В книжках мы читаем красочные описания того, как здорово живется в мире agile. Как все делается вовремя, никто не отвлекает от интересной работы, никто не требует на скорую руку воздвигнуть пирамиду Хеопса с костылями в качестве основного строительного материала.
На тренингах нам даже удается попробовать и поверить в то, что все это работает и достижимо в рамках отдельно взятой реальности. А потом мы возвращаемся на свои рабочие места и... Ну, вы и сами прекрасно знаете, как оно бывает потом.
Внедрение Agile - это не просто изменение процессов. Это - изменение культуры. Это - новая глава в истории компании. Это - изменение отношения к бизнесу. И многие из вас были свидетелями колоссального сопротивления и напряжения, сопутствующего этим изменениям.
Не важно, кто вы при этом - CEO, технический директор, Agile-коуч. Высокое сопротивление и колоссальное напряжение - это ваша среда. И вы в этой среде - Трансформатор. Как быть Трансформатором? Какие знания, умения и навыки позволяют совершать изменения? Мешают ли сопротивление и напряжение на самом деле? Как не перегореть в этом поле?
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
В книжках мы читаем красочные описания того, как здорово живется в мире agile. Как все делается вовремя, никто не отвлекает от интересной работы, никто не требует на скорую руку воздвигнуть пирамиду Хеопса с костылями в качестве основного строительного материала.
На тренингах нам даже удается попробовать и поверить в то, что все это работает и достижимо в рамках отдельно взятой реальности. А потом мы возвращаемся на свои рабочие места и... Ну, вы и сами прекрасно знаете, как оно бывает потом.
Внедрение Agile - это не просто изменение процессов. Это - изменение культуры. Это - новая глава в истории компании. Это - изменение отношения к бизнесу. И многие из вас были свидетелями колоссального сопротивления и напряжения, сопутствующего этим изменениям.
Не важно, кто вы при этом - CEO, технический директор, Agile-коуч. Высокое сопротивление и колоссальное напряжение - это ваша среда. И вы в этой среде - Трансформатор. Как быть Трансформатором? Какие знания, умения и навыки позволяют совершать изменения? Мешают ли сопротивление и напряжение на самом деле? Как не перегореть в этом поле?
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Трудные диалоги. Описание программы (SmartValues)SmartValues
«Трудные диалоги» – это двухдневный тренинг, в результате которого участники приобретают навыки ведения открытого конструктивного диалога на всех уровнях организации, в ситуациях, когда ставки высоки, существуют противоположные позиции и вовлечены сильные эмоции. Научившись говорить так, чтобы быть услышанным (и воодушевляя окружающих действовать подобным образом), участники смогут выявлять лучшие идеи, принимать наиболее эффективные решения и согласованно осуществлять их в организации.
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в немScrumTrek
Ок, мы внутри, что теперь? Этот вопрос посещает каждого трансформатора, который попадает в новый проект. Кто-то ищет ответ на него в опыте прошлых проектов, кто-то пытается найти подсказки в исследовании нового окружения, кто-то собирает ожидания заинтересованных лиц и пытается как-то состыковать их с реальностью Это непросто, часто страшно, порой стыдно, а еще вас почти все время в чем-то обвиняют :) Хочется определенности, ответов на незаданные вопросы, готовых сценариев. Но правда такова, что их нет. И не будет. В этот раз я хочу поговорить с вами о том, как развиваются компании, какими бывают модели участия трансфморатора в этом развитии, способах исследования организационной среды, а также о навыках самоподдержки. Теория, цитаты, шутки, байки из склепа, вот это вот все. Если вы Agile-коуч, Scrum-мастер, менеджер или просто работаете в компании, которая активно развивается приходите, будет интересно!
Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
Многие компании пытаются "работать по Agile", "внедрить Agile" и вообще сделать все "как надо". Но получается не у всех.
Как всегда - все дело в людях. Они вынуждены меняться, приспосабливая свое мышление к Agile, например к Scrum и scrum-мастер часто оказывается не готов к той групповой динамике, которая возникает по ходу трансформации. Это может привести к печальным последствиям.
Я расскажу о том, что scrum-мастеру важно учитывать и знать при работе с группой, как формируются взаимосвязи в команде, и как групповая динамика влияет на эффективность команды.
AGILE-контакты между клиентами и агентствами: готов ли рынок к этомуNew Strategies Group
Известно ли вам что-то о AGILE? И как данный, мало кому известный термин, может изменить работу вашего бизнеса? Если нет, тогда вам обязательно стоит ознакомиться с данным материалом
Внедрение Agile на разных этапах развития компанииAskhat Urazbaev
Адизес сравнивает развитие организации с взрослением человека – от стадии ухаживания и зачатия до самой смерти. На разных этапах требуется по разному управлять компанией.
