Cosa deve sapere un'impresa per essere in grado di affrontare i cambiamenti dei mercati. Intervento in occasione del corso "Consigliera di Parità e componenti Commissione Provinciale Pari Opportunità" - Massa, 25 settembre 2002.

1. La conoscenza del
mercato ed il mercato
della conoscenza
L’impresa verso la nuova economia
MF Consulting

2. Il “change management”
1989...
...un milione d’anni fa

3. Scenario evolutivo
IERI
Choc
Scongelamento Ricongelamento
OGGI
Diminuisce il tempo per riprendersi dalle frustate

4. I dilemmi della nuova era
IERI OGGI
Semplicità Complessità
Stabilità Instabilità
Centralizzazione Decentralizzazione
Controllo Fiducia
Conflitto Condivisione
Competizione Cooperazione
Individualismo Gioco di squadra
Ordine Disordine

5. Il paradosso
“Il paradosso è la fonte d’ispirazione del
pensatore ed il pensatore senza
paradosso è come un amante senza
sentimento, una insignificante mediocrità.”
S.KIERKEGAARD

6. Gestire il paradosso
DUE TESI CONTRAPPOSTE POSSONO
ESSERE VERE ENTRAMBE
THINK GLOBAL ACT LOCAL
(Centralizzazione Decentralizzazione)
CAUSA EFFETTO
STIMOLO RISPOSTA
NON È UN SISTEMA LINEARE

7. Gestire il paradosso
PUÒ AVVENIRE DI TUTTO
È POSSIBILE IL CONTRARIO DI TUTTO
NON È PIÙ POSSIBILE INTERPRETARE IL FUTURO
COME UNA CONTINUAZIONE DEL PASSATO

8. Gestire il paradosso
ORDINE, CONTROLLO, LINEARITÀ
‘70 ‘90
PREMODERNITÀ MODERNITÀ
Il management ha rinforzato i suoi strumenti (controllo di gestione,...)
COMPLESSITÀ, TURBOLENZA, ENTROPIA
‘90 2000
MODERNITÀ POSTMODERNITÀ
Imparare a gestire il paradosso

9. Gli schemi mentali consolidati
sono difficili da abbattere
Risposte del management tradizionale all’aumento di entropia:
- TQM
- BPR
- OUTSOURCING
- DOWNSIZING
...soluzioni che spesso non hanno funzionato...
NON C’É STATO UN REALE SPOSTAMENTO DI PARADIGMA

10. Valori fondamentali
IERI CAPITALE E Md’O
OGGI CONOSCENZA
Rifkin: “La fine del lavoro” dice:
ANNI ‘50 l’80% delle persone è occupato a fare cose
ANNI ‘90 il 20% delle persone è occupato a fare cose
ANNI 2010 il 2-3% delle persone è occupato a fare cose
(= attuale livello del settore agricolo)
OGGI : KNOWLEDGE WORKERS, OPERATORI DELLA
CONOSCENZA

11. Lean organisation
MENO MATERIALI
MENO MACCHINE
MENO BRACCIA
PIÙ INTELLIGENZA
LE RISORSE UMANE SONO MOLTO IMPORTANTI NEL
PROCESSO DI CAMBIAMENTO

12. Inadeguatezza dei sistemi
previsionali tradizionali
In un’epoca così turbolenta...
...chi avrebbe potuto immaginare che
una semplice macchia bianca
sul vestito di una stagista
alla Casa Bianca
avrebbe prodotto un terremoto finanziario
di proporzioni mondiali?

13. I sistemi previsionali
NELL’ATTIVITÀ PREVISIONALE LA
SEMPLICITÀ FUNZIONA MEGLIO
DELLA COMPLESSITÀ, CHE OPERA
COME MOLTIPLICATORE DELLE
DISTORSIONI

14. Il budget ed il profitto
IL BUDGET ED IL RELATIVO PROFITTO
ATTESO DISTRUGGONO LA CAPACITÀ DI
PENSARE IN MODO CREATIVO
Come un giocatore di tennis che affronta la
partita guardando costantemente il tabellone

15. La nuova pianificazione
strategica
LA STRATEGIA SI FA SOLO A POSTERIORI
• Le strategie nascono e si sviluppano come frutti selvatici,
non occorre la coltivazione artificiale in serra
• Le idee possono nascere ovunque: basta creare il clima
ideale
• Le strategie divengono patrimonio collettivo quando
riescono ad influenzare il comportamento
dell’organizzazione

16. Caratteristiche delle più
antiche organizzazioni
- BASSA SPREGIUDICATEZZA E GIUDIZIO negli investimenti
finanziari
- SENSIBILITÀ E ATTENZIONE verso il mondo che le circonda
- CONSAPEVOLEZZA della propria identità
- TOLLERANZA verso le nuove idee
- TOLLERANZA DELL’AMBIGUITÀ: spostano il momento decisionale in
avanti; è un elemento di FLESSIBILITÀ

