การทำให้สำเร็จ การทำให้สำเร็จเป็นหลักการ เป็นการบูรณาการกับแผนกลยุทธ์ การทำให้สำเร็จเป็นหน้าที่หลักของผู้นำ การทำให้สำเร็จเป็นวัฒนธรรมขององค์กร Execution: The Discipline of Getting Things Done By Larry Bossidy The leader’s seven essential behaviors

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
3 ม.ค. 2555

2. เรียบเรียงจาก
By
Larry Bossidy

3.  เกิด พ.ศ. 2478
 อดีตประธาน และผูบริหารสูงสุด Honeywell
้
International
 ผูรวมคิดค้น 6σ (six sigma)
้่
 ค่าบรรยาย $ 70,000

4.  การทาให้สาเร็จเป็ นหลักการ เป็ นการบูรณาการกับ
แผนกลยุทธ์
 การทาให้สาเร็จเป็ นหน้าที่หลักของผูนา
้
 การทาให้สาเร็จเป็ นวัฒนธรรมขององค์กร

5.  ตอนแรก - ทาไมต้องทาให้สาเร็จ
 ตอนที่สอง - การสร้างความสาเร็จ
 ตอนที่สาม - สามหลักการของความสาเร็จ

6.  มีช่องว่างของสัญญา กับความจริงที่ทาได้
 ทาให้ความน่าเชื่อถือลดลง ถ้าทาตามที่พูดไม่ได้
 เป็ นการเปลี่ยนแปลงระบบการบริหาร
 เพราะกลยุทธ์มีไว้เพื่อปฏิบตให้สาเร็จ
ั ิ

7.  ไม่ปฏิบตตาม
ั ิ
 ไม่มีการติดตาม
 ไม่ให้ความสาคัญของผลสาเร็จ

8.  คัดสรรผูนา (Picking other leaders)
้
 วางแผนกลยุทธ์ (Setting the strategic direction)
 ควบคุมแผนปฏิบตการ (Conducting operation)
ั ิ

9.  รูจกบุคลากรและพันธกิจขององค์กร
้ั
 รูและพูดในสิ่งที่เป็ นจริง
้
 รูรายละเอียด
้
 ตืนตัวในการทางาน
่
 ต้องการผลลัพธ์

10.  ผูนาต้องการคาอธิบายอย่างรูจริง
้
้
 โดยการตั้งคาถามว่า จะบรรลุเป้ าหมายได้อย่างไร
ต้องใช้เวลาเท่าใด งบประมาณที่ใช้เท่าใด แล้ว
ประโยชน์ที่ได้คืออะไร

11. 1.
2.
3.
คุณสมบัตผนาเจ็ดประการ
ิ ู้
การปรับเปลี่ยนโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร
หน้าที่สาคัญของผูนา - ใช้คนตรงกับงาน
้

12. The leader’s seven essential
behaviors

13. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
รูจกบุคลากรและธุรกรรมขององค์กร
้ั
ยืนหยัดบนความจริง
้
ตังเป้ าหมายชัดเจนและลาดับความสาคัญ
มีการติดตามผล
ให้รางวัลคนตามผลงาน
เพิ่มศักยภาพบุคลากร
รูจกตนเอง
้ั

14. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Know your people and your business
Insist on realism
Set clear goals and priorities
Follow through
Rewards the doers
Extend people’s capabilities
Know yourself

15.  รูจกหน่วยงานทั้งหมด
้ั
 มีการรูจกบุคคลเป็ นส่วนตัวด้วย
้ั
 ต้องการมาช่วยเหลือมากกว่ามาจับผิด
“

16.  รูจุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กร
้
 ความเป็ นจริงเป็ นอย่างไร ? เริมที่ตวคุณเอง
่ ั

17. ้
 ตังเป้ าหมายสาคัญเพียง 2-3 ประการ
 พูดตรงไปตรงมา อธิบายอย่างง่าย ๆ
 ใช้สามัญสานึก

18.  การติดตามผล เป็ นหลักกิโลเมตรของความสาเร็จ
 คาถามที่ใช้ในการติดตามคือ ใครเป็ นคนทา เมื่อไร
อย่างไร ต้องใช้งบประมาณเท่าใด จะต้องรายงาน
การประชุมครั้งต่อไปเมื่อใด และกับใครบ้าง

19.  ควรให้รางวัลกับผูปฏิบตงานตามผลงาน
้ ั ิ
 รางวัลที่ให้ตามผลงาน ต้องโปร่งใสและเป็ นธรรม

20.  ความรูเป็ นสิ่งสาคัญ
้
 80 % ของการเรียนรู ้ เกิดนอกห้องเรียน

21.  ต้องมีอารมณ์ที่มั ่นคงอดทน จึงจะได้ใช้คนสมดั ่งใจ
 Without emotional fortitude, you will have a hard
time hiring the best people to work for you.

22. ซื่อตรง (Authenticity) : ไม่หลอกลวง
ระวังตน (Self-awareness) : รูตนเอง
้
เรียนรู ้ (Self-mastery) : หมั ่นศึกษา
ถ่อมตน (Humility) : ไม่โอ้อวด
“เราสามารถเรียนรู ้ จากทุกคนทุกเวลา”

24. 1.
2.
3.
คุณสมบัติผนาเจ็ดประการ
ู้
การปรับเปลี่ยนโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร
หน้าที่สาคัญของผูนา ใช้คนตรงกับงาน
้

25. Creating the framework for
cultural change

26.  เพราะขาดการเชื่อมโยง กับการทาผลลัพธ์ให้ดีข้ ึน
(ขาดการเชื่อมโยงเข้ากับงานประจาที่ทา)

27.  แน่วแน่
 ให้รางวัลผูปฏิบติ
้ ั
 เป็ นผูฝึกสอนผูคน
้
้
 มีแผนงานและมีการติดตาม
 เข้มแข็ง (มั ่นคงในอารมณ์)

28.  อย่างเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ
 ใช้การประชุม การนาเสนอ บันทึกข้อความ
จดหมายอิเล็กโทรนิก
 เกี่ยวกับค่านิยมของผูนา
้
 และสังเกตพฤติกรรมการพูดคุยของคนองค์กร

29.  ถ้าไม่พูดเอาจริง ก็ไม่สาเร็จ
 เริมจากการเปิ ดใจคุยกัน อนุญาตมีการโต้แย้ง และ
่
การมีส่วนร่วมของผูเกี่ยวข้อง
้
้
 การพูดอย่างเปิ ดเผย มีการตังคาถาม
 ต้องการให้ใช้ความคิดวิเคราะห์
 จบด้วยใครต้องทาอะไร เมื่อใด

30.  การตั้งคาถาม
 การวิเคราะห์และมีการติดตาม
 มีหลักการที่ทาให้กลยุทธ์อยูบนความจริง และ
่
สอดคล้องกับเป้ าหมายและผลลัพธ์

31.  คัดสรรผูนา (Picking other leaders)
้
้
 ตังทิศทางกลยุทธ์ (Setting strategic direction)
 ควบคุมการปฏิบตงาน (Conducting operation)
ั ิ

32.  การทาให้สาเร็จ คือ การตั้งคาถาม และติดตาม
อย่างไม่ลดละ
 Execution is a systematic process of rigorously
questioning and tenaciously following through.

33.  คุณจะทาอย่างไร
 จะต้องประสานงานกับใครบ้าง
 ใช้งบประมาณเท่าใด
 ระยะเวลาที่ใช้
 มีผลอย่างไร ถ้าทาสาเร็จ

34. Execution
has to be a part of company’s
strategy and it’s goals.

35. 1.
2.
3.
คุณสมบัติผนาเจ็ดประการ
ู้
การปรับเปลี่ยนโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร
หน้าที่สาคัญของผูนา - ใช้คนตรงกับงาน
้

36. The job no leader should
delegate
– Having the right people in
the right place

37.  ไม่รู ้
 ไม่กล้า
 ไม่ไว้วางใจ
 ท้ายสุด - ขาดความมุ่งมั ่น

38.  มีไฟ
 ตัดสินใจเฉียบขาด
 ฉลาดใช้ผอื่น
ู้
 มีการติดตามงาน

39.  เขาลาดับความสาคัญอย่างไร ?
 เขามีสามารถด้านใด ?
 ฟั งความเห็นผูอื่นหรือไม่ ?
้
 นิสยการทางาน และความขยัน ?
ั

40. บุคลากร
กลยุทธ์
การ
ปฏิบติ
ั
3กเก่ งงาน
เก่ งคิด
เก่ งคน

41. เชื่องโยงกับกลยุทธ์ และการปฏิบติ
ั

42.  การประเมินแต่ละบุคคลอย่างถูกต้อง
 การระบุและพัฒนาภาวะผูนา
้
 แผนการสืบทอด

43.  เปรียบเทียบผลงาน และพฤติกรรม
 ใครมีศกยภาพ ที่สมควรได้รบการเลื่อนตาแหน่ง
ั
ั

44. -Roger
performance
×Stone
*James
*Henry
ºSmith
□Riley
∆Powell
behavior
*
o
□
∆
×
High
performance
promotable
Experienced
professional
Too new
Needs heavy
coaching
Needs jobs
change

45.  ความรูเรื่องธุรกิจ
้
 เน้นลูกค้า
 มีแผนกลยุทธ์
 วิสยทัศน์ และ
ั
วัตถุประสงค์
 ค่านิยมและศีลธรรม
 การปฏิบติ
ั
ดีมาก
มาตรฐาน
 ความมุ่งมั ่น
 ทางานเป็ นทีม
 การค้นคว้า
 ทีมงาน
 การพัฒนาบุคลากร
 ผลงาน
ต ่ากว่ามาตรฐาน

