Introduzione alla gestione del cambiamento: Archivi, biblioteche e musei tra pratiche tradizionali e innovazione

1. Archivi, biblioteche e musei
tra pratiche tradizionali e innovazione
Roland Hochstrasser
aprile 2017

2. Struttura della presentazione
 Il cambiamento: una dinamica
complessa
 Le amministrazioni pubbliche e i servizi
culturali: tra resistenza e innovazione
 Strumenti di supporto al cambiamento

3. Il cambiamento?
 Il tema del cambiamento è presente in tutti i
settori della società ed è molto presente nel
panorama mediatico
 Nel mondo politico fa parte delle
argomentazioni di tutti gli schieramenti
politici dall’inizio degli anni 2000
 Con quali risultati?

5. Una nuova evoluzione
 Il cambiamento è un processo intrinseco
alle società umane. Negli ultimi decenni
si è assistito a un’accelerazione dei
cambiamenti che influenzano persone e
gruppi. Esempi:
 Mutazioni geopolitiche
 Mondializzazione
 Evoluzione tecnologica
 Sesto continente

7. Cambiamenti culturali e
organizzativi
Era industriale Era digitale
Consumatore passivo Consumatore proattivo
Comunicazione one to many Comunicazione many to many
Struttura gerarchica Struttura a rete
Prodotto Servizio
Organizzazione gerarchico-
funzionale
Organizzazione flessibile per
progetti
Lu-Ve, 9:00 – 16:30 24/7
Learn and launch Launch and learn
Ciclo del prodotto Innovazione change management
Comunicazione incanalata Comunicazione trasparente
Competenze acquisite Lifelong learning
Facendo poco si riduce la
probabilità d’errore
L’errore è integrato nelle
procedure, migliora la qualità dei
servizi
Basato su diversi autori (cfr. bibliografia)

8. Qualche domanda
 Perché cambiare, evolvere, adattarsi o
ristrutturare?
 Il cambiamento è legato all’evoluzione
delle necessità dell’utenza? O è
semplicemente un tema alla moda? O uno
strumento commerciale? Un’urgenza?
 Come devono confrontarsi archivi,
biblioteche e musei a questo tema
onnipresente? Cosa dovrebbero fare,
rispettivamente non fare?

11. Le esigenze
 I servizi culturali sono spesso frutto di
esigenze diverse: professionali, sociali,
politiche, tecnologiche, formative
 Le esigenze si trasformano e di
evolvono
 Per corrispondere efficacemente ai
cambiamenti nell’utenza, anche i servizi
culturali devono evolvere e trasformarsi

12. Un problema globale
 The contemporary problem is how to
organize the public sector so that it can
adapt to the changing needs of society,
without losing coherence of strategy or
continuity of governance values.
 OECD 2005

13. Amministrazioni pubbliche
 Per soddisfare l’ambizione di gestire lo
sviluppo sempre più complesso della
società, la politica dipende da
competenze sociali e competenze
specifiche di alto livello, dunque da
un’amministrazione differenziata,
specializzata e professionalizzata.

14. In ritardo
 In generale il settore culturale, in
particolare quello pubblico, ha accumulato
un certo ritardo nell’adeguare l’offerta dei
suoi servizi ai cambiamenti esterni
 Le difficoltà sono prevalentemente d’ordine
amministrativo, legale e umano
 acquisizione di nuove competenze da parte
degli operatori
 revisione delle leggi
 assenza di un modello d’organizzazione del
lavoro e di una strategia efficace
 resistenza al cambiamento

15. Come cambiare
 Idealmente il cambiamento va costruito
con un processo partecipativo interno
all’organizzazione, che coinvolge
trasversalmente tutti i settori
 Nel settore culturale è utile elaborare un
progetto di servizio collaborando con
tutte le unità operative esterne,
l’amministrazione, i responsabili politici e
l’utenza

16. Come non cambiare
 Il cambiamento non deve essere una
risposta alla moda del momento o il
frutto di un processo emulativo
«facciamo come gli altri»
 Il cambiamento non riguarda
unicamente un settore
dell’organizzazione (risorse tecniche,
struttura organizzativa, attività e
processi, competenze,...)

