Balanced scorecard merupakan alat pengukuran kinerja yang menilai kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menetapkan sasaran strategis dan mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif tersebut. Balanced scorecard juga digunakan sebagai alat perencanaan strategis dan pengelolaan kinerja karyawan.

1. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
1
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Balanced scorecard pertama kali diciptakan dan dipopulerkan oleh Robert S Kapln,
seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton dari
kantor akuntan public KPMG (Amerika Serikat). Kedua orang tersebut berkolaborasi
sebagai seorang dosen perguruan tinggi dan seorang praktisi ilmu keuangan. Pada tahun
1990-an, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan public KPMG di USA yang
dipimpin oleh David P Norton telah mensponsori studi penelitian tentang pengukuran
kinerja dalam organisasi masa depan pada 12 perusahaan terkenal di AS yang menjadi
objek penelitiannya.

2. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Perkembangan Balanced Scorecard
Konsep balanced scorecard terus berkembang sejalan dengan perkembangan dan
pengimplementasian dari konsep tersebut. Balanced scorecard telah mengalami beberapa
kali evolusi perkembangan atau perubahan, yaitu mempunyai fungsi sebagai perbaikan
atas sistem pengukuran kinerja para eksekutif, sebagai kerangka perencanaan strategik,
dan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel. Balanced scorecard terdiri
atas dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).
Kartu skor (scorecard) dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para ekskutif
melalui kartu skor, kemudian skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat
bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para
eksekutif. Sedangkan berimbang (balanced) dimaksud untuk menunjukan bahwa kinerja
eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari perspektif
keuangan, dan perspektif nonkeuangan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang,
secara in ternal dan eksternal.
Dapat disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif dimasa depan dalam
perusahaan-perusahaan modern di dunia, maka diperlukan ukuran komprehensif yang
mencakup empat perspektif yang cocok dan tepat, yaitu sebagai berikut:
Perspektif Ukuran Kinerja eksekutif yang Berimbang
Keuangan
(Finance)
a. Economic Value Added (EVA)
b. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
c. Pemanfaatn aktiva yang diukur dengan asset turnover
d. Berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan cost
effectiveness
Konsumen
(Customer)
a. Jumlah customer baru
b. Jumlah customer yang menjadi non-customer
c. Kecepatan waktu layanan customer
d. Tingkat kepuasan customer
Proses
(Process)
a. Ketepatan waktu produksi (cycle time)
b. Ketepatan pesanan (on-time delivery)
c. Perputaran keefektifan (cycle effectiveness)

3. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
3
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
(Learning and
Growth)
a. Rasio ketersediaan informasi
b. Tingkat kepuasan karyawan
c. Tingkat pemberdayaan karyawan
d. Tingkat produktivitas karyawan
e. Presentase saran yang diimplementasikan
f. Tingkat pencapaian kriteria pendukung keberhasilan tim
Tabel 5.1 perspektif pendekatan balanced scorecard
2.2 Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard
Untuk lebih efektifnya penerapan system terpadu pengelolaan kinerja personel
berbasis balanced scorecard pada setiap organisasi bermotif laba dan organisasi sector
public maupun organisasi nirlaba harus mematuhi kaidah-kaidah dan aturan sebagai
berikut ini.
1. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel harus ditetapkan secara komprehensif
dalam mewujudkan sasaran strategic organisasi. Pertanggungjawabannya diukur
pada kinerja secara strategic, namun leverage pengukuran kinerja diletakkan pada
intangible assets.
2. Pertanggungjawaban unit kinerja ditentukan perannya masing-masing dalam
menyediakan value bagi customer (baik customer eksternal maupun internal). Oleh
karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai
mission centre atau service center.
3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif proses, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center dan team and personel
harus ditetapkan melalui proses cascading company scorecard kemudian dimasukan
ke dalam mission center scorecard, cascading mission center scorecard dan ke
dalam team and personel scorecard.
Pengukuran kinerja digunakan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam
memanfaatkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan visi melalui misi organisasi.
Cara pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional lebih cocok diterapkan dalam
lingkungan bisnis yang didalamnya produsen memegang kendali bisnis dan kompetisi
persaingan tidak begitu ketat. Oleh karenanya, pertanggungjawaban dalam manajemen
tradisional ditetapkan sebagai pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba atau pusat

4. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
4
investasi dan ditetapkan ukuran kinerjanya masing-masing dalam menggunakan kinerja
keuangan (pendapatan, biaya, laba atau ROI). Disamping itu pula, peran manajer
ditetapkan berdasarkan job description yang telah ditetapkan sebelumnya sehingga peran
manajer tidak berkaitan dengan strategi organisasi.
2.3 Balanced Scorecard sebagai Perencanaan Strategik
Setelah mencatat keberhasilan penerapan balanced scorecard ini sebagai perluasan
kinerja eksekutif, maka tahun 1992 pendekatan balanced scorecard banyak diterapkan
dalam proses perencanaan strategik.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renassance Solutions, Inc. (RSI), sebuah perusahaan
konsultansi yang dipimpin oleh David P.Norton, telah menerapkan balanced scorecard
sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai
perusahaan di Amerika Serikat. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi berfungsi
sebagai alat pengukur kinerja eksekutif saja, melainkan sudah berkembang menjadi inti
system manajemen strategic (strategic management system) pada setiap perusahaan.
Pemanfaatan balanced scorecard pada sistem perencanaan strategik sebagai alat untuk
menerjemahkan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi perusahaan
kedalam sasaran-sasaran strategik dengan empat atribut yaitu: Atribut komprehensif,
Atribut koheren, Atribut terukur, dan Atribut berimbang.
2.4 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
Dalam penggunaan system pengukuran kinerja pada model balanced scorecard, yang
dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu seperti berikut:
1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses perancangan
manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan penerjamahan strategi
organisasi ke dalam sasaran startegik organisasi lebih operasional dan mudah
dipahami.
2) Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan indicator.
Indicator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik
organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara
memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut.
Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila organisasi
menginginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi.

5. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
5
3) Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif strategik. Tahap awal
dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja
terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuanlifikasikan
dari hasil yang ingin dicapai, mengindentifikasi mekanisme dari sumber daya untuk
mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan.
Indicator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
4) Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem
pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat dipakai sebagai umpan balik
dan sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang
lebih baik dimasa mendatang.
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan balanced scorecard pada
instansi pemerintah agar dapat diterima oleh para pegawai negeri sipil, yaitu seperti berikut:
1) Adanya keberagaman stakeholders dengan harapan yang berbeda-beda. Adanya
tuntutan akuntabilitas kepada para stakeholder atas kinerja organisasi, menjadikan
definisi keberhasilan lebih sulit Karena beragamnya stakeholders dan perbedaan
harapan mereka.
2) Terjadinya perbedaan strategi menciptakan suatu kebutuhan untuk meletakkan
penekanan yang berbeda atas ukuran-ukuran yang akan digunakan dalam setiap
perspektif balanced scorecard.
3) Terjadinya kriteria keberhasilan bervariasi karena pilihan kebijakan yang dibuat oleh
para stakeholders lebih banyak dipengaruhi oleh pertimbangan politis dan social
daripada pertimbangan ekonomi semata.
4) Karena ketiadaan kriteria kinerja keuangan yang didefinisikan dengan baik, seperti
konsep laba bersih, tidak ada dasar yang layak untuk mengaitkan kinerja keuangan
dengan keputusan alokasi sumber daya dan investasi. Hubungan antara indikator
kinerja dan pendanaan rendah karena system anggaran pemerintah tidak mengaitkan
alokasi anggaran dengan kinerja dan pejabat tidak memiliki fleksibilitas dalam
membuat keputusan alokasi sumber daya.
2.5 Manfaat Balanced Scorecard sebagai Pengelolaan Kinerja Personel
Sejak mulai tahun 2006, balanced scorecard telah dikembangkan hampir di seluruh
dunia untuk mengintegrasikan dua sistem: sistem manajemen strategik berbasis balanced
scorecard, dan sistem pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard, menjadi
satu. Jika pada tahap awal perkembangannya, balanced scorecard hanya terbatas bisa

6. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
6
dimanfaatkan untuk memperbaiki pengukuran kinerja eksekutif saja, tetapi dalam
perkembangannya terkini, balanced scorecard sudah dapat dimanfaatkan lebih luas lagi
sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan).
Dalam pengelolaan kinerja personel, tentunya ditujukan untuk meningkatkan
akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi
perusahaan melalui misi organisasi. Pengelolaan kinerja personel pada perusahaan terdiri
atas lima tahap terpadu berikut ini:
1) Menetapkan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja
perusahaan.
2) Merencanakan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.
3) Mengukur dan menilai kinerja personel.
4) Menetapkan desain sitem penghargaan berbasis kinerja.
5) Mendistribusikan penghargaan berbagai hasil pengukuran dan penilaian kinerja
personel.
Dengan demikian, sistem pengelolaan kinerja lebih mampu mengerahkan dan
mengarahkan seluruh personel perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer dan
mewujudkan visi perusahaan seperti berikut ini:
1) Pengelolaan kinerja personel dilaksanaakan dengan sistem yang dipacu untuk
memenuhi kebutuhan customer (customer-driven-performance management system).
2) Kinerja personel didefinisikan sebagai keberhasilan personel dalam mewujudkan
sasaran-sasaran strategik perusahaan. Sistem pengelolaan kinerja personal dengan
strategi dan visi perusahaan akan membuat seluruh personel untuk melakukan
contunious alignment terhadap perubahan lingkungan bisnis yang lebih luas.
3) Kinerja personel direncanakan melalui sistem perencanaan strategik berbasis
balanced scorecard. Tujuannya adalah kinerja yang dirumuskan berupa kinerja
strategik dan mencakup perspektif yang komprehensif menjadikan setiap personel
berpikir jangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan.
2.6 Pengelolaan Organisasi Personel
Pada hakikatnya, pengelolaan organisasi merupakan proses perubahan dari visi, misi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi menjadi misi bersama, visi bersama,
dan keyakinan dasar bersama, nilai dasar bersama, serta strategi bersama. Selanjutnya,
proses dalam pengelolaan bagaimanakah tentang perubahan tersebut, yaitu organisasi
harus melalui proses internalisasi, perubahan yang dilakukan oleh internal organisasi itu

7. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
7
sendiri, sedangkan untuk memfokuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi
dilaksanakan melalui dua cara:
1) Personal behaviour, yaitu melalui visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi
organisasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui perilaku
individual oleh manajemen puncak. Dengan slogan actions speak louder than words,
yaitu melalui perilaku pribadi, manajemen puncak mengkomunikasikan kepada
seluruh karyawan komitmen dan integritas manajemen puncak terhadap visi, misi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi.
2) Operational behaviour, yaitu internalisasi visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi dilaksanakanmelalui sistem managjemen. Dengan demikian, sistem
manajemen diterjemahkan kedalam action plants, kemudian action plants ini
diwujudkan ke dalam actual action.
2.7 Pengelolaan Karyawan dalam Manajemen Kontemporer
Manajemen kontemporer di desain untuk mengelola pekerja dan menhasilkan
produk/jasa yang bisa bersaing di pasar berbasis kandungan pengetahuan pula. Dengan
demikian, kunci utama dalam membangun daya saing organisasi adalah bagaimanakah
membuat produktif pekerja dalam mengaplikasikan ilmu dan pengetahuanya untuk
pembuatan produksi, maka karyawan diperlakukan sebagai manusia dan sistem
manajemen yang di desain untuk menjadikan produktifnya ilmu dan pengetahuan.
Pada manajemen kontemporer, pengendalian dimasukan kedalam diri karyawan
melalui proses internalisasi visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi. Proses
internalisasi ini menghasilkan shared mission, shared visio, shared belief, shared value,
dan shared strategi sehingga pengendalian yang dihasilkan berupa self improsed control,
pengendalian yang dipacu dari dalam diri karyawan. Self imposed control tersebut jauh
lebih efektif jika dibandingkan dengan pengendalian yang berasal dari atasan. Oleh karena
itu, organisasi memerlukan alat untuk memfokuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar
dan strategi organisasi kedalam setiap diri setiap personelnya agar setiap personel memiliki
misi bersama (shared mission), visi bersama (shared vision) keyakinan dasar
bersama(shared beliefs), nilai dasar bersama (shared values), dan strategi bersama (shared
strategi).

8. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
8
Sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategik yang didesain untuk memperlakukan karyawan sebagai manusia.
Proses manajemen ini dimulai dengan penetapan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi organisasi terlebih dahulu. Langkah – langkah ini mencerminkan seperti
berikut ini.
1) Dalam pengelolaan karyawan pada dasarnya merupakan pengelolaan atas modal
manusia dalam memanfaatkan sumber daya untuk mewujudkan tujuan organisasi.
2) Adanya kesadaran bahwa organisasi adalah sebagai kumpulan manusia dan
organisasi memiliki sifat bawaan mudah tercerai berai.
3) Sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, dan sistem penyusunan
anggaran merupakan alat untuk menterjemahkan visi, misi, keyakinan dasar, nilai
dasar dan strategi kedalam action plants sehingga mengubah menjadi shared mission,
shared vision, dan shared belief, shared value, serta shared strategy, sedangkan
balanced scorecard merupakan alat yang penting untuk melaksanakan internalisasi
visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi kedalam diri seluruh karyawan.
4) Sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan merupakan sistem yang
digunakan untuk mewujudkan action plants menjadi tindakan sesungguhnya.
Melalui sistem pengimplementasian, kinerja karyawan diukur. Dengan sistem
pemantauan, kinerja karyawan dievaluasi dan diberi penghargaan.
2.8 Balance scorecard sebagai Modal Manusia
Sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang terdiri atas
tiga komponen:
Organisasi Personel
Misi Bersama
Visi Bersama
Keyakinan Dasar Bersama
Nilai Dasar Bersama
Strategi Bersama
Misi
Visi
Keyakinan Dasar
Nilai Dasar
Strategi
Bagan 5.1 Pengelolaan Organisasi Personel

9. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
9
1) Modal manusia, dibangun dengan membangun kompetensi karyawan sesuai dengan
tuntutan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
2) Modal informasi, dibangun untuk memberdayakan karyawan. Penyediaan informasi
bagi karyawan meningkatkan kemampuan karyawan untuk membuat keputusan
berkualitas atas pekerjaan yang menjadikan tanggung jawabnya.
3) Modal organisasi dibangun untuk menyediakan wadah bagi karyawan untuk
memungkinkan karyawan bekerja secara sinergik dalam menghasilkan value bagi
customer. Disamping itu, modal organisasi dibangun agar secara kolektif seluruh
sumber daya manusia mampu belajar, memiliki kapasitas untuk menciptakan
perubahan, dan memiliki akuntabilitas tinggi.
2.9 Balanced Scorecard pada Instansi Pemerintah
Perbedaan penggunaan yang jelas antara balance scorecard pada perusahaan dan
organisasi publik (nonprofit) tergambar pada letak visi dan misi pada model tersebut.
Sumber visi dan misi ini mengalir dari perspektif pelanggan atau stakeholders. Perbedaan
dalam strategi yang menekankan pada efektivitas pencapaian hasil untuk memenuhi visi
dan misi organisasi, sementara untuk perusahaan perspektif keuangan merupakan misi
yang diutamakan. Sasaran strategik dari instansi pemerintah adalah untuk memenuhi misi
yang didelegasikan oleh presiden melalui departemen masing – masing.
Berikut ini adalah perbedaan–perbedaan dalam strategi organisasi yang berorientasi
laba dengan yang berorientasi nirlaba.
Atribut Strategik Organisasi Berorientasi Laba Organisasi Publik
Sasaran strategik
umum
Daya saing Efektivitas misi
Sasaran keuangan
umum
Laba, pertumbuhan, pangsa
pasar
Pengurangan biaya, efisiensi
Nilai – nilai Inovasi, kreativitas, goodwill,
penghargaan
Akuntabilitas pada publik,
integritas, keadilan
Outcome yang
diharapkan
Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan
Stakeholder Pemegang saham, pemilik, pasar Masyarakat. DPR, mitra
departemen atau instansi
pemerintah lainnya, dan untuk

10. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
10
hal-hal tertentu, penyedia jasa
Pelanggan Penerima langsung dari barang
dan jasa
Kadang-kadang penerima tidak
langsung dari keluaran
organisasi
Prioritas anggaran Permintaan pelanggan Kepemimpinan, pembuat UU,
perencanaan
Faktor kunci
sukses
Pertumbuhan, laba, pangsa pasar Praktik manajemen terbaik
Tabel 5.2 Perbedaan Organisasi Laba dan Organisasi Publik
Perbedaan seperti yang digambarkan tersebut menjelaskan bahwa untuk mencapai
misi dalam organisasi publik tidak sama dengan pertanggungjawaban keuangan seperti
usaha bisnis, tetapi organisasi harus didefinisikan dengan jelas untuk siapa organisasi itu
dibentuk atau siapa stakeholders dan bagaimanakah tugas dapat dilaksanakan dengan baik.
Semua sumber daya yang tercermin dalam perspektif keuangan, pembelajaran, dan
internal proses diperlukan untuk mendukung tujuan utama, yaitu stakeholders yang
dilayani.
2.10 Penyusunan Indikator Kinerja Instansi Pemerintah Berbasis Balanced
Scorecard
Proses penyusunan indikator kinerja adalah proses penting yang harus dilaksanakan
dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard.
Langkah–langkah penyusunan indikator kinerja berbasis balanced scorecard dapat
dijelaskan dengan tahapan berikut ini:
1) Menyusun Peta Strategi (strategi map)
Peta strategi ini merupakan suatu kerangka yang menguraikan secara logis dan
komprehensif strategi dari suatu organisasi. Penerjemahan strategi kedalam peta strategi
menjadi sarana bagi organisasi dalam mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh
tingkatan dan karyawan organisasi.
2) Menyusun Kerangka Key Performance indicator (KPI)
Menyusun kerangka pada dasarnya adalah penggambaran hubungan sebab akibat
antar sasaran strategik. Untuk mengetahui keberhasilan pencapaian sasaran dan inisiatif
strategik ini, maka harus ditetapkan key performance indicator (KPI) terlebih dahulu.

11. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
11
Perspektif indikator kinerja pada instansi pemerintah, dapat dijelaskan sebagai
berikut ini:
a. Perspektif Stakeholders
Pada perspektif ini menjelaskan cara – cara bagaimana penciptaan nilai untuk stake
holders serta bagaimanakah nilai tersebut akan dipenuhi sehingga tercapai tujuan
organisasi. Keberhasilan dalam perspektif stakeholders itu diperoleh dari
keberhasilan organisasi dalam mengelola perspektif mitra kerja.
b. Perspektif Mitra Kerja
Perspektif ini menjelaskan sasaran strategik yang harus dicapai dalam hubunganya
pada mitra kinerja organisasi, yaitu bagaimanakah kerja sama akan dipenuhi agar
tercapai tujuan organisasi. Keberhasilan dalam mitra kinerja itu diperoleh dari
keberhasilan organisasi dalam mengelola perspektif proses internal.
c. Perspektif Proses Internal
Perspektif ini merupakan analisis utama proses internal organisasi yang mencakup
identifikasi tugas fungsi dan pokok serta kegiatan yang diperlukan untuk mendukung
pencapaian perspektif stakeholders serta sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan organisasi untuk meningkatkan kinerjanya.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini memungkinkan organisasi melakukan pembaharuan kapasitas sumber
daya manusia, informasi dan lingkungan kinerja yang kondusif untuk meningkatkan,
baik efisiensi ataupun produktivitas dalam mendorong terwujudnya proses intrnal
yang akan memberikan kepuasan dan memenuhi harapan mitra kinerja.
e. Perspektif Anggaran
Pada organisasi publik perspektif anggaran bukan menjadi tujuan utama namun lebih
bersifat evektifitas alokasi sumber dana agar dapat mendorong pencapaian sasaran
strategik organisasi. Oleh sebab itu, alokasi dana harus diarahkan untuk mencapai
sasaran dari kegiatan dan program dari perspektif lain.
3) Menyusun Kamus Indikator
Kamus indikator merupakan suatu pendokumentasian informasi penting yang
diperlukan dari suatu indikator. Kamus ini penting agar diperoleh keseragaman tindak
dalam mengimplementasikan indikator kinerja yang telah ditetapkan. Dengan demikian,
akan menjamin konsistensi hasil pengukuran kinerja. Konsistensi ini akan memberikan
daya banding (comparability) yang tinggi atas hasil perhitungannya yang pada akhirnya
akan memudahkan dalam analisis capaian kinerja.

12. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
12
4) Melakukan Penjabaran (Cascading) KPI
Penjabaran KPI adalah menjadikan inisiatif strategik suatu unit kerja menjadi sasaran
strategik unit kerja level di bawahnya. Dengan demikian, capaian indikator kinerja dengan
baik pada setiap kegiatan secara keseluruhan menunjukan kinerja organisasi dalam
mencapai tujuan
2.11 Keberhasilan Penerapan Sistem Balanced Scorecard
Untuk suksesnya implementasi balanced, scorecard sebagai sistem peningkatan
kinerja pada instansi pemerintah tergantung pada beberapa faktor penting, yaitu:
1) Komitmen Pimpinan. Kepemimpinan yang kuat adalah unsur yang terpenting dalam
menciptakan iklim organisasi yang positif bagi upaya mendorong peningkatan
kinerja pegawai, kedudukan kepemimpinan dan pemimpin tertinggi sangat penting
bagi seluruh proses pengukuran dan peningkatan kinerja. Seluruh tingkatan
organisasi harus memperoleh komitmen untuk perbaikan proses agar memperoleh
hasil yang sukses.
2) Partisipasi Karyawan. Partisipasi pegawai akan menghasilkan pemahaman yang
lebih baik tentang bagaimana tiap bagian dari organisasi akan memberikan
kontribusi bagi pencapaian visi dan misi organisasi.
3) Hambatan Organisasi. Untuk mengatasi ketakutan tak berdasar tentang anggapan
buruk dan efek pengukuran dan peningkatan kinerja, pemakaian resmi dari balanced
scorecard harus dijelaskan kepada pejabat dan seluruh pegawai.
4) Budaya Organisasi. Banyak organisasi pemerintah, khususnya kantor pemerintah
memiliki budaya sinisme dan arogansi terhadap pegawainya. Sangat penting untuk
menghilangkan dan mencegah sikap seperti ini mempengaruhi mereka. Untuk
mencapai sukses jangka panjang, kinerja pegawai harus didukung oleh budaya
organisasi yang perlu berubah ke titik dimana ia akan mampu mendorong
peningkatan kinerja secara terus-menerus.
5) Kejelasan dan Konsistensi Indokator Kinerja. Penetapan indikator kinerja harus
secara jelas didefinisikan sehingga nantinya dapat dipahami oleh setiap orang dalam
organisasi. Hal ini penting, terutama bagi organisasi besar dengan beberapa divisi.
6) Kebutuhan Nyata untuk Perbaikan. Kebutuhan untuk perbaikan harus ditunjukkan
secara nyata agar hasil pengukuran kinerja memiliki efek pengaruh yang positif.
Hasil kinerja masa lalu atau ancaman di masa depan dapat digunakan untuk
menunjukkan adanya kebutuhan perbaikan.

13. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
13
7) Cakupan Kegiatan. Jika kegiatan balanced scorecard terlalu luas dan melibatkan
banyak orang, maka hal ini akan menjadi rumit dan sulit dikelola. Karena pada
situasi seperti ini, mungkin lebih praktis untuk memulai dengan satu bagian dari
organisasi san kemudian memperluasnya ke bagian lain pada saat pimpinan dan
pegawai telah memperoleh pegalaman yang cukup.
8) Ketersediaan Informasi Kinerja. Keberhasilan sistem pengukuran kinerja scorecard
ini tergantung pada ketersediaan informasi yang releva. Sistem informasi yang cost-
effective harus dibangun untuk menghasilkan informasi tersebut.
9) Imbalan dan Penghargaan. Sistem pengukuran kinerja yang tidak diimbangi oleh
sebuah sistem insentif atas kinerja yang meningkat, lama-kelamaan dapat
menghancurkan sistem pengukuran kinerja itu sendiri. Hal tersebut terjadi karena
komitmen yang diperoleh pada saat awal pengukuran tidak terpelihara dengan baik.

14. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
14
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Untuk mengukur kinerja dalam organisasi masa depan, maka diperlukan ukuran
yang komprehensif untuk memotivasi para eksekutif dalam mewujudkan kinerja mereka
yang bersifat berkesinambungan (sustainable). Dimana ukuran komprehensif tersebut
mencakup empat perspektif yang cocok dan tepat, yakni:
1) Perspektif keuangan (finance)
2) Perspektik konsumen (customer)
3) Perspektif proses (process)
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth)

15. Pengukuran Kinerja – Kelompok 4 | Bab 5 – Balanced Scorecard
15
DAFTAR PUSTAKA
Becker, Brian E., Mark A. Huselid, Dave Ulrich. 2001. The HR Scorecard. Linking People,
Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press.
Burton, E. James. 1999. Total Business Planning: A Step-By-Step Guide with Forms. New
York: John Wiley & Sons, Inc.
Drucker, Peter F. 1999. Management Challenge for the 21 st Century. New York: Harper
Business.
Eccles, Robert G., Robert H. Herz., E. Marry Keegan, dan David M.H Phillips. 2001. The
Value Reporting Revolution. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Frigo, Mark L. 2002. A Balanced Scorecard Frame Work for Internal Auditing
Departments. Altamonte Springs: The Institute of Internal Auditing Research
Foundation,.
Gates, Bill with Collins Herningway. 1999. Business @ The Speed of Thought: Using A
Digital Nervous System. New York: Warner Books, Inc.
Inpres No.7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.
J. Jerome, Paul. 2001. Evaluating Employee Performance (terjemahan). Jakarta: Lembaga
manajemen PPM.
Kaplan, Robert S. Dan David P. Norton. 1995. The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance, dalam S. Mark Young, Readings in Management Accounting,
Englewood Cliff: Prentice-Hall, Inc.
--------. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard
Business School Press.
--------. 2004. Strategy Map: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes.
Boston: Harvard Business School Press.
--------. 2006. Alignment, Boston: Harvard Business School Press.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced
Scorecard. Yogyakarta: STIM YKPN
--------. 2003. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and nonprofit Agencies.
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
--------. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc.