Dokumen tersebut merupakan laporan kinerja penjualan triwulan I dari Baron Ruswandi, agen asuransi PT. X Cabang Jakarta Timur, yang mencakup indikator kinerja penjualan polis asuransi jiwa berkala, sekaligus, total premi, dan jumlah polis untuk masing-masing produk asuransi jiwa berkala dan sekaligus beserta target yang ditetapkan perusahaan.

1. PENGANTAR MANAJEMEN
KUALITAS
“Balanced Scorecard”
Kelompok 4
122141025 Bimo Satrio Aryotejo
122141052 Elza Rati Ekomuharini
122141059 Fernando Tanzil
122141082 Kadek Iran Wibowo
122141034 Krisna Sagita Juarga
122141159 Yudhi Hermawan
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
PASCASARJANA
UNIVERSITAS TRISAKTI
2016
Nilai : 87
Dosen : Prof. Syamsir Abduh

2. Balance Scorecard
 Suatu alat manajemen kinerja
(performance management tool) yang
dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi ke
dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan
non-finansial yang terjalin dalam
suatu hubungan sebab akibat
 Dengan tidak hanya berfokus pada
hasil finansial melainkan juga masalah
manusia, BSC membantu memberikan
pandangan yang lebih menyeluruh
pada suatu perusahaan yang pada
gilirannya akan membantu organisasi
untuk bertindak sesuai

3. Mengapa Balance
Scorecard?
 Sebagai alat untuk mengkomunikasikan
strategi di antara para stakeholders dari
sebuah organisasi yaitu pihak manajemen,
karyawan, shareholders, pelanggan,
komunikasi lingkungan
 Memungkinan organisasi untuk memetakan
smua faktor utama yg ada dalam organisasi
tersebut
 Mengaitkan strategi dengan kinerja
organisasi/ performance
 Memiliki konsep sebab akibat
 Membantu proses penyusunan anggaran

4. Elemen Dalam Balance Scorecard
(OMTI)
 Objectives
Setiap sudut pandang / tema akan diidentifikasi tujuannya
yang mewakili hasil yang diharapkan secara singkat & jelas.
 Measures
Relevan untuk mencapai tujuan sosial terhadap pembangunan
berkelanjutan. Penerjemahaan dari tujuan ke pengukuran
merupakan tahap terpenting dalam merumuskan tujuan ke
dalam unit informasi yang dapat dikelola dan terukur. Yang
akan memfasilitasi evaluasi dari kondisi pengembangan
berkelanjutan atau seberapa baik sebuah organisasi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

5.  Targets
Setelah hasil pengukuran ditentukan, akan dipilih untuk
mewakili setiap pengukuran hasil yang bisa dicapai pada
keadaan saat itu, sumberdaya yang ada serta waktu yang
tersedia
 Initiatives
Jika kita ingin mencapai target performa, inisiatif, program
yang relevan, action plan, atau project harus ditetapkan
jangka waktu yang relevan
OMTI menyediakan beberapa mekanisme untuk memastikan
strategi atau tujuan telah diterjemahkan kedalam rencana
operasional atau langkah demi langkah proyek. Walau semua
element diterima sebagai brenchmarks untuk memeriksa
performa berkelanjutan

6. Perspektif Balanced Scorecard
 Kata “Balanced”(berimbang)
yang memiliki arti keseimbangan
diantara 4 perspektif dalam BSC
yang mencakup:
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis
Internal
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
 Terkait dengan penyusunan
BSC, 4 perspektif ini berfungsi
sebagai peta dimana kita akan
memfokuskan strategi yang
relevan tiap bagian

7. Perspektif Keuangan
 Pendekatan keuangan dibagi menjadi 2:
1. Jangka pendek
2. Jangka panjang
 Jangka Pendek  strategi peningkatan produktivitas agar lebih
optimal.
 Contoh : pengurangan belanja tunai, meminimalisasi jumlah
produk cacat, peningkatan utilisasi aset dengan mengelola
kapasitas aset yang ada.
 Jangka Panjang  Growing Strategy meliputi (Peningkatan
pendapatan dan nilai bagi pelanggan).
 Contoh : Peningkatan pendapatan dapat berupa inovasi
produk, penggalian segmen pasar yang baru, dan rekanan
bisnis yang baru.
 Contoh : peningkatan nilai bagi pelanggan dapat berupa
keuntungan yang didapatkan pelanggan seperti perbaikan
sistem pelayanan dan perpanjangan waktu garansi.

8. Perspektif Pelanggan
 Perspektif Pelanggan  Mengetahui output/nilai produk atau jasa
pelayanan kita di mata masyarakat.
 Karena pelanggan merupakan salah satu kunci keberhasilan sebuah
perusahaan maka perusahaan harus menyadari apabila ada output
negatif dari masyarakat, dan harus segera mengambil tindakan agar
dapat memperbaiki kinerja.
 Untuk mengetahui hal tersebut dapat dilakukan pengukuran pada nilai
seperti : kepuasan pelanggan atau reputasi perusahaan di masyarakat
umum.
 Ada 3 pendekatan yang dapat dilakukan perusahaan agar pelanggan
dapat menilai perusahaan kita dengan baik, yaitu:
 Pendekatan Product Leadership
 Selalu menciptakan produk unggulan dan terus berinovasi.
 Pendekatan Operational Excellence
 Membuat produk-produk yang dirancang seekonomis mungkin.
 Pendekatan Customer Intimacy
 Memproduksi produk yang bersifat tidak massal atau spesial.

9. Perspektif Proses Bisnis Internal
 Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam
bisnis kita secara internal yang sering di sebut dengan rantai nilai
(value chain).
 Dalam perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa, pada
umumnya value chain terdiri dari :
1. Pengembangan produk (Develop New Product)
2. Produksi (Product Manufacturing)
3. Penjualan dan marketing (Sell and Marketing)
4. Distribusi (Product delivery)
5. Layanan purna jual (After sales service)
6. Keamanan dan kesehatan lingkungan (Environment safety and
healty)

10. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
 Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya
sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi.
Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber
daya manusia, agar masing-masing menjadi karyawan
yang kompeten yang mana akhirnya akan menghasilkan
kinerja yang prima bagi organisasi
 Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam
perspektif ini, yaitu :
1. Kompetensi karyawan
2. Daya dukung teknologi
3. Budaya, motivasi dan penghargaan

11. Contoh Penerapan 4 perspektif

12. 10 Langkah analisa BSC

14. Keunggulan
 Komprehensif : Memperluas perspektif sebelumnya yang terbatas
hanya pada perspektif keuangan, menjadi tiga perspektif
yaitu, costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran.
 Koheren : Membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.
 Terukur : Semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk
sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non
keuangan.
 Seimbang : Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja
keuangan jangka panjang.
 merupakan instrumen penerjemah visi misi perusahaan

15. Kelemahan
 Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat
sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut
dari hasil penilaian kinerja
 Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal
untuk meng-update ukuran untuk mencocokkan dengan
perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih
menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama
 Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil
penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced
Scorecard
 Tidak berpengaruh terhadap gaji karyawan

16. Manfaat Balance Scorecard
Adapun manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau
perusahaan menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :
 Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh
organisasi.
 Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi
organisasi.
 Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan
anggaran tahunan,
 Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,
 Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
 Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki
strategi.

17. Contoh Kasus
 PT. X merupakan perusahaan asuransi yang cukup
lama berkecimpung dalam dunia asuransi itu
ditandai dengan umur yang sudah mencapai 156
tahun. Dalam hal pengambangan SDM perusahan
x juga memiliki visi dan misi serta strategi
organisasi yang melakukan identifikasi masalah-
masalah dalam menerapan kinerja manajemen
perusahaan.

18. PT. X
PERFORMANCE ENHANCEMENT EVALUATION AND
MENTORING
RENCANA TINDAKAN TRIWULAN II / 2015
Nama : BARON
Kantor Cabang : JAKARTA TIMUR
Kelas : 1
Kanwil : UTAMA
Periode : 1 Januari s/d 31 Desember 2015
VISI
1. Menjual Total 95 Milyar premi NB.PP dan 25 Milyar premi NB.PK untuk
mencapai Target Tahun 2015.
MISI
1. Merekrut 99 Agen baru
2. Menambah 3 Unit Manager baru
3. Menjual Produk Unggulan

19. STRATEGIES
(setidaknya 2 strategi utama untuk tiap target / tujuan)
1. Membuat database prospek baru, ( Minimal 100
prospek ).
2. Mengadakan Reward penutupan premi sekaligus
minimal premi Rp. 50 juta.
3. Melakukan mapping atas perusahaan / institusi
diwilayah Jakarta Timur.
4. Melakukan penawaran penambahan manfaat atas
portofolio PK eksisting.
5. Melaksanakan Rekrut Agen terjadwal dan secara
periodik.
6. Melaksanakan pelatihan calon Agen Baru.
7. Mengidentifikasi calon UM yang potensial.
8. Re-Trainning calon UM baru.

20. TINDAKAN UTAMA MILESTONE
Program Pertemuan Informatif (PPI) dan
supervisi yang diikuti seluruh AM, UM dan
MA/ALL : menambah data prospek dan
distribusi polis ekspirasi, penguatan
penguasaan produk dan underwriting limit
Setiap hari Jumat
pukul 09.00 – 11.00
Morning Meeting dan Doa Pagi yang diikuti
seluruh AM, UM dan MA/ALL
Setiap hari Senin
pukul 08.30 – 09.00
Role Playing dan update data prospek di
masing-masing Unit Kerja Area, follow up
mingguan oleh KaCab.
PPI dan masing-
masing UKA
Penyampaian estimasi setiap tanggal 25
untuk bulan berikutnya dan tanggal 15 bulan
berjalan untuk update data
25 Maret, 15 April,
25 April, 15 Mei, 25
Mei
KaCab melakukan pendampingan dalam
proses penutupan
Setiap hari

21. TINDAKAN UTAMA MILESTONE
“Q2 Reward Day” untuk pencapaian penjualan
dan perekrutan
Minggu kedua Juli
2015
Memperkuat tim penutupan PK pada UKA PK Setiap Jumat akhir
bulan
Menjalin kontak dengan key person
perusahaan / institusi sasaran (manajemen
atau pengurus SP)
Setiap jumat
Mengundang calon pelamar kerja menghadiri
Seminar menjadi Mitra Bisnis PT. X via email
(1)
Setiap Selasa di
bulan April
Seminar menjadi Mitra Bisnis PT. X (2) Minggu ketiga Mei
Seminar menjadi Mitra Bisnis PT. X (3) Minggu ketiga Juni
Wawancara perekrutan oleh KaCab, Instruktur
dan Area Manager sesuai standar LPPA
Setiap hari

22. TINDAKAN UTAMA MILESTONE
Tutorial persiapan ujian lisensi keagenan Sesuai Jadwal
Instruktur
Evaluasi SPI untuk UM dan evaluasi hasil
untuk Agen
setia awal bulan
Mengidentifikasi leader potensial menjadi
UM/AM dari formasi keagenan yang ada
terjadwal
Pelatihan kepemimpinan oleh KanWil / LPPA terjadwal
Pelatihan kepemimpinan oleh KanWil / LPPA terjadwal
Mentoring personal oleh KaCab untuk AM /
UM baru
setiap minggu
Meeting Bulanan Manager Agen setiap akhir bulan

23. Nama : BARON RUSWANDI QUARTELY SALES PERFORMANCE INDICATORS
Kanwil : WILAYAH UTAMA KODE AZ
KanCab : CABANG JAKARTA TIMUR KODE AF
kelas : 1
Periode Evaluasi : TRIWULAN I
1 2 3 4
1 NBPP Berkala 4.275.000.000 128.974.063 3,02% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
2 NBPP sekaligus 9.975.000.000 5.547.598.834 55,62% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
3 Jumlah Premi NBPP 14.250.000.000 5.676.572.897 39,84% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
4 Polis PP 150 95 63,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
5 PMK Berkala - - 0
6 PMK Sekaligus - - 0
7 Jumlah Premi PMK - - 0
8 PKU Berkala 1.125.000.000 48.817.503 4,34% 0
9 PKU Sekaligus 2.625.000.000 2.680.801.098 102,13% 0
10 Jumlah Premi PKU 3.750.000.000 2.729.618.601 72,79% 0
11 Jumlah Premi PKU/PMK 3.750.000.000 2.729.618.601 72,79% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 2 2
12 Polis PMK - - 0
13 Polis PKU 0 5 5000,00% 0
14 Jumlah polis PKU/PMK 0 5 5000,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 4
15 Total Jumlah Premi 18.000.000.000 8.406.191.498 46,70% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
16 Total Jumlah Polis 150 100 66,62% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
17 Rata-rata Premi Bkl/Agen 4.000.000 708.649 17,72% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
18 Rata-Rata Polis/Agen 5 0,52 10,44% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
19 Rata-Rata Premi/Polis 800.000 59.753.399 7469,17% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 4
20 Jumlah MA 192 169 88,02% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 2 2
21 Jumlah UM 48 13 27,08% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
22 Jumlah AM 12 12 100,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 3 3
23 Kontribusi Premi UMdari total target premi 20% 46% 231,04% ≥ 40% 31%-39% 20%-30% <20% 1 1
24 Kontribusi Premi AMdari total target premi 15% 9% 62,75% ≥ 20% 18%-19% 15%-17% <15% 1 1
25
Jumlah Agen Tutup(close)rata-rata 10 Jt
premi/polis
60 2 3,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
26 Rasio Persistensi (Lapse ratio) 90% 100% 111,11% ≤ 70% 71%-79% 80%-90% > 90% 4 4
27 Rekrut Agen 108 19 17,59% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
32 32
EVALUASI
NILAI N X B
TOTAL NILAI EVALUASI
NILAI EVALUASI
EVALUASI JABATAN
NO SALES PERFORMANCE INDICATORS TARGET TRW I REALISASI RASIO

24. QUARTELY SALES PERFORMANCE INDICATORS
AREAMANAGER
Kanwil : WILAYAH UTAMA KODE
KanCab : KODE
Nama : ANDI MAPPANYOMPA
kelas : 1 UKABINTARA
Periode Evaluasi : TRIWULAN I
1 2 3 4
1 NBPP Berkala 687.500.000 1.000.000 0,15% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
2 NBPP sekaligus 1.604.166.667 2.522.942.480 157,27% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 4
3 Jumlah Premi NBPP 2.291.666.667 2.523.942.480 110,14% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 8
4 Polis PP 50 2 4,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
5 Rata-rata Premi Bkl/Agen 4.000.000 1.000.000 25,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
6 Rata-Rata Polis/Agen 5 0 0,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
7 Rata-Rata Premi/Polis 800.000 1.261.971.240 157746,41% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 4
8 Jumlah MA 20 2 10,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
9 Jumlah UM 4 0 0,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
10
Kontribusi Premi UM dari total
target premi
20% 0
0,00%
≥ 40% 31%-39% 20%-30% <20% 4 4
11
Kontribusi Premi AM dari total
target premi
15% 100%
666,67%
≥ 20% 16%-19% 10%-15% <15% 1 1
12
Jumlah Agen Tutup(close)rata-
rata 10 Jt premi/polis
12 2
16,67%
≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
13 Rasio Persistensi (Lapse ratio) 90% 100% 111,11% ≤ 70% 71%-79% 80%-90% > 90% 2 2
14 Rekrut Agen 24 2 8,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1
27 31
NILAIEVALUASI REVIEWACTION PLAN TIAP MINGGU DGN
ATASAN
NO
SALES PERFORMANCE
INDICATORS
TARGET TRWI REALISASI RASIO
EVALUASI
NILAI N X B
TOTAL NILAI EVALUASI