OPTIMASI STRATEGI

Materi
1. Theory of Change
2. Analisis Manajemen Perubahan Kotter
3. Analisis ASOCA
4. Analisis BCOR
5. Analisis SWOT
6. Analisis Mintzberg
7. Analisis Rentang Kendali
8. Analisis Unit Manajemen Strategis
9. Analisis Balanced Scorecard
10.Analisis Strategy Focused Organization
11.Analisis Manajemen Kinerja berbasis SAKIP
12.Analisis Talent Management
13.Analisis Imbal Jasa
14.Analisis Komposisi Imbal Jasa
15.Analisis Model ADDIE
dadang-solihin.blogspot.com 3

Theory of Change
Kellogg Foundation, 2004

Theory of Change
Kellogg Foundation, 2004
Langkah 1 Jelaskan masalah atau isu yang sedang diatasi.
Langkah 2 Identifikasi kebutuhan penentu kebijakan yang ditargetkan,
pengungkit, dan entri poin terhadap mereka.
Langkah 3 Identifikasi hasil yang diinginkan atau visi keberhasilan dalam
jangka pendek dan menengah (output, outcomes, impact).
Langkah 4 Tentukan faktor yang dipercaya akan mempengaruhi perubahan
(misalnya faktor pelindung, risiko, atau lingkungan kebijakan).
Langkah 5 Buat daftar keterlibatan strategis yang dipercaya akan
mewujudkan perubahan.
Langkah 6 Artikulasikan asumsi tentang bagaimana perubahan ini mungkin
terjadi. Periksa apakah kegiatan dan output sudah sesuai untuk
mempengaruhi perubahan ke arah yang diinginkan.

Analisis Manajemen Perubahan Kotter
--John P. Kotter, 1998--
1. Increase Urgency, kebutuhan akan perubahan mulai disuarakan.
2. Build the Guiding Team, pembentukan kelompok perubahan yang
beranggotakan orang-orang yang memiliki pengaruh dalam organisasi.
3. Get the Vision Right, kelompok perubahan membangun visi dan misi
baru.
4. Communicate for buy in, para pemangku kepentingan mulai diajak
untuk berubah melalui perilaku.
5. Empower Action, semakin banyak orang yang paham dan dapat diajak
menjalankan visi misi perubahan.
6. Create Short-Term Wins, semakin banyak program-program dijalankan
untuk mencapai perubahan, dan penolakan juga semakin berkurang.
7. Don’t let up, gelombang perubahan mulai dirasakan, antar kelompok/
individu saling mempengaruhi untuk berubah.
8. Make Change Stick, upaya mempertahankan perubahan yang telah
dicapai dengan memperbaiki/ menambah strategi baru untuk
kesinambungan.

Analisis BCOR –Saaty, 2001
Benefit, Cost, Opportunities, Risk
• Manfaat (Benefit of Change) apa saja yang diperoleh dengan melakukan
manajemen perubahan strategik, khususnya penguatan peran dan
kapasitas organisasi di masa depan
• Biaya (Cost of Change) perubahan apa saja yang harus dibayar oleh
organisasi, pimpinan dan pegawai untuk meningkatkan kesuksesan
implementasi manajemen perubahan strategik, khususnya penguatan
peran dan kapasitas organisasi di masa depan
• Peluang (Opportunity for Change) apa saja yang tersedia dari situasi
pihak eksternal yang mendukung kesuksesan implementasi perubahan
manajemen strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas
organisasi di masa depan
• Resiko (Risk of Change) apa saja yang harus diantisipasi dan dihadapi
agar tetap dapat mencapai kesuksesan implementasi perubahan
manajemen strategik, khususnya penguatan peran dan kapasitas
organisasi di masa depan

Analisis ASOCA –Ermaya, 2013
Ability, Strength, Opportunities, Culture, Agility
• Abilty (kemampuan). Kemampuan berasal dari kata “mampu” yang berarti kuasa (bisa,
sanggup) melakukan sesuatu, dapat juga orang yang berada atau kaya, mempunyai harta
berlebih, kemampuan juga dapat diartikan kesanggupan, kecakapan, kemampuan diri sendiri.
• Strength (kekuatan, ketangguhan). Ketangguhan berasal dari kata “tangguh” yang berarti
sukar dikalahkan, kuat, handal, kuat sekali, tabah dan kuat, kukuh. Ketangguhan berarti pula
kekuatan, keuletan.
• Opportunities (peluang). Peluang berarti ruang gerak, baik yang bersifat konkret maupun
abstrak dan memberikan kesempatan, kemungkinan untuk melakukan kegiatan yang
bermanfaat bagi usaha untuk mencapai cita-cita tujuan dan program.
• Culture (budaya). Budaya berati pikiran, akal budaya, hasil, adat istiadat, dan sesuatu
mengenai kebudayaan yang sudah berkembang (beradab, maju) atau sesuatu yang menjadi
kebiasaan yang sulit diubah karena kesepakatan dalam lingkungan tertentu yang terus
menerus dipelihara. Dengan budaya orang akan maju dan modern dan selalu hidup pada
zamannya.
• Agility (kecerdasan). Kecerdasan berasal dari kata “cerdas” yang berarti sempurna
perkembangan akal budi, tajam pikiran, kesempurnaan dalam pertumbuhannya,
kesempurnaan akal budinya, ketajaman pikiran dan kepandaian. Kemampuan saja tidak
cukup, harus dengan kecerdasan dalam mengelola pikir, menganalisis suatu informasi untuk
dijadikan bahan keputusan.

Analisis SWOT –Humphrey, 1970
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Threats
(Ancaman)
Threats
(Ancaman)
Weaknesses
(Kelemahan)
Weaknesses
(Kelemahan)
Strengths
(Kekuatan)
Strengths
(Kekuatan)
Strategi ST
Gunakan kekuatan
untuk menghindari atau
mengatasi ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan
untuk menghindari atau
mengatasi ancaman
Strategi WT
Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
Strategi WT
Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Strategi SO
Gunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi SO
Gunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Opportunities
(Peluang)
Opportunities
(Peluang)
INTERNALINTERNAL
EKSTERNAL

Identifikasi Faktor Internal
Weaknesses
(Kelemahan)
Weaknesses
(Kelemahan)
Strengths
(Kekuatan)
Strengths
(Kekuatan)
Faktor internal yang
mendukung
pencapaian Visi/Misi
mendukung
tidak mendukung
tidak mendukung

Identifikasi Faktor Eksternal
Faktor eksternal yang
memberikan manfaat
dalam pencapaian
Visi/Misi
memberikan manfaat
dalam pencapaian
Visi/Misi
menghalangi
menghalangi
Threats
(Ancaman)
Threats
(Ancaman)
Opportunities
(Peluang)
Opportunities
(Peluang)

Analisis Mintzberg, 1971
Lima Elemen Organisasi
1. Operating Core yaitu para pegawai yang melaksanakan
pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa.
2. Strategic Apex yakni manajer tingkat puncak, yang diberi
tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia
menjamin agar organisasi menjalankan misi organisasi yang
telah digariskan.
3. Middle Line yakni para manajer yang menjadi penghubung
Operating Core dengan Strategic Apex.
4. Technostructure yakni para analis yang mempunyai tanggung
jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam
organisasi.
5. Support Staff yakni pegawai-pegawai yang mengisi unit staf,
yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Analisis Rentang Kendali
--Span of Control--
• Rentang Kendali:
– Menggambarkan jumlah orang yang harus melapor kepada seorang
atasan.
– Sangat menentukan banyaknya tingkatan staf dan atasan yang
harus dimiliki organisasi.
• Semakin meningkatnya rentang kendali akan mengakibatkan
menurunnya jumlah lapisan hirarki organisasi.
• Secara teori, pengurangan rentang kendali menurunkan kerumitan
organisasi dan biaya manajerial yang disebabkan struktur organisasi
yang semakin sederhana dan jumlah pegawai yang semakin efisien.
• Di sisi lain, seringkali rentang kendali lebar juga menurunkan efektivitas
organisasi akibat kompleksitas informasi dan pengambilan keputusan,
dimana atasan menerima dan menganalisis informasi, membuat
keputusan dan mengarahkan kegiatan bawahan yang terlalu banyak.

Analisis Unit Manajemen Strategis
--Kaplan & Norton, 2008--
• Untuk mereview sejauh mana kapabilitas organisasi untuk
memiliki Unit Manajemen Strategi yang mampu menjalankan
strategi dengan kapabilitas dan kuantitas yang memadai untuk
ukuran organisasi
• Indikator Pengukuran:
– Sejauh mana organisasi telah memiliki unit organisasi
tersendiri untuk memonitor/mengawal implementasi strategi
organisasi,
– Sejauh mana manajemen telah menunjuk orang/unit
organisasi tertentu untuk mengawal/memonitor pelaksanaan
strategi organisasi,
– Sejauh mana kecukupan sumber daya organisasi (orang,
peralatan, dana) dalam mendukung kelancaran implementasi
strategi organisasi.

Analisis Balanced Scorecard
--Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992--
• Analisis berdasarkan BSC bermanfaat sebagai alat bantu (tools)
penyelarasan pola pikir (mind set) di antara pimpinan dan
pegawai dalam menterjemahkan strategi dalam kaitannya
dengan proses penciptaan nilai (value creation process) di dalam
organisasi.
• BSC membantu organisasi menemukan beberapa inisiatif kunci
yang harus dilakukan oleh manajemen puncak beserta seluruh
jajaran pegawai dalam mengoperasionalkan pencapaian visi dan
misi organisasi.
• BSC juga merupakan alat bantu manajemen untuk melakukan
mobilisasi sumber daya (orang, waktu dan uang) untuk
merealisasikan strategi organisasi.

Balanced Scorecard
(BSC)
 Kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja suatu organisasi atau
skor individu.
 Kartu skor dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan.
 Melalui kartu skor, skor yang hendak
diwujudkan organisasi/individu di masa
depan dibandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya.
 Hasil perbandingan ini digunakan
untuk melakukan evaluasi atas kinerja
organisasi/individu yang bersangkutan.
Kartu Skor (Scorecard) Berimbang (Balanced)
 Dimaksudkan untuk menunjukkan
bahwa kinerja organisasi/individu
diukur secara berimbang dari
aspek:
1. Keuangan dan non keuangan,
2. Jangka pendek dan jangka
panjang,
3. Internal dan eksternal.

Kartu Skor
(Scorecard)

Visi, Misi, dan Sasaran Strategis
• Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan
organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi
menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”
• Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud
penjabaran visi yang telah ditetapkan.
• Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan
selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah Sasaran Strategis (SS).
• SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang:
– Apa yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome), atau
– Apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses), atau
– Apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input).

Peta Strategi
• Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang
memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab
akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi
organisasi.
• Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan
keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam
rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.
• Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi
yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki
proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses
internal, dan output/outcome).

Analisis Strategy Focused Organization
• Langkah pertama, menerjemahkan strategi ke dalam istilah
operasional, yaitu menetapkan strategy maps dan balanced scorecard
organisasi.
– Strategy map merupakan gambaran strategi organisasi yang terdiri
atas sasaran strategis untuk perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis, dan pembelajaran beserta hubungan sebab akibat di antara
sasaran-sasaran tersebut.
• Langkah kedua, menyelaraskan organisasi terhadap strategi, yaitu
menciptakan keselarasan antara setiap unit kerja teknis dan unit
pendukung dengan strategi organisasi.
– Dengan adanya keselarasan dan harmonisasi, diharapkan muncul
sinergi dalam organisasi, sehingga sasaran strategik organisasi
dapat dicapai secara bersama-sama dengan menghilangkan batas-
batas antar fungsi sehingga setiap pihak dapat bekerja sama demi
kepentingan bersama pula.

• Langkah ketiga, membuat strategi menjadi bagian dari
pekerjaan setiap pegawai.
– Pada kenyataannya, pegawailah yang dapat menjalankan
strategi organisasi.
– Langkah ini dilakukan melalui komunikasi dan edukasi
mengenai balanced scorecard ke setiap pihak di organisasi.
– Setelah itu, dibuat sasaran individu dan tim yang dilandasi
oleh scorecard organisasi.
– Agar pegawai dapat lebih termotivasi menjalankan
strateginya, maka insentif dan reward system harus dikaitkan
dengan pengukuran kinerja dan sasaran individu maupun tim
tersebut.

• Langkah keempat, membuat strategi menjadi proses yang
berkesinambungan.
– Strategi harus dikaitkan dengan proses perencanaan, anggaran,
umpan balik dan pembelajaran (learning).
– Prinsip ini berkaitan dengan proses implementasi strategi dan
evaluasi pada manajemen strategik.
– Budget yang dulunya merupakan pusat dari manajemen dan
pengukuran kinerja hanya mampu mengatur proses operasi
organisasi pada jangka pendek.
– Pengelolaan strategi (managing strategy) sulit dilakukan secara
efektif hanya dengan menggunakan pola pikir penganggaran.
– Dengan demikian, BSC digunakan untuk menguatkan peran strategi
dan penganggaran, proses review strategi dalam pertemuan-
pertemuan manajemen, serta pengembangan proses pembelajaran
yang mengadaptasikan strategi organisasi.

• Langkah kelima, memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan
eksekutif (executive leadership).
– Dalam proses ini, pimpinan puncak organisasi melakukan
mobilisasi dan pengelola manajemen strategik yang membuat
seluruh unsur dalam organisasi mengenali, memahami, dan
menghayati strategi organisasi.
– Pada langkah ini manajemen puncak memastikan munculnya
budaya dan sistem manajemen yang berfokus pada
implementasi strategi organisasi.

Analisis Manajemen Kinerja berbasis SAKIP
--Inpres no 7 tahun 1999--
1. Mempersiapkan dan menyusun perencanaan strategik; merumuskan visi, misi,
faktor-faktor kunci keberhasilan, tujuan, sasaran dan strategi instansi Pemerintah;
2. Merumuskan indikator kinerja instansi Pemerintah dengan berpedoman pada
kegiatan yang dominan, menjadi isu nasional dan vital bagi pencapaian visi dan
misi instansi Pemerintah;
3. Memantau dan mengamati pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan
seksama;
4. Mengukur pencapaian kinerja:
a. Perbandingan kinerja aktual dengan rencana atau target.
b. Perbandingan kinerja aktual dengan tahun-tahun sebelumnya.
c. Perbandingan kinerja aktual dengan kinerja di negara-negara lain, atau
dengan standar internasional.
5. Melakukan evaluasi kinerja:
a. Menganalisis hasil pengukuran kinerja.
b. Menginterprestasikan data yang diperoleh.
c. Membuat pembobotan (rating) keberhasilan pencapaian program.
d. Membandingkan pencapaian program dengan visi dan misi instansi
pemerintah.

Analisis Talent Management
--Pella dan Inayati, 2011--
• Untuk memastikan kemampuan organisasi mengisi posisi kunci pemimpin masa
depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti organisasi
(unique skill and high strategic value).
• Untuk memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan orang yang
tepat dengan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan
strategis organisasi.
• Analisis dari perspektif tujuh elemen manajemen talenta:
1. Menetapkan Posisi Kunci.
2. Penyusunan jalur karir.
3. Penetapan Kompetensi Talenta.
4. Penetapan Kriteria Talenta.
5. Asesmen Talenta.
6. Program Pengembangan Talenta (kompetensi/kapasitas) melalui penugasan
posisi kunci.
7. Memonitor dan Evaluasi Keberhasilan Program Manajemen Talenta dan
Promosi.

Analisis Imbal Jasa
• Dalam sistem imbal jasa, organisasi mengenal tiga konsep yang dikenal
dengan istilah 3P yaitu pay for position, pay for people, dan pay for
performance.
• Pay for Position:
– Pay for position adalah jumlah imbal jasa yang diberikan kepada
pegawai bergantung kepada posisi dan jabatan.
– Besaran jumlah gaji pada posisi dan jabatan ini tentu diformulasikan
berdasarkan metodologi tertentu.
– Imbal jasa berdasarkan posisi ini adalah berupa gaji pokok serta
tunjangan-tunjangan tertentu untuk posisi dan jabatan tersebut.
– Pay for position melaksanakan pemberian gaji yang mengacu pada
kepada ‘harga sebuah posisi atau jabatan’.
– Setiap organisasi wajib memiliki gambaran mengenai harga dari
setiap posisi yang dimilikinya. Harga posisi ini bersifat vertikal,
artinya makin tinggi sebuah posisi tentu gajinya akan makin besar.

Analisis Imbal Jasa
• Pay for People:
– Memberikan imbal jasa kepada pegawai sesuai keunggulan-
keunggulan yang dimiliki oleh pegawai.
– Pegawai yang memiliki keahlian khusus didesain untuk
mendapatkan tunjangan khusus.
– Ditujukan untuk memberi penghargaan pada talenta-talenta khusus
dalam organisasi.
– Besaran gaji untuk setiap pegawai akan dibedakan berdasarkan
tingkat keahlian, keterampilan atau kompetensi individu yang
bersangkutan.
• Pay for Performance
– Konsep pay for performance menentukan besaran gaji berdasarkan
aspek kinerja atau hasil kerja dari karyawan.
– Bentuk yang umum digunakan adalah tunjangan kinerja, bonus
prestasi, atau insentif prestasi.

Analisis Komposisi Imbal Jasa
--Reward Mix--
• Berdasarkan konsep reward mix, imbal jasa dibedakan menjadi
yang bersifat unsur motivasi dari luar diri pegawai (ekstrinsik) dan
unsur motivasi dari dalam diri pegawai (intrinsik).
• Unsur motivasi yang ditimbulkan imbal jasa bersifat ekstrinsik
dibedakan menjadi dua yakni yang bersifat keuangan (monetary)
dan non keuangan (non monetary).
• Unsur imbal jasa yang bersifat ekstrinsik langsung keuangan
(direct monetary reward) dan langsung adalah
– Gaji Pokok,
– Tunjangan,
– Bonus,
– Insentif, dan
– THR.

Analisis Komposisi Imbal Jasa
--Reward Mix--
• Unsur imbal jasa yang bersifat ektrinsik keuangan (indirect
monetary reward) dan tidak langsung adalah:
– program pensiun, fasilitas mobil, hari libur dibayar (paid
holiday), makan (natura), pinjaman rumah, asuransi dan
jamsostek.
• Unsur imbal jasa yang bersifat ekstrinsik non keuangan (non
monetary reward) adalah:
– pujian atasan/pimpinan, penghargaan organisasi,
kesempatan pendidikan, kesempatan tugas belajar,
peningkatan gelar, hubungan interpersonal dan kebanggaan
bekerja.
• Unsur imbal jasa yang bersifat instrinsik adalah:
– makna isi pekerjaan, tantangan dalam pekerjaan, peluang
kreatifitas dalam pekerjaan dan variasi isi pekerjaan.

Analisis Model ADDIE
--Dick and Carry, 1996--
• Model ADDIE singkatan dari Analysis, Design, Development
(Production), Implementation (Delivery), and Evaluations.
• Model ADDIE dipandang rasional dan lengkap dan umum digunakan
untuk pengembangan kapasitas dengan pengembangan model, strategi,
dan metode pembelajaran, media dan bahan ajar.
• Analysis:
– Kegiatan utama adalah menganalisis perlunya pengembangan
model/ metode pembelajaran baru dan menganalisis kelayakan dan
syarat-syarat pengembangan model/metode pembelajaran baru.
– Adanya masalah dalam model/metode pembelajaran yang sudah
diterapkan, sudah tidak relevan dengan kebutuhan sasaran,
lingkungan belajar, teknologi, karakteristik peserta didik, dan
sebagainya.

• Design:
– Tahap desain memiliki kemiripan dengan merancang kegiatan
belajar mengajar.
– Rancangan model/metode pembelajaran ini masih bersifat
konseptual dan akan mendasari proses pengembangan berikutnya.
• Development:
– Development dalam model ADDIE berisi kegiatan realisasi
rancangan program pengembangan kapasitas.
– Pada tahap ini disusun kerangka konseptual penerapan
model/metode pembelajaran baru dan direalisasikan menjadi produk
yang siap diimplementasikan.
– Sebagai contoh, pada tahap desain telah dirancang penggunaan
model baru yang masih konseptual, maka pada tahap
pengembangan dibuat perangkat pembelajaran dengan model baru
tersebut seperti RPP, media dan materi pelajaran.

• Implementation:
– Pada tahap ini diimplementasikan rancangan model pada
situasi yang nyata dan dilakukan evaluasi awal untuk member
umpan balik pada penerapan model berikutnya.
• Evaluation:
– Evaluasi dilakukan pada tahap proses dan akhir kegiatan.
– Jika diterapkan pada model pembelajaran dilakukan evaluasi
formatif dan summatif.
– Hasil evaluasi digunakan untuk memberi umpan balik kepada
pihak pengguna model.
– Revisi dibuat sesuai dengan hasil evaluasi atau kebutuhan
yang belum dapat dipenuhi oleh model baru tersebut.

OPTIMASI STRATEGI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (8)

Similar to OPTIMASI STRATEGI

Similar to OPTIMASI STRATEGI (20)

More from Dadang Solihin

More from Dadang Solihin (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

OPTIMASI STRATEGI