17. Ciclo di vita di un’azienda
$
A
B
C
T
- LA MASSA DELLE AZIENDE DECIDE DI CAMBIARE QUANDO È NEL
PUNTO B
(Sindrome di Icaro: il suo modello di successoche gli aveva consentito di salire
più in alto lo portò all’insuccesso perché non aveva tenuto conto del sole)
- RARAMENTE QUALCUNO CAMBIA NEL PUNTO C
(La Coca Cola negli anni ‘80 cambiò il gusto della bevanda, ma fu costretta a
tornare sui propri passi)

18. I cavalieri del Medio Evo
Molti manager sono imprigionati nei vecchi schemi mentali,
come un cavaliere medievale era imprigionato nella sua
corazza e resistono ad un’organizzazione in cui si privilegi
l’improvvisazione alla pianificazione, che si concentri sulle
opportunità piuttosto che sui limiti, che sappia individuare
nuove vie e non difenda quelle passate, che stimoli il
dialogo, il confronto e la dialettica, invece del conformismo
e del quieto vivere.
METAFORA DELL’ORCHESTRA JAZZ:
“to be into the groove”

19. E allora?
IERI
Ricreare la stabilità dopo un cambiamento
OGGI
Flessibilità ed elasticità di fronte al cambiamento continuo

20. Gli aspetti da controllare
1) EMPLOYEE SATISFACTION Livello di soddisfazione del cliente interno
2) ENERGIA Capacità di far accadere le cose, impegno e
motivazione
3) CORPORATE IDENTITY Interiorizzazione di Vision, Mission e Valori
Aziendali
4) CORPORATE IMAGE Percezione interna ed esterna dell’Azienda
5) INNOVAZIONE Capacità di cambiare gli schemi ed i modelli passati
6) CAPITALE INTELLETTUALE Know-how + capacità di apprendimento
7) COMPETENZA EMOTIVA Saper trasformare le emozioni in energia positiva
8) CUSTOMER SATISFACTION Livello di soddisfazione del cliente esterno

21. Il cambiamento
ALCUNI UOMINI VEDONO LA REALTÀ
E SI DOMANDANO:
PERCHÉ?
ALTRI SOGNANO COSE MAI ESISTITE
E SI CHIEDONO:
PERCHÉ NO?
G.B. Shaw

22. Vedere il futuro
Se vuoi un anno di prosperità,
fai crescere il grano
Se vuoi dieci anni di prosperità,
fai crescere gli alberi
Se vuoi cento anni di prosperità,
fai crescere le persone
Proverbio cinese

23. Bisogni e valori
Se si vuole che i collaboratori accettino e condividano gli
obiettivi aziendali, è necessario che questi siano in grado di
soddisfare i bisogni individuali e siano coerenti con i valori
personali.
Se c’è discordia tra i bisogni dell’organizzaione e quelli
espressi dai suoi membri, questi ultimi cercheranno di
soddisfarli al di fuori.
Da qui nasce l’Empowerment: poca pressione, controllo
gerarchico distaccato, reazioni non punitive in caso d’errore.

24. Le parole del cambiamento
- RAPIDITÀ E CREATIVITÀ
- CAOS CONTROLLATO
- NON LINEARITÀ, MA PARADOSSI
- POCA BUROCRAZIA, GRANDE ELASTICITÀ
- CAUTELA VERSO LA IPERORGANIZZAZIONE
- CRESCERE DESTRUTTURATI
- STRUTTURE SNELLE E GESTIONE PER PROCESSI

25. Le parole del cambiamento
- ”LESS IS MORE” CULTURE
- MULTIDIMENSIONALITÀ STRATEGICA
- AUTONOMIA, IMPRENDITORIALITÀ, AUTO-
ORGANIZZAZIONE
- BASSE DIFFERENZE DI STATUS
- POTERE PROFESSIONALE E NON POSIZIONALE
- CONFINI ORGANIZZATIVI DIVERSI DAI CONFINI
SOCIETARI

26. Le parole del cambiamento
- COLLANTE FATTO NON DI REGOLE E PROCEDURE,
MA DI CULTURA CONDIVISA
- PEOPLE CENTERED
- VALORI SOLIDI, MA TOLLERANTI
- LEADERSHIP CARISMATICA
- SPIRITO DI SQUADRA
- CAMBIAMENTO INCREMENTALE
- COMMITMENT GLOBALE E A CASCATA

27. Tecniche per il change
management
CONDIVISIONE
FORMAZIONE
CONOSCENZA
SENSIBILIZZAZIONE
GRUPPI DI AUTO DIAGNOSI
RACCOLTA DI INFORMAZIONI