17. In sintesi
 E’ necessario corrispondere alle
esigenze -sempre più numerose e
variegate- dell’utenza
 Non è particolarmente utile cambiare
per allinearsi a una moda

18. The most useless app ever

19.  Ai tecnodeterministi piace pensare che la tecnologia sia
intrinsecamente buona. Ma nonostante quello che dice
Kevin Kelly, la tecnologia non è più benevola di una
chiave inglese o di un cacciavite. È buona solo quando le
persone le fanno fare qualcosa di buono.
Melvin Kranzberg, un professore di storia della tecnologia,
ha espresso bene questo concetto quasi trent'anni fa, e la
sua affermazione è diventata famosa come 'la legge di
Kranzberg': 'La tecnologia non è né buona né cattiva, ma
neanche neutrale'.
Nel bene o nel male, i programmatori e i tecnici hanno un
enorme potere di influire sul futuro della nostra società.
Possono usarlo per contribuire a risolvere i grandi
problemi della nostra era - la povertà, l'ignoranza, la
malattia -, oppure, come dice Heiferman, possono usarlo
per creare un'applicazione che scoreggia meglio.
 Pariser, Eli, e Bruna Tortorella. Il filtro: quello che internet
ci nasconde. Milano: Il saggiatore, 2012.

20. Costruire il cambiamento
 Partire dal programma
dell’amministrazione pubblica di
riferimento ed estrapolare le politiche
pubbliche di riferimento (culturali, sociali,
formative)
 Iniziare la costruzione del cambiamento
con un lavoro di squadra: partire dal
senso (perché?) e dai valori comuni

21. Adottare il paradigma giusto
Phase/strate Nucleo Contesto
Gouvernance
>2000
Visione sistemica
Cultura
Comunicazione
Senso
Sapere
Confidenza
Reti
Sistemi di negoziazione
Azione dei cittadini
(citizenship)
Mediazione
Partecipazione
Management
Anni ‘80-’90
Visione finalizzata
Strategia
Economia
Obiettivi
Soldi/contratto
Mercati
Clienti
Utenti
Progetti
Burocrazia
<Anni ‘80
Visione condizionale
Strutture
Diritto pubblico
Regole
Potere
Gerachia
Servizi
Soggetti al diritto
pag. 21
Fonte: Ladner, Andreas. Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: Presses
polytechniques et universitaires romandes, 2013.

22. Modelli gestionali
 Le amministrazioni pubbliche devono
capire quale modello adottare secondo
l’ambito e le circostanze.
 Le funzioni legate all’ordine pubblico e alla
polizia richiedono un modello orientato
all’applicazione delle prescrizioni.
 Nell’ambito delle infrastrutture il fattore da
privilegiare è l’efficienza delle prestazioni.
 Nel settore culturale, dove i processi
partecipativi e di mediazione sono
importanti, un modello di gouvernace è più
che indicato.

23. Ciclo e strumenti del management

24. Adottare una strategia
 Elaborare una visione, una missione:
perché siamo qua? Che servizi vogliamo
proporre?
 Fissare obiettivi
 Analisi SWOT
 Promuovere una imago
 Valutazione: Valutare sistematicamente
se e quali obiettivi sono stati raggiunti

25. Can you say what your strategy is?
 It is a dirty little secret that most executives
don’t actually know what all the elements of a
strategy statement are, which makes it
impossible for them to develop one. With a
clear definition, though, two things happen:
First, formulation becomes infinitely easier
because executives know what they are trying
to create. Second, implementation becomes
much simpler because the strategy’s essence
can be readily communicated and easily
internalized by everyone in the organization.
 Collins, David, e Rukstad Michael. «Can You Say What Your
Strategy Is?» Harvard business review, aprile 2008.

26. Strategy Statement
 Massimo 35 parole
 Objective
 Scope
 Advantage
 La strategia è un documento articolato
che sviluppa questa sintesi. Dal punto di
vista della comunicazione interna, la
forma sintetica rappresenta l’aspetto
prioritario.

27. Strategy statement
 Esempio
 L'SVPC contribuisce alla realizzazione di un sistema
informativo aperto e collaborativo all'interno
dell'Amministrazione Cantonale entro il 2025. Questo
sistema supporta la gestione, diffusione e valorizzazione
dei patrimoni culturali ticinesi. Grazie all'introduzione di
strumenti, metodi e norme comuni, il lavoro dei
collaboratori è più razionale ed efficiente, mentre gli utenti
possono accedere facilmente a informazioni di qualità.
 Fonte: Costantini Paola, Hochstrasser Roland . «Strategia
digitale SVPC 2017, Condividere – Coordinare –
Cooperare». Sistema per la valorizzazione del patrimonio
culturale, 2017.

28. Collins David e Rukstad Michael. Can You Say What Your Strategy Is? Harvard business review, aprile 2008.

29. Why?
 Simon SInek ha un semplice, ma potente modello
per una leadership che ispiri che comincia con con
un golden circle e la domanda Perché?
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=it

30. The eight step process of
successful change
 Set the stage: create a sense of urgency.
 Pull together the guiding team.
 Decide what to do: develop the change vision and
strategy.
 Make it happen: communicate for understanding and
buy in.
 Empower others to act.
 Produce short-term wins.
 Don’t let up.
 Make it stick: create a new culture.
 Raffel, Jeffrey A. Public Sector Leadership: International Challenges and
Perspectives. Cheltenham, UK [etc.: Edward Elgar, 2009.

31. Aspetti concreti da valutare
 Qualità e quantità dei servizi culturali offerti (orari
d’apertura, consulenza, servizi di reference, visite guidate,
…)
 Ripensare l’organizzazione del lavoro, in modo da
renderla più efficiente
 Ristrutturare i processi interni: integrare le attività digitali
con le pratiche tradizionali
 Sviluppare le competenze interne (formazioni,
diversificazione dei profili, mobilità interna,…)
 Favorire la comunicazione interna (Share information until
you’re afraid it’s illegal)
 I modelli autoritari sono sempre meno efficaci: meglio
prediligere modelli che si focalizzano sul coordinamento e
la valorizzazione delle competenze presenti nel team

32. Modello organizzativo

33. Modello organizzativo

34. Project management
 Project management: applicazione di
conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche
alle attività di un progetto al fine di
conseguirne gli obiettivi (PMBOK)
 Processo/forma di organizzazione del lavoro
che risponde al cambiamento
 È delimitato nel tempo
 Obiettivo: creare un prodotto o un servizio il
cui ciclo di realizzazione è gestito attraverso
tecniche di project management.
 Metodi: Hermes, RUP, Prince2, TenStep,
Kanban, Scrum, Scrumbuts,…

35. Pianificazione del progetto

36. Realtà del progetto

37. Efficienza

38. Altri spunti

39. La comunicazione
 Interna
 Esterna
 Attiva e passiva
 Diretta e indiretta
 Immagine e percezione

40. Verso nuove sfide
 Dove c'è pericolo
cresce anche ciò che salva
(Friedrich Hölderlin, poeta e filosofo tedesco, 1770-1853)

41. Grazie
 Roland Hochstrasser
 Roland.hochstrasser@gmail.com

42. Bibliografia
 «BADAC - Comparatif des cantons et des villes suisses». Consultato 17 febbraio 2017. http://www.badac.ch/fr/index.php.
 Barabel, Michel, e Olivier Meier. Manageor: tout le management à l’ère digitale. Paris: Dunod, 2015.
 Bleicher, Knut. Das Konzept Integriertes Management: Visionen - Missionen - Programme. 8., Überarb. und erw. Aufl.. Frankfurt: Campus Verlag, 2011.
 «Change Management». Wikipedia, the Free Encyclopedia, 24 agosto 2016.
https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Change_management&oldid=736028522.
 Collins, David, e Rukstad Michael. «Can You Say What Your Strategy Is?» Harvard business review, aprile 2008.
 «Evoluzione del management e gestione del personale in ambito I&D». Arbido, BIS Biblio teca Informazione Svizzera, estate 2009.
 Gold, Jeffrey. Gower Handbook of Leadership and Management Development. 5th ed.. Farnham, Surrey: Gower, 2010.
 Grobner, Marianne, e Brigitte Miller. Leadership: Diriger en visionnaire, leadership balance et intelligence. Zürich: WEKA Zürich, 2015.
 Hecquard, Françoise. Manager une équipe en bibliothèque. Paris: Editions du Cercle de la librairie, 2014.
 Heffernan, Margaret. Forget the pecking order at work. Consultato 9 marzo 2017.
https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work.
 «Hermes, metodo per la gestione di progetti nei settori dell’informatica, dei servizi e organizzazioni operative». Consultato 5 aprile 2016.
http://www.hermes.admin.ch/.
 Hochstrasser, Roland, e Paola Costantini. «Strategia digitale SVPC 2017, Condividere – Coordinare – Cooperare». Sistema per la valorizzazione del
patrimonio culturale, 2017.
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 Ladner, Andreas. Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013.
 Miribel, Marielle de, e Collectif. Diriger une bibliothèque, un nouveau leadership. Editions du Cercle de La Librairie, 2016.
 Miribel, Marielle de, Brigitte Évano, Christophe Grelet, Sandrine Haon, Benoît Lizée, Martin Mouchard, e Julien Roche. Diriger une bibliothèque: un
nouveau leadership. Paris: Éditions du Cercle de la librairie, 2016.
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