46.  ผลงานโดดเด่น
 พลาดเป้ าหมาย
 สิ่งท้าทาย
 จุดแข็ง
 สิ่งที่ตองพัฒนา
้
 แผนการพัฒนา
 ศักยภาพความก้าวหน้า (ระยะสั้น และระยะยาว)

47. When the wrong people get
rewarded, the whole
organization loses.

48. บุคลากร
กลยุทธ์
การปฏิบติ
ั

49. เชื่อมโยงกับบุคลากร และการปฏิบติ
ั

50.  คุณรูอะไรเกี่ยวกับตลาดและลูกค้า ?
้
(โดยมากมักประเมินจากภายในองค์กรเอง)
 กลยุทธ์ที่วางไว้สามารถทาให้สาเร็จอย่างไร ?
(กลยุทธ์ลมเหลวเนื่องจากผูนาไม่ได้ประเมินสภาพ
้
้
ตามที่เป็ นจริง ว่าจะทาได้ตามแผนหรือไม่)

51.  อะไรคือหลักกิโลเมตร (ตัววัด) ของแผนงานนี้ ?
(หลักกิโลเมตรเป็ นการนากลยุทธ์สู่ความจริง)
 ธุรกิจดาเนินต่อเนื่องได้อย่างไร ?
(แผนกลยุทธ์ตองวางไว้ให้สอดคล้องกับโครงสร้าง
้
หลักขององค์กร)

52.  เป็ นแผนที่เป็ นจริงและทาได้
 มีความมั ่นคงและสมาเสมอ
่
 เหมาะสมกับงานหลักขององค์กร
 บุคลากรมุ่งมั ่นกับแผนที่วางไว้

53.  เทียบหน่วยต่อหน่วยกับคู่แข่งเป็ นอย่างไร ?
 องค์กรมีความเข้มแข็งในการทาให้สาเร็จหรือไม่
 แผนกระจัดกระจายหรือไม่ ?
 คัดเลือกแนวคิดดีแล้วหรือยัง ?
 ความเชื่อมโยงกับบุคลากร และแผนปฏิบตเป็ น
ั ิ
อย่างไร ?
?

54. A good strategic plan has to
be translatable into the
operating plan

55. บุคลากร
กลยุทธ์
การปฏิบติ
ั

56. เชื่อมโยงกับบุคลากร และกลยุทธ์

57.  กลยุทธ์ = จะไปไหน
 บุคลากร = ใครจะเป็ นผูไป
้
 การปฏิบติ = แนวทางที่จะไป
ั

58.  ผูนาต้องรับผิดชอบ ในการทาแผนกลยุทธ์ไปสู่
้
แผนปฏิบตการ
ั ิ
 ผูนาต้องตั้งเป้ าหมาย มีการเชื่อมโยงบุคลากร กล
้
ยุทธ์ และแผนปฏิบตการเข้าด้วยกัน
ั ิ
 ผูนาต้องควบคุม โดยการพูดอย่างเอาจริง และสอน
้
ผูคนในการทางาน
้

59.  โบราณ : แผนงานขึ้นกับงบประมาณที่จดสรรให้
ั
 วิธีใหม่ : งบประมาณขึ้นกับแผนปฏิบตการที่วางไว้
ั ิ
และแผนงานที่เกี่ยวเนื่องกัน

60. 1.
2.
3.
้
ตังเป้ าหมาย
สร้างแผนปฏิบตการ
ั ิ
วางแผนการติดตามงาน

61. 2006
Revenues
Operating
margin
Cash flow
Productivity
Market
share
2007
2008

62.  จบด้วยแผนการติดตามงาน
 ผูนาต้องแน่ใจว่า ผูเข้าประชุมได้ข่าวสารที่ถูกต้อง
้
้
และทาตามหน้าที่ที่ได้รบมอบหมาย
ั
(วิธีที่ดีหนึ่งคือ ส่งใบบันทึกถึงผูได้รบมอบหมาย
้ ั
เกี่ยวกับโครงการและรายละเอียดของข้อตกลง)

63.  เราพูดถึงแผนปฏิบตการ ไม่ได้พูดถึงความหวังหรือ
ั ิ
ความฝั น นี่คือตัวเลขที่เป็ นจริงในปั จจุบน และนี่คือ
ั
เป้ าหมายที่เราจะต้องทาให้สาเร็จ

64.  ถ้าคุณทาไม่สาเร็จตามที่พูด คุณจะทาร้ายตัวคุณเอง
และทีมของคุณทั้งหมด
 ถ้าคุณต้องการทาให้ดีข้ ึน ตัวคุณเอง เป็ นคนตัดสิน
ว่าคุณสามารถทาให้ดีได้เพียงใด

65. The more people you get
involved in the plan,
the more you achieve.

66. Execution is a systematic way of
exposing reality and acting on it.

67. Larry Bossidy