Researching the essence of Projects and Management

1. Z.PM 2.0
Lo Zen (禅) del Project Management:
alla ricerca dell’essenza dei Progetti e del Management
Fabio Malpezzi

2. ?Zen ?
?Project ?
?Management ?

3. Lo ZenRicerca l’essenziale, la reale natura della cose, un punto di equilibrio in un sistema fluido e dinamico
È la stintesi di insegnamento (Sanzen), pratica (Koan) e illuminazione (Satori), è la consapevolezza delle singole parti della vita in un unico percorso

4. Progetti? Cosa sono
Alcune loro caratteristiche
•Limite temporale: inizio e fine definiti
•Prevedono una consegna del «prodotto»ai clienti e/o agli utenti
•Tipicamente coinvolgono competenze e risorse eterogenei/differenziati
•Si svolgono in un ambiente caratterizzato dall’incertezza

5. L’ambiente
•Tempo: del sistema che lo modifica anche indipendentemente dal progetto
•Cliente: la persona o l’azienda che paga per il progetto
•Gli Utenti: Le persone che utilizzano i risultati del progetto. In alcuni casi il Cliente e l’Utente possono essere la stessa persona
•Fornitore: chi fornisce le competenze/risorse per realizzare il progetto

6. Le entitàcoinvolte
•Le risorse, necessarie per la realizzazione del prodotto
•Il servizio/prodotto da realizzare
•Tempo del progetto che deve essere limitato e definito

7. Un progetto = Un sistema dinamicoe complesso
•Per sistema dinamicosi intende un sistema il cui stato attuale dipende da tutti gli accadimenti precedenti
•Per sistema complessosi intende un sistema il cui stato non dipende dalla somma dei singoli attributi
?

8. Un sistema complesso
Sistema che ha almeno una o più delle seguenti caratteristiche:
•Caotico.Ad una piccola variazione degli elementi iniziali corrisponde una grande differenza nei risultati
•Adattativo.Un sistema in grado di adattarsi, cambiare al modificarsi delle condizioni esterne.
•Non Lineare.Gli attributi dei singoli elementi non consentono di spiegare il comportamento del sistema
Le relazioni tra gli elementi devono essere osservate nel loro insieme e l’estrapolazione delle dinamiche è un’operazione scorretta (possono verificarsi inversioni di tendenza – «cambiamenti di FASE»)
Spesso si assiste alla presenza di Fenomeni Emergenti

9. •Esempi di sistemi complessi
–Traffico automobilistico cittadino
–Andamenti economici
–Previsioni meteo
–L’uomo
•Il contestosi evolve in modo stocastico(per probabilità di accadimenti) e complesso(non lineare) per cui non è possibile modellare in modo deterministico ma solo per simulazioni
(Questo spiega abbastanza bene perché i GANTT e gli altri strumenti di programmazione devonoessere ritarati in continuazione…. )
•Tecniche di simulazione come la System Dynamics (definizione di un sistema fatto di flussi e di stock) o la Simulazione per Agenti (interazione di agenti) non hanno carattere predittivo, evidenziano la dinamiche che probabilmentesi svilupperanno
•Quando è utile utilizzare queste tecniche di simulazione? Sono tecniche costose e difficili da utilizzare quindi dipende dalla Durata, Onerosità, Complessità, dai Rischi del sistema

10. Manager
NelsonMandela(ancheseèmoltoriduttivoclassificarlointalmodo…)
Fualungounodeileaderdelmovimentoanti-apartheidedebbeunruolodeterminantenellacadutaditaleregime,purpassandoincarceregranpartedegliannidell'attivismoanti- segregazionista.ProtagonistainsiemealpresidenteFrederikWillemdeKlerkdell'abolizionedell'apartheidall'iniziodeglianniNovanta,venneelettopresidentenel1994,nelleprimeelezionimultirazzialidelSudafrica,rimanendoincaricafinoal1999.Ilsuopartito,l'AfricanNationalCongress(ANC),èrimastodaalloraininterrottamentealgovernodelpaese.
http://it.wikipedia.org/wiki/Nelson_Mandela

11. Le capacità di un buon Managersecondo il mio modestissimo parere…
•Spiccate capacità di Negoziazione
•grande determinazionema nessuna cattiveria
•sapere gestire lo stress, se non si gestisce si è condizionati dall’immediato. Le decisioni devono avere una visione di lungo periodo. Chi deve prendere decisioni non le può prendere solo sugli stimoli dell’immediato.
•sapere valutare le persone(cosa difficilissima)
•sapere comunicare con efficacia
•Conoscere le lingue parlate del Cliente, del Fornitore e dell’Utente

12. L’importanza dell’Interpretazione
•La cosa più importante per gestire bene un problema complesso, non è la sua pianificazione (che è comunque la base del lavoro) ma la sua Interpretazione.
•Come una persona arriva ad una Decisione/Interpretazione?
–Tramite l’Esperienza. Usare gli errori per imparare. La conoscenza deriva dall’esperienza. Non bisogna aver paura di sbagliare.
–Es. Enzo Ferrari: “armadio degli errori”, ovvero una vetrina a vista nella quale erano conservati pezzi difettosi, risultato di un processo di costruzione sbagliato o simbolo di una cattiva performance in gara, all’insegna del motto “Sbagliando s’impara” e del desiderio di sperimentazione e miglioramento.
Come si interpreta la realtà:
–Utilizzando un sistema dei valori, di scelte istintiveedi scelte razionali
•Inoltre è importante avere:
–Capacità di relazionarsi con le persone (gestire il consenso o il conflitto)
–Disporre di tecniche e strumenti per avere una rappresentazione efficace del sistema

13. Comunicazione

14. Per comunicare con efficacia
•E’ necessario comprendere i valori degli interlocutori
•Neutralizzareo sfruttare (in modo etico) per i propri fini le «suggestioni del contesto»
•Aver chiaro gli Obiettivie Comprendere bene il contestoe le sue possibili evoluzioni.
•Ilcontestosievolveinmodostocastico(perprobabilitàdiaccadimenti)ecomplessopercuinonèpossibilemodellareinmododeterministicomasolopersimulazioni

15. I Valori

16. I Valori –produco fichi o spine?
•Essi rappresentano ciò che è Bene per noi, ciò che è Giusto, ciò che è Sublime fare, dire, pensare per noi e per gli altri. Rappresentano la nostra anima.
•I valori permettono di sviluppare una identità, definiscono una personalità, ci identificano.
•Possono essere personali, aziendali o di un gruppo di persone (di progetto)
•Attenzionea ciò che produce il comportamento. Dietro i comportamenti si trovano i valori reali delle persone o delle organizzazioni. I Valori influenzano i comportamenti quotidiani.
Matteo 7, 16-17: 16Dai loro frutti li riconoscerete. Si raccoglie forse uva dalle spine, o fichi dai rovi?17Così ogni albero buono produce frutti buoni e ogni albero cattivo produce frutti cattivi;18un albero buono non può produrre frutti cattivi, né un albero cattivo produrre frutti buoni.

17. ScelteKahneman
•Daniel Kahnemanè unopsicologo, vincitore, insieme aVernon Smith, delPremio Nobel per l'economianel2002«per avere integrato risultati della ricerca psicologica nella scienza economica, specialmente in merito al giudizio umano e alla teoria delle decisioni in condizioni d'incertezza»
•Ha dimostrato che nella nostra mente ci son due sistemi che collaborano da lui chiamati Sistema 1e Sistema 2, uno responsabile dei pensieri veloci, l’altro di quelli lenti
•Pensieri lenti e velocisi propone di mostrare che raramente le scelte umane sono dettate esclusivamente dalla razionalità, anche quando sembrano molto, molto ben ponderate.
•Difatti, una grossa componente delle decisioni che prendiamo tutti i giorni deriva dagli stimoli dettati del cosiddetto Sistema 1della mente, istintivo e veloce, piuttosto che dal Sistema 2, quello lento che dà suggerimenti fondati su fatti concreti elaborati con razionalità

18. Nelle nostre azioni quotidiane ognuno di noi è continuamente guidato dall’alternanza di questi due sistemiche si influenzano a vicenda: infatti il primo dà elementi al secondo per decidere e il secondo con la ripetizione modifica il primo
•Riconoscere il funzionamento di questi due sistemi e le loro sinergie è di fondamentale importanza ai fini della assunzione di decisioni.
•Ad esempio, dal momento che il sistema 2 è pigro e si attiva molto più lentamente, il rischio è che la lettura superficiale di un contesto guidata dal solo sistema 1 ci porti ad azioni sbagliate e potenzialmente pericolose.
•Il sistema 1 può infatti generare impressioni e sensazioni immediate che, in assenza di attivazione del sistema 2, tendono a trascurare dubbi e ambiguità di fondo e ad essere ciechi di fronte alle eventuali interdipendenze della situazione in cui ci si trova. Questo può portare a trasformare le sensazioni e impressioni immediate in credenze consolidate che portano ad un determinato corso d’azione in maniera pressoché automatica.

19. La nostra mente è come un campo di grano si creano sentieri difficilmente modificabili

20. Intuito vs Ragionamento
•Di fatto prendiamo la maggior parte delle nostre decisioni “senza pensarci”, usando l’intuito
•Costituisce spesso il modo più economico, più veloce e più efficace per prendere una decisione
•Tuttavia vi sono situazioni in cui l’intuito inganna, in particolare quando c’è bisogno di:
–mantenere coerenza tra più decisioni
–sottrarsi a manipolazioni dei “venditori di illusioni”
–influire su sistemi complessi / dinamici
–operare in ambienti competitivi
–…

21. Suggestioni del pensiero veloce

22. Suggestioni del pensiero veloceKanhemanle ha così classificate
1.Associazione mentale
2.Facilità / Fluidità
3.Causalità Percepita
4.Emotività
5.Sostituzione
6.Probabilità Percepita
7.Ancoraggio
8.Autorità
9.Stereotipo
10.Caso Esemplare

23. Alcuni esempi
A pranzo quando si ordina
•Ancoraggio
•Autorità
•Associazione mentale
In una riunione di condominio
•Ancoraggio
•Autorità
•Stereotipo
•Facilità

24. Organizzazione

25. Importanza dell’organizzazione
•E’ importante gestire/controllare la complessità tramite una adeguata organizzazionein quanto questa ci fornisce le informazioni e il modello interpretativo che via via ci è necessario.
•Esempio di un orchestra Jazz:
–Ognuno libero all’interno di regole date dallo strumento e dalla musica che suona
–Ognuno in ascolto degli altri

26. Comprendere il Contestodove si sta suonando e cosa
•Per avere una visione globale bisogna avere chiaro leEntità coinvolte, Gli obiettivi del progetto che potrebbero evolvere nel tempo, Lo stato di avanzamento delle attività
•Avere a disposizione uno strumento (tecnica) che permetta di
–Coinvolgere nel processo decisionale le persone corrette
–Avere costantemente le giuste informazioni di progetto
–Prendere decisioni con tempismo
•Disporre di Indicatori che permettono una sua gestione ai punti di controllo (milestone) dove si comprendono i risultati parziali, ma significativi e che diano la possibilità di correzione. Si possono raggruppare per tipo: Tempi, Costi, Qualità, Ambito, Rischi, Benefici

27. Le quattro Visioni
1.Produzione o del Fornitore
2.Commerciale o del Cliente
3.Dell’Utente
4.Consulente Esperto (visione esterna)

28. Tradeofftra Cliente il Fornitore
•Attenzione che i contenuti del progetto spesso differiscono tra la logica del cliente e quella produttiva. Non sempre le specifiche dichiarate dal Cliente sono coerenti con quelle percepite dal Fornitore
•Spesso l’utente non è coinvolto adeguatamente o non ha le competenze per prevedere cosa gli servirà
•Lo stato di avanzamento di un progetto deve confrontare le attività svolte con quello che vuole il cliente. Da cui la necessità:
–di un sistema organizzativo e di controllo che tenga conto del cliente e dell’utente
–che si sia un raccordo sistematico tra la vista commerciale e quella produttiva (Client Manager vs. Product Manager). Nessuna delle due deve prevalere.

29. Attenzione!!! Regole empiriche ma estrematamene importanti
•Non far corrisponderenellastessapersona iruolidi clientee fornitorein quantoè micidialeper ilprogetto.
•Un esempio:
–ilconflittodi interessi
–la corruzionee idannicheprovoca
•Attenzione a non giocareilruolodiManager di Progettoassiemead altri.

30. Lo strumento
•Gli strumenti di Project Management sono stati studiati a lungo:
–PMI
–Prince2
–Lean Project Management
–...
•A mio parere non c’è lo strumento giusto a priori, dipende dalla natura e dalle dimensioni del progetto.
•In generale va bene qualunque cosa che permetta di decidere avendo una visione chiara di:
–Entità coinvolte
–La giustificazione del progetto che potrebbe evolvere nel tempo
–Lo stato di avanzamento delle attività in relazione allo stato di avanzamento dei costi
–Verifica e gestione dei rischi di progetto

31. Predizione o Pianificazione? C’è differenza?
•Si predice con il «sistema 1» e si pianifica con il «sistema 2»
•Un progetto soprattutto se ampio e con risultati attesi non precisi non è stimabile con precisione a priori
•Per Pianificare si devono scomporre tutte le attività necessarie in sotto obiettivi e ogni sotto obiettivo in attività sufficientemente semplici da essere stimabili a priori.
Pianificare è sempre possibile? Non sempre è chiaro cosa si vuole ottenere.
Spesso gli obiettivi cambiano in funzione di quanto si ottiene nel mentre.
E’ utile il concetto di Budget

32. Budget
Si può riassumere in un concetto calcistico di:
•Palla lunga e pedalare!
Si definiscono i macro obiettivi, le macro risorse, si allacciano le cinture e ci si lancia… ovviamente diventa importante il sistema di misura e controllo (il paracadute)

33. Ridurre la complessità
Suddividere per fasi e per pezzi e Consegnare il più velocemente possibile*
La velocità con cui si realizza è importante perché:
•Quanto prima il prodotto finale viene fornito senza difetti considerevoli, tanto prima possono essere ricevuti i feedback, ed inseriti nella prossima iterazione.
•Quanto più corte sono le iterazioni, tanto migliore sarà la formazione e la comunicazione all'interno del team e la sua capacità di realizzazione.
* Il meglio è nemico del bene (Voltaire). Aforisma utile anche nella gestione dei progetti

34. Work Break down Structure
Perché è utile?
•Permetteunabuonaorganizzazione
•Aiutaad assegnarele responsabilità
•Mostraipuntidi controlloe le tappedi progetto
•Permetteunastimapiùaccurate deitempi, deicostie deirischidi proggeto
•Contribuiscea spiegareilprogettoaglistakeholders
Come si costruisce?
•Si inizia col definire che cosa deve essere realizzato
•Lo si scompone iterativamente sino a descrivere i singoli pezzi che lo compongono
•Quando ci si ferma?
–Quando una parte può essere facilmente stimata e controllata
Attenzione a non essere troppo analitici
•Una struttura di lavoro (WBS) è usata per suddividere un progetto in componenti facilmente gestibili che possono essere stimate e controllate.

35. Visualizzazioni di una WBS

36. Kanban
I cartellini kanbansono stati ideati per rappresentare il numero di contenitori di materiali che scorrono avanti e indietro tra l'area del fornitore e quella dell'utilizzatore.
Permette di:
•Visualizzare il flusso di lavoro
•Limitare il Work-in-Progress
•Misurare e gestire il flusso

37. Cercare di decidere il più tardi possibile
•Dato che lo sviluppo di un progetto è sempre associato con qualche incertezza, i risultati migliori dovrebbero essere raggiunti con un approccio basato sulle opzioni, rinviando le decisioni il più possibile fino a che non possono essere assunta sulla base di fatti e non su previsioni ed ipotesi incerte.

38. Controllo e Misurazione
LeMetriche di Progettorappresentano un insieme di indicatori volto a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili critiche delprogetto:
–Scopo: la definizione di che cosa è il progetto, di che cosa deve essere realizzato e di che cosa non deve essere incluso.
–Tempo: la gestione del tempo nel progetto, la misurazione degli stati di avanzamento, la gestione degli imprevisti, la ripianificazione.
–Qualità: la guida del gruppo affinché il lavoro prodotto soddisfi i livelli di qualità definiti; le modalità per misurare la qualità; la potenza e i limiti delle metriche.
–Rischi: la valutazione e la gestione del rischio in un progetto.
–Costi: la valutazione e il monitoraggio dei costi diretti e indiretti in un progetto.

39. Controllo e Misurazione
•Quanto devo controllare un progetto?
•Il controllo ha un costo, per cui bisogna misurare nel modo più leggero possibile, mentre si produce bisogna generare anche le misure, in relazione alla complessità del progetto, ai rischi e alla possibilità di migliorare.
•Misurare e Verificare serve a:
–Guidare verso la meta il progetto
–Gestire i rischi
–Imparare e migliorare

40. Ecco gli ingredienti una buona gestione di progetto
Il procedimento sta a voi…