ร่วมงานฝ่ายอื่นๆ หรือสังคมรอบข้าง การวัดทำาให้เรารู้ว่าสิ่งที่ดำาเนิน
อยู่ในปัจจุบันนี้ได้สนับสนุนการสร้างศักยภาพขององค์กรเพื่อความอยู่รอดและความ
สำาเร็จในระยะยาวหรือไม่
BSC และ KPIs. แตกต่า งกัน อย่า งไร
การบริหารเชิงกลยุทธ์ที่กำาลังเป็นที่นิยมอย่างมากก็คือการบริหารเชิงกล
ยุทธ์ที่ใช้แนวความคิดของ The Balanced Scorecard และ Key Performance
Indicators ซึ่งถือเป็นเรื่องที่กำาลังฮิตมากในวงการบริหารทั้งภาครัฐและเอกชน ถ้า
ใครพูดถึงแล้วเราไม่รู้เรื่องหรือไม่เข้าใจ รับรองว่าเชยแน่นอน
ก่อนอื่นคงจะต้องตอบคำาถามก่อนว่า BSC และ KPIs. แตกต่างกันอย่างไร
หรือเหมือนกันอย่างไร แท้ทจริงแล้ว BSC ก็คอระบบบริหารหรือเครืองมือบริหารจัดการ
ี่ ื ่
ชนิดหนึ่งนั่นเอง ที่ต้องอาศัย KPIs. เป็นเครื่องมือที่จะช่วยวัดผลความสำาเร็จ เพราะ
ไม่เช่นนั้นเราก็ ไม่สามารถทำา Continuous Improvement ได้เลยถ้าเราวัดไม่ได้
ดังนัน BSC ก็คอชือเรียกระบบ เมือพูดถึง KPIs. จะไม่พดถึง BSC ได้หรือไม่ คำาตอบ
้ ื ่ ่ ู
คือได้ เพราะองค์กรสามารถนำา เอา KPIs. มาใช้ได้โดยไม่สนใจ แนวคิ ด ของ BSC
ก็ได้ เพราะการวัดผลความสำา เร็จอาจจะเริ่มที่การกำา หนด Areas ที่สำา คัญๆ ที่มีผล
ต่อความสำา เร็จขององค์กร (Key Result Areas : KRA) หรือเริ่มจากการหาปัจจัย
แห่ ง ความสำา เร็ จ (Key Success Factors : KSF) หรื อ ปั จ จั ย วิ ก ฤต (Critical
Success Factor : CSF) แล้วถึงมากำาหนดดัชนี KPIs.
BSC เกิดขึ้นมาได้เพราะมีการวิเคราะห์ปัญหาผลกระทบจากการวัด
ประเมินผลทางธุรกิจด้วยปัจจัยทางการเงิน ซึ่งเป็นที่นิยมกันมากในอดีต ถ้าผู้จัดการ
คนไหนทำากำาไรได้เยอะๆ ผู้จัดการคนนั้นฝีมือยอดเยี่ยม จากการที่มุ่งประเด็นไปที่ผล
กำาไร ผู้จดการส่วนใหญ่ก็เลยเร่งยอดขาย เร่งลดต้นทุน เพื่อให้ได้กำาไรเยอะๆ ค่าใช้
ั

14. จ่ายเพื่อฝึกอบรมก็รอไปก่อน เดี๋ยวทำาให้ค่าใช้จ่ายสูง กำาไรลดลง ค่าใช้จ่ายในการ
ทำา ISO หรือลงทุนวิจัยพัฒนาปรับปรุงขบวนการ ค่าใช้จ่ายในการวัดความพึงพอใจ
ลูกค้าก็เอาไว้ก่อนเช่นกัน ซึ่งค่าใช้จ่ายดังกล่าวถือเป็นการลงทุนเพื่อระยะยาว เพราะ
กว่าจะเห็นผลต้องใช้เวลา เมื่อผู้บริหารไม่ให้ความสำาคัญบริษัทก็หยุดการพัฒนา เมื่อ
ไม่มีการพัฒนาศักยภาพการแข่งขันก็ลดลง คู่แข่งแซงหน้า ส่วนแบ่งตลาดลดลง
ผลิตน้อยลง การใช้กำาลังการผลิตไม่ถึงจุดคุ้มทุน ต้นทุนก็สูง ราคาก็ขึ้นไม่ได้ ถึงขึ้น
ก็ขายไม่ออก สต็อกก็ค้างอยู่มากในโกดัง ความเสียหาย สูญหายก็ตามมา เมื่อกิจการ
ทำากำาไรน้อยลง การขึ้นเงินเดือน การจ่ายโบนัสก็ลดลง บางบริษทตัดทิงไปเลย
ั ้
พนักงานดีๆ ลาออกหางานใหม่ พนักงานที่อยู่เพราะไปที่ไหนไม่ได้ สมัครงานที่ไหนก็
ไม่มีใครรับ ฝีมอไม่ถึง อยู่กินเงินเดือนไปเรื่อยๆ การเร่งยอดขายมากๆ ผลทีตามมาคือ
ื ่
เก็บเงินไม่ได้ เกิดหนีสญ กระแสเงินสดไม่พอชำาระค่าสินค้า ผูขายวัตถุดบงดส่งวัตถุดบ
้ ู ้ ิ ิ
กระแสเงินสดไม่พอจ่ายค่าแรง ต้องเลือนจ่าย ถูกตัดไฟ ตัดนำ้า ทีลกค้าลดลงบริษัทก็
่ ่ ู
ไม่มีดัชนีวัด จึงไม่รู้สาเหตุของการลดลง แก้ไขไม่ทัน แก้ไม่ถูกจุด สุดท้ายผู้บริหาร
หมดกำาลังใจ ยกธงขาวยอมแพ้ และเข้าสู่โครงการประนอมหนี้ไม่ก็ก่อให้เกิดราย
ได้(NPL)
เมื่อเกิดผลกระทบตามมาอย่างมาก Kaplan และ Norton จึงได้ร่วมกัน
วิจัยหา
รูปแบบการวัดประเมินผลทางธุรกิจใหม่ ที่ไม่คำานึงแต่เรื่องการเงิน โดยให้คำานึงถึง
ปัจจัยที่ไม่ใช่การเงิน (Non financial) อาทิเช่น ความพึงพอใจลูกค้า ความพึง
พอใจพนักงาน ความพึงพอใจ Supplier อัตราการเข้าออกพนักงาน อัตราการสูญ
เสียลูกค้าเก่า อัตราการเพิ่มขึ้นของลูกค้าใหม่ ส่วนแบ่งตลาด เวลาในการผลิต เวลา
ในการส่งมอบ % การส่งมอบที่ไม่ทันกำาหนด ระดับความสามารถของพนักงาน
(Competency Coverage) ดัชนีเหล่านี้ล้วนมีความสำาคัญอย่างมากต่อความอยู่
รอดในระยะยาว ซึ่งได้มีการกำาหนดมุมมอง (Perspective) ออกเป็น 4 มุมมองดังนี้
คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer
Perspective) มุมมองด้านขบวนการภายใน (Internal Business Process) และ
มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth Perspective) โดยทั้ง 4
มุมมองมีความสัมพันธ์กันดังนี้
จะเห็นว่าความชำานาญและความพึงพอใจของพนักงาน การพัฒนา
เทคโนโลยี และการพัฒนาระบบต่างๆ ในมุมมองการเรียนรู้และการเติบโตจะส่งผล
ต่อคุณภาพขบวนการและเวลาที่ใช้ในแต่ละขบวนการ ในมุมมองขบวนการภายใน
ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรส่งมอบสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพได้ทันเวลาจนทำาให้ลูกค้า
เกิดความพึงพอใจ เกิดความจงรักภักดี ใน
มุมมองลูกค้า และจากการที่ลูกค้าพึงพอใจ ก็เกิดการซื้อซำ้า เป็นขาประจำา ทำาให้มี
การเติบโตของยอดขายอย่างมันคง และด้วยต้นทุนและค่าใช้จายทีตำ่าลงเนืองจาก
่ ่ ่ ่

15. ขบวนการภายในทีมประสิทธิภาพก็จะส่งผลทำาให้กำาไรสูงขึ้นและผลตอบแทนก็สูงขึ้น
่ ี
ตามไปด้วย

16. หน่ว ยงาน................................................กลุ่ม งานการพยาบาล .. โรงพยาบาลชัย บาดาล จงลพบุร ี...
ผูร ับ การประเมิน ..........................................................ระดับ .............................หัว หน้า หอ.............................................
้
Competency Name Competency Definition Assessment Lev Impro
Score el ving
Sel Tea Supe Plan
f m rior
K1 ความรู้เกี่ยวกับพยาธิสรีรวิทยา ในการ : บุคลากรมีความรู้เรื่องพยาธิสรีรวิทยาในกลุ่มโรคและ
ดูแลผู้ป่วยกลุ่มโรค และกลุ่มอาการ กลุ่มอาการใน Top 5 เพื่อการดูแลผู้ป่วยได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
K2 ความรู้ในการปฏิบัติการพยาบาลตาม : บุคลากรมีความรู้การให้การพยาบาลตามหัตถการ
หัตถการที่สำาคัญ ใน Top 5
เพื่อการดูแลผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพ
K3 ความรู้เรื่องการพัฒนาคุณภาพ การ : บุคลากรมีความรู้เรื่องคุณภาพได้แก่ RA, QA, CQI
บริการรักษาพยาบาล
S1 การใช้กระบวนการพยาบาล และบันทึก : มีความสามารถในการนำากระบวนการพยาบาลมาใช้
ทางการพยาบาล ในการดูแลผู้ป่วยได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
S2 กิจกรรมพัฒนาและส่งเสริมคุณภาพการ : มีความสามารถในการคิด ค้นหา สร้างสรรค์แนวทาง
บริการ ใหม่ ๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งวิธีการที่ดีที่สุดในการให้บริการ
S3 การให้การพยาบาลเฉพาะกลุ่มโรค / : มีความสามารถและทักษะในการปฏิบัติการพยาบาล
หัตถการ และการใช้เครื่องมือ เฉพาะกลุ่มโรค / หัตถการ ใน Top 5 และมีทักษะใน
การใช้เครื่องมือได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
S4 วินิจฉัยปัญหาและตัดสินใจแก้ปัญหา : รู้ปัญหาและวินิจฉัยปัญหาทางการพยาบาล สามารถ
นำามาจัดลำาดับความสำาคัญ เพื่อการตัดสินใจแก้ปัญหา
ได้ถูกต้อง ในการดูแลรักษาพยาบาล
S5 การปฏิบัติการกู้ชีวิต : มีทักษะและสามารถประเมินภาวะหยุดหายใจ และ
หัวใจหยุดเต้น และสามารถให้การช่วยเหลือปฏิบัติการ
กู้ชีวตได้อย่างถูกต้องทันเวลา
ิ
A1 ทัศนคติต่อองค์กร : มีความรัก ความผูกพันต่อองค์กร ให้ความร่วมมือ
ในกิจกรรมต่าง ๆ ด้วยความเสียสละและเต็มใจ
A2 ทัศนคติต่อการปฏิบัติการพยาบาล : ให้บริการพยาบาลด้วยความเต็มใจ เสียสละ ปฏิบติ ั
ตามมาตรฐานวิชาชีพและร่วมพัฒนาการปฏิบัติการ