В последнее время (с приходом Lean) гибкие практики выходят на уровень управления организацией. Однако, как показывает опыт (сын ошибок трудных), тот Agile, который подходит молодой, полной надежд организации может совсем не подойти покрытой шрамами и растерявшей все свои зубы компании.
Мы поговорим о том, какие потребности в проектном управлении есть у компании на разных этапах ее развития, когда имеет смысл применять Agile, когда это опасно и рассмотрим несколько практических советов по управлению проектами.
Дмитрий Максимов, управляющий партнер группы компаний «Медиасфера»
Почему весь продвинутый бизнес в мире сегодня переходит на светлую сторону – на Agile?
Как Agile-маркетинг позволяет показывать чудеса результативности в кратчайшие сроки?
Какие маги нужны в компании или агентстве для реализации Agile-маркетинга?
Agile – волшебная пилюля? Что необходимо для успешного внедрения.
Чудо-кейс: повышаем эффективность рекламного бюджета в 7 раз за полгода!
Саморазвивающаяся организация — возможно ли этоHRedu.ru
Саморазвивающаяся организация — почти фантастика прошлых лет, но реальность сегодня. На вебинаре мы обсудим, как создать систему, которая способствует обучению и развитию внутри компании, как эту систему поддерживать, и как зарабатывать на результатах ее деятельности.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Facebook: http://facebook.com/hreduru
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/
Трудные диалоги. Описание программы (SmartValues)SmartValues
«Трудные диалоги» – это двухдневный тренинг, в результате которого участники приобретают навыки ведения открытого конструктивного диалога на всех уровнях организации, в ситуациях, когда ставки высоки, существуют противоположные позиции и вовлечены сильные эмоции. Научившись говорить так, чтобы быть услышанным (и воодушевляя окружающих действовать подобным образом), участники смогут выявлять лучшие идеи, принимать наиболее эффективные решения и согласованно осуществлять их в организации.
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в немScrumTrek
Ок, мы внутри, что теперь? Этот вопрос посещает каждого трансформатора, который попадает в новый проект. Кто-то ищет ответ на него в опыте прошлых проектов, кто-то пытается найти подсказки в исследовании нового окружения, кто-то собирает ожидания заинтересованных лиц и пытается как-то состыковать их с реальностью Это непросто, часто страшно, порой стыдно, а еще вас почти все время в чем-то обвиняют :) Хочется определенности, ответов на незаданные вопросы, готовых сценариев. Но правда такова, что их нет. И не будет. В этот раз я хочу поговорить с вами о том, как развиваются компании, какими бывают модели участия трансфморатора в этом развитии, способах исследования организационной среды, а также о навыках самоподдержки. Теория, цитаты, шутки, байки из склепа, вот это вот все. Если вы Agile-коуч, Scrum-мастер, менеджер или просто работаете в компании, которая активно развивается приходите, будет интересно!
Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
Многие компании пытаются "работать по Agile", "внедрить Agile" и вообще сделать все "как надо". Но получается не у всех.
Как всегда - все дело в людях. Они вынуждены меняться, приспосабливая свое мышление к Agile, например к Scrum и scrum-мастер часто оказывается не готов к той групповой динамике, которая возникает по ходу трансформации. Это может привести к печальным последствиям.
Я расскажу о том, что scrum-мастеру важно учитывать и знать при работе с группой, как формируются взаимосвязи в команде, и как групповая динамика влияет на эффективность команды.
AGILE-контакты между клиентами и агентствами: готов ли рынок к этомуNew Strategies Group
Известно ли вам что-то о AGILE? И как данный, мало кому известный термин, может изменить работу вашего бизнеса? Если нет, тогда вам обязательно стоит ознакомиться с данным материалом
Внедрение Agile на разных этапах развития компанииAskhat Urazbaev
Адизес сравнивает развитие организации с взрослением человека – от стадии ухаживания и зачатия до самой смерти. На разных этапах требуется по разному управлять компанией.
В последнее время (с приходом Lean) гибкие практики выходят на уровень управления организацией. Однако, как показывает опыт (сын ошибок трудных), тот Agile, который подходит молодой, полной надежд организации может совсем не подойти покрытой шрамами и растерявшей все свои зубы компании.
Мы поговорим о том, какие потребности в проектном управлении есть у компании на разных этапах ее развития, когда имеет смысл применять Agile, когда это опасно и рассмотрим несколько практических советов по управлению проектами.
Дмитрий Максимов, управляющий партнер группы компаний «Медиасфера»
Почему весь продвинутый бизнес в мире сегодня переходит на светлую сторону – на Agile?
Как Agile-маркетинг позволяет показывать чудеса результативности в кратчайшие сроки?
Какие маги нужны в компании или агентстве для реализации Agile-маркетинга?
Agile – волшебная пилюля? Что необходимо для успешного внедрения.
Чудо-кейс: повышаем эффективность рекламного бюджета в 7 раз за полгода!
Саморазвивающаяся организация — возможно ли этоHRedu.ru
Саморазвивающаяся организация — почти фантастика прошлых лет, но реальность сегодня. На вебинаре мы обсудим, как создать систему, которая способствует обучению и развитию внутри компании, как эту систему поддерживать, и как зарабатывать на результатах ее деятельности.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Facebook: http://facebook.com/hreduru
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 16:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2813.html
Мы рассмотрим простую и мощную модель лидерства, дающую возможность серией точных касаний придавать ускорение развитию как человека, так и команды и организации в целом.
Что это за точки приложения:
- работа на уровне смыслов и развитие метанавыков,
- целеполагание и мотивация,
- обучение и наставничество,
- преодоление прокрастинации и производительность труда.
...
Воркшоп по управлению командой проекта в Академии ПВТAliaksei Minkevich
Наша презентация с ВОРКШОПА ПО УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 29 января в 19.00
Лидеры компании Juno поделятся с вами собственным опытом по следующим темам:
Как набирать и развивать команду проекта
Какие шаги проходит группа людей во время создания команды
Инструмент “Устав Команды”
Управление командой проекта
Обратная связь
Урегулирование конфликтов
Решение проблем
Принятие решений
Делегирование
Практика внедрения методологий показала, что компании спустя рукава пытаются приобщиться к результативным техникам. За десятки лет внедрения разных методологий и стандартов, накопился опыт как саксесс стори, так и факап стори. Почему не получается внедрить гибкие методологии? Многие компании уж очень сильно педалируют Agile, Scrum, не отдавая себе отчет в том, что это не просто "сделай 1-2-3"! Смотрим презентацию! Здесь описаны основные эффекты, которые должны знать все, кто внедряет гибкие методологии. Прокачайте своего скрам мастера в психологии и повысьте эффективность!
И руководителя тоже надо прокачать...
Нельзя внедрить часть методологии, без понимания основ - что из чего проистекает :)
cmcons.com
anovichkov.msk.ru
Процесс внедрения Agile - это процесс приобретения людьми новых навыков. Как лидер может помочь команде успешно пройти через кризисы, помочь выработать новые привычки, и создать самоорганизующуюся команду?
В этом докладе я пытаюсь ответить на этот вопрос.
Аудит потенциала команды управления с помощью уникального метода ЛДП. Вебинар знакомит с инструментами Модели Развития Лидерства (Harthill Leadership Development Framework, LDF) которые позволяют получить представление о том, насколько управленческие способности отдельного менеджера или команды соответствуют уровню сложности стоящих перед ними задач.
Тренинг "Менеджер: искусство управления людьми" - это 7-дневный курс развития менеджерских навыков "Тренинг-студии Евгения Галая".
Мы разработали эту программу года 3 назад и экспериментировали с её проведением и наполнением на протяжении нескольких десятков групп. В «Тренинг-студии Евгения Галая» у нашей команды появилась замечательная возможность сделать программу идеально сбалансированной в системе координат «количество информации - количество практики».
Сегодня «Менеджер: искусство управления людьми» - это 7-дневный курс, который будет особенно полезен руководителям младшего и среднего звена. Мы сделали упор на практичность и инструментальность курса.
Вот три идеи, которые точно отражают ценность данного тренинга:
1) «Даем рыбу, но учим пользоваться леской» - понимая, что тренинг должен быть результативным, мы дадим готовые инструменты работы на каждом этапе цикла менеджмента, который можно использовать в своей работе сразу после занятия, но основной упор сделаем на тренировку менеджера созданию собственных инструментов;
2) «Все включено, все учтено» - сотрудник получит самую полную информацию о том, что делать с людьми на каждом этапе менеджмента, что-то подробно (с проработкой), что-то ознакомительно (с подсказкой, где и как изучить глубже);
3) «Гарантируем результат» - «Тренинг-студия Евгения Галая» дает 6 месяцев гарантийной поддержки переданных знаний: помощь в адаптации и применении полученных знаний на рабочем месте, помощь в решении сложных управленческих кейсов, подготовка индивидуального плана развития 1 из навыков.
Мы гордимся нашим продуктом и будем рады им поделиться!
Программа тренинга "Менеджер: искусство управления людьми"
Agile компетенции
1. “Agile” это что-то новое и или
хорошо известное старое:
компетенции Agile менеджера
Наталья Хаметдулова
HRD
2. Компетенции
• Стремление к
результату
• Планирование
• Построение
эффективной
организации
• Стратегическое
мышление
• Лидерство• Коммуникабельность
• Готовность к
изменениям
• Построение
команды
• Развитие людей
• Ориентация на
клиента
3. Agile это
Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-
методы) — серия подходов к разработке программного обеспечения,
ориентированных на использование итеративной разработки,
динамическое формирование требований и обеспечение их
реализации в результате постоянного взаимодействия внутри
самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов
различного профиля.
15. Быть открытым
из Ценностей Яндекса
• При принятии решений мы открыты к общению и обсуждению.
Практически любые решения – результат обсуждений, иногда
даже излишне длинных. Зато это обеспечивает взвешенность
решений.
• В Яндексе отсутствует жесткая субординация. Принято
договариваться, а командовать и приказывать не принято.
• Общаться могут все со всеми, вне зависимости от уровня или
подразделения того или иного сотрудника
16. История Agile
Подход впервые описали Хиротака Такэути[1] и Икудзиро Нонака[2] в
статье The New Product Development Game (Гарвардский Деловой
Обзор[3], январь-февраль 1986).
Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие
команды из специалистов различного профиля, обычно систематически
производят лучшие результаты, и объяснили это как «подход регби».
17. Самоуправляющиеся команды
Характеристики Команда
Решение поставленных
задач
Люди совместно решают задачи и получают удовлетворение от
совместной работы.
Отношение к
результатам работы
Ориентация, в равной степени, и на конечный результат, и на процесс его
достижения.
Лидерство Лидерские функции разделены между членами команды
Используемый тип
принятия решений
Преобладает решение вопросов (особенно тех, которые непосредственно
касаются всех) через достижение конценсуса.
Вариант 1: все соглашаются с принимаемым решением;
Вариант 2: те, кто не согласен, не выступает против, тем самым решение
не блокируется.
Отношение к ошибкам Ошибки воспринимаются, как повод для развития и роста.
18. Характеристики Команда
Отношение к конфликтам Конфликты (при их возникновении) открыто признаются. Решение
конфликта – осознанный шаг, важность которого разделяют все члены
команды.
Чувства Чувства проявляются открыто, независимо от их («позитивной» или
«негативной») окраски.
Цели Цели – индивидуальные и общегрупповые – ясны и понятны всем
членам команды.
Информация Информация распространяется открыто и осознанно. Скорость её
распространения в команде может служить одним из индикаторов
эффективности совместной работы.
Доверие и поддержка Доверие к другим и поддержка носят осознанный и открытый характер,
основываются на понимании и учёте индивидуальной компетентности и
мотивации к работе.
Самоуправляющиеся команды – 2
20. Отпускать контроль и доверять
другим
• Потребность в авторствовании и потребность в
совместном труде (Маркс, Секацкий, Рифкин…)
• Возможности для авторства (фрилансинг, стартапы…)
21. Ошибаться и призвать ошибки
• 3 роли:
Product Owner, Scrum Master, Development team
• 3 артефакта:
Product Backlog, Sprint Backlog, Increment
• События:
Sprint Planning, Sprint, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective
SCRUM – метод гибкой разработки
22. Широкий кругозор и поддержания
уровня информированности
• Например, биоинженерия
• Быть экспертом в одном деле это уже нас обокрали (Секацкий)
• Много бесплатного образования
• Много обучения от экспертов
• Много конференций про любые темы
• Много сообществ
FоMO – Fear of missing out
23. Agile
компетенции
• Быть гибким
• Ошибаться и
признавать свои
ошибки
• Широкий кругозор и
поддержание
уровня
информированности
• Отпускать
контроль и
доверять другим
• Открыто достигать
договоренностей
Все умерло научно обоснованное занчение стартегии.
ВУКА – не надо пытаться придцмывать новое. В мире хаоса новое это старое. Новое и старое это одно и тоже. Раньше считалось, что новое появлется когда исчезает старое. Важно актуальное. Это единственное что есть. Прошлого нет. Прошлое и настоящее одно и то же. Не думать обудущих потребнстях, а о текущих.
Выводы: не нужна экономика внимания А экокнмика участия. Клменты хотят участовать в том что делается производится.
Боимся больших катастроф. Рухнет экономика, цунами, что то страшное. А терия хаоса говоприт, что масштаб не так важен а мелкие события изменяют сильнее. Все посроено на мелких дейтсвий и идей.
Динамичный, неорпределенныный сложный и ноднозначно трактуемый
Стратегия – потому что все может измениться
КПЭ – потому что это долгосрочное. Работает среднесрочные договоренности, т.е. действуем малыми шагами
Наша мотивация команд
Alibaba Group ведёт свою историю с 1999 г. Именно тогда бывший учитель английского языка Джек Ма и группа его компаньонов запустили сайт www.alibaba.com. Этот интернет-ресурс был создан для интернет-торговли малого и среднего бизнеса. Со временем ресурс развивался и в настоящее время превратился в крупнейший в мире онлайн-маркетплейс.
Отдельное ответвление в виде Aliexpress.com было запущено весной 2